Agile Belegschaft im Einkauf – Eine Methode zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Beschaffung

Chapter
Part of the Advanced Studies in Supply Management book series (ASSM)

Abstract

Beispielloser, unablässiger und mehrheitlich unvorhersehbaren Wandel prägen heutzutage unternehmerisches Handeln. Es verwundert daher nicht, dass Vertreter aus Theorie und Praxis auf der Suche nach neuen und besseren Wegen der Strategie, der Organisation und des Agierens am Markt sind (Shafer et al., 2008, S. 4). Der Ansatz der Forschung impliziert die zeitnahe Adaption vielfältiger Veränderungen. Unternehmen müssen einerseits in der Lage sein, ihr Kerngeschäft langfristig erfolgreich zu gestalten und andererseits die Fähigkeit besitzen, mit innovativen Geschäftsbereichen vorauszudenken – kurzum, Unternehmen sollten agil sein. Problematisch ist, dass Unternehmen nur so agil sein können, wie auch ihre Belegschaft in der Lage ist, strategisch auf zukünftige Unsicherheiten jeglicher Art zu reagieren oder im Vorhinein anhand von Frühwarnindikatoren Veränderungen wahrnehmen zu können. Diese Fähigkeit wird als agile Belegschaft bezeichnet und bildet ein zentrales Kriterium für den Unternehmenserfolg (Glinska, Carr und Halliday, 2012, S. 2). In Bezug auf einen strategisch neuen Ansatz zur Begegnung der heutigen komplexen und instabilen Umweltbedingungen ist demnach das Konzept der agilen Belegschaft anzuführen (Dries, 2012, S. 341). Mit Blick auf einen spezifischen Bereich im Unternehmen, hier dem Einkauf bzw. der Beschaffung, lässt sich gemäß der Ausführungen vermuten, dass durch Agilität den neuen Anforderungen in dieser Funktion begegnet werden kann. Der Stellenwert des Einkaufs nimmt stetig zu: sogenannte Treiber, wie beispielweise die Globalisierung, fordern eine stärkere strategische Ausrichtung. Folglich müssen die Einkaufsmitarbeiter immer komplexere und umfassendere Aufgaben erfüllen. Die Abkehr von gewohnten Prozessen und Abläufen sowie die Entwicklung innovativer Ideen zählen zu den heutigen Herausforderungen der Beschaffung (BME, 2012, S. 7). Die Einkaufsmitarbeiter müssten sich infolge dessen zu einer agilen Belegschaft weiterentwickeln.

Da diese Thematik im Bereich des Einkaufs in noch keiner empirischen oder theoretischen Arbeit Berücksichtigung findet, wird die Umsetzbarkeit einer agilen Belegschaft anhand des Beispiels der AXA Konzern AG dargestellt. Der Einkauf einer der führenden Versicherungen wurde umstrukturiert, die strategische Bedeutung in den Fokus gestellt und die Funktion sieht sich damit vor neue Herausforderungen zur optimalen Leistungserbringung gestellt. Ziel der Umstrukturierung war und ist es, neben einer Produktivitätssteigerung auch eine Qualitätsverbesserung der Ergebnisse zur Steigerung des Wertbeitrags der Funktion sowohl für die internen Kunden der AXA Konzern AG als auch für den Einkauf selbst herbeizuführen und sicherzustellen. Zur Erzielung dessen soll ein gewisses Maß an Agilität einerseits in Prozessen und Management und andererseits bei den Einkaufmitarbeitern selbst implementiert werden, damit eine Auflösung der „veralteten“, spezialisierten Warengruppenorientierung zu Gunsten einer dynamischen, warengruppenübergreifenden Organisation mit agil ausgerichteten Mitarbeitern stattfinden kann (Dr. H. Schäffer, 2014, S. 1). Eine solche Auflösung ist als Entwicklungsprozess zu verstehen, dem dadurch Rechnung getragen wird, dass die in den folgenden Kapiteln dargestellten aktuellen Unzulänglichkeiten sukzessive be- und ausgearbeitet werden. Insofern ist die nachfolgende Darstellung als eine Art Nullmessung zu verstehen, die in Kombination von theoretischer Aufarbeitung des Themas und kontinuierlicher Entwicklung der Einkaufsfunktion als ein wichtiger Impuls für die strategische Stoßrichtung anzusehen ist.

Zusammenfassend kann die Zielsetzung und Vorgehensweise dieses Beitrags wie folgt dargestellt werden. An einem konkreten Beispiel wird die schwierige Situation, in der sich viele Einkaufsabteilungen befinden, exemplarisch charakterisiert. Die durchgeführten Interviews sollen dies belegen, indem gezielte Fragen über die gelebte und gewünschte Zusammenarbeit, notwendige Fähigkeiten der Mitarbeiter im Einkauf oder dem erzielbaren Wertbeitrag gestellt wurden. Aus dem konzeptionellen Modell der Agilität werden zunächst theoretische Erkenntnisse zu möglichen Fähigkeiten und Methoden eines agilen Einkäufers abgeleitet. Diese Überlegungen münden in einem Entwicklungsmodell der agilen Belegschaft. Die theoretisch gewonnen Einsichten werden darüber hinaus noch mit den Ergebnissen der Interviews unternehmens- und branchenfremder Experten untermauert. Durch das konsequente Zusammenführen theoretischer Inhalte und gewonnener empirischer Ergebnisse kann eine gewisse Gültigkeit des Modells auch für andere Unternehmen und Branchen unterstellt werden.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Agile Future Forum (2013). Understanding the economic benefits of workforce agility. Zugriff am 05.02.2014 unter http://www.agilefutureforum.co.uk/AgileFutureForumReport/mobile/index.html.
  2. Alavi, S. & Wahab, D. A. (2013). A Review on Workforce Agility. Research Journal of Applied Science: Engineering and Technology, S. 4195-4199, Vol. 5, Nummer 16.Google Scholar
  3. Atteslander, P. (2006). Methoden empirischer Sozialforschung. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 11. Auflage.Google Scholar
  4. BME (2012). Personal im Einkauf. Zugriff am 09.03.2014 unter http://www.bme.de/BMELeitfaden-Personal-im-Einkauf.10055731.0.html.
  5. Bogner, A. & Menz, W. (2009). Das theoriegenerierende Experteninterview. Erkenntnisinteresse, Wissensformen, Interaktion. Experteninterviews: Theorien, Methoden, Anwendungsfelder (hrsg. von Bogner, A., Littig, B., Menz, W.), S. 61-91, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.Google Scholar
  6. Chonko, L.B. & Jones, E. (2005). The need for speed: Agility selling. Journal of Personal Selling & Sales Management: S. 371-382, Vol. 25, Nummer 4.Google Scholar
  7. Chuang, M., Yang, Y. S. & Lin, C. T. (2009). Production technology selection: Deploying market requirements, competetive and operational strategies, and manufacturing attributes. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, S. 345-355, Vol. 22, Nummer 4.Google Scholar
  8. Dries, N. (2012). The role of learning agility and career variety in the identfication and development of high potential employees. Personell Review: S. 340-358, Vol. 41, Nummer 13, DOI: 10.1108/00483481211212977.Google Scholar
  9. Dyer, L. & Shafer, R.A. (2003). Dynamic Organizations: Achieving Marketplace and organizational Agility with People. Zugriff am 04.03.2014 unter http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/27.Google Scholar
  10. Forsythe, C. (1997). Human factors in agile manufacturing: A brief overview with emphasis on communications and information infracstructure. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing: S. 3-10, Vol. 7, Nummer 1.Google Scholar
  11. Ganguly, A., Nilchiani, R. & Farr, J. (2009). Evaluating agility in corporate enterprises. International Journal of Produktion Economics, S. 410-423, Vol. 118, Nummer 2.Google Scholar
  12. Glinska, M., Carr, S.D. & Halliday, A. (2012). Workforce Agility: An Executive Briefing. Zugriff am 05.02.2014 unter http://www.darden.virginia.edu/web/uploadedFiles/Darden/Batten_Institute/Publications/WorkAgilityFinal.pdf.
  13. Hartmann, H. (2008). Der Einkauf als strategischer Erfolgsfaktor. Zugriff am 25.02.2014 unter http://www.beschaffung-aktuell.de/home/-/article/16537505/26964807/Der-Einkauf-als-strategischer-Erfolgsfaktor/art_co_INSTANCE_0000/maximized/.
  14. Hooper, M., Steeple, D. & Winters, C. (2001). Costing customer value: An agile approach for the agile enterprise. International Journal of Operations und Production Management: S. 630-644, Vol. 21, Nummer 5/6.Google Scholar
  15. Kerkhoff, G. (2010). Einkaufsagenda 2020. Beschaffung in der Zukunft. Weinheim: Wiley- VCH Verlag.Google Scholar
  16. KPMG (2013). FUTUREBUY. The Future of Procurement. Zugriff am 25.02.2014 unter http://www.kpmg.com/CO/es/IssuesAndInsights/Documents/FUTUREBUY%20The%20Future%20of%20Procurement.pdf.
  17. Liberakis, C.G. (2011). Dynamic Procurement. The CPO as Collaborator, Innovator and Strategist. Zugriff am 24.02.2014 unter http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Libary/7185/RA-strategic-sourcing-procurement.aspx.
  18. Miller, J.G. & Hayslip, W. (1989). Implementing manufacturing strategic planning. Planning Review, S. 23-41, Vol. 17, Nummer 4.Google Scholar
  19. Plonka, F. E. (1997). Developing a Lean and Agile Work Force. Human Factors and Economics in Manufacturing, S. 11-20, Vol. 7, Nummer 1.Google Scholar
  20. Qumer, A. & Henderson-Sellers, B. (2008). An evaluation of the degree of agility in six agile methods and its applicability for method engineering. Infomation and Software Technology, S. 280-295, Vol. 50, Nummer 4.Google Scholar
  21. Schäffer, H. (2014). AXA Konzern AG, Procurement, Chief Procurement Officer, Interviews im Zeitraum zwischen April und August 2014.Google Scholar
  22. Shafer, R. A., Dyer, L., Kitty, J., Amos, J. & Eriksen, G. A. (2008). Crafting a Human Resource Strategy to foster organizational agility: A case study. Zugriff am 03.03.2014 unter http://www.ilr.cornell.edu/cahrs.
  23. Sharifi, H. & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organisations: An introduction. International Journal of production economics, S. 7-22, Vol. 62, Nummer 1.Google Scholar
  24. Sherehiy, B., Karwowski, W. & Layer, J.K. (2007). A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of Industrial Ergonomics, S. 445-460, Vol. 37, Nummer 5, DOI: 10.1016/j.ergon.2007.01.007.Google Scholar
  25. Tros, J. (2014). Agile Procurement: 7 Strategies to drive Business Value. Zugriff am 20.02.2014 unter http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/exec- talks/Pages/agile-procurement.aspx.
  26. Tseng, Y.-H. & Lin, C.T. (2011). Enhancing enterprise agility by developing agile drivers, capabilities and providers. Information Sciences, S. 3693-3708, Vol. 181, Nummer 17, DOI:10.1016/j.ins.2011.04.034.Google Scholar
  27. Wendler, R. (2013). The Structure of Agility from Different Perspektives. Zugriff am 05.02.2014 unter https://fedcsis.org/proceedings/2013/pliks/227.pdf.
  28. Yusuf, Y.Y., Sahardi, M. & Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics, S. 33-43, Vol. 62, Nummer 1/2.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.Cologne Business School (CBS)KölnDeutschland

Personalised recommendations