Zusammenfassung
Die Kritik an den Erfolgsrechnungssystemen zeigt, dass sie zwar für ihre spezifischen Rechnungszwecke entscheidungsrelevante Informationen generieren können, jedoch die Unternehmensführung weder bei der Zielsetzung noch bei der Zielerreichung ausreichend unterstützen. Es ist daher zweckmäßig eine wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung auf die Informationsbedürfnisse der Unternehmensführung auszurichten, die zum einen für die Zielsetzungsplanung eine Verbindung herstellt zwischen den Renditezielen der Eigenkapitalgeber und den Erfolgszielen des Unternehmens. Zum anderen für die Zielerreichung entscheidungsrelevante Informationen zur Gestaltung der Wertschöpfungskonzeption bereitstellt und Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen zur koordinierten Durchführung der Wertschöpfungsprozesse generiert.
Für die wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung ergeben sich daraus drei konzeptionelle Anforderungen:
-
die Auswahl eines Erfolgsmaßstabs, zur Abbildung kurz- und langfristiger Erfolgsziele und zur Messung der Erfolgswirksamkeit der Teilleistungen im Rahmen der Wertschöpfung;
-
die Ausrichtung ihrer Rechnungszwecke an den Führungsaufgaben, die im Rahmen der Wertschöpfungskonzeption zu bewältigen sind und
-
die Abbildung der Ursache-Wirkungszusammenhänge auf den institutionellen Entscheidungsebenen zur Bewertung der Handlungsalternativen im Hinblick auf die Realisierung des Erfolgsziels.
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Notes
- 1.
Stewart (1991), S. 250; Rappaport (1995), S. Xf.
- 2.
Auf eine Kategorisierung von Verlusten wird hier verzichtet.
- 3.
Die beiden Begriffe werden hier synonym verwendet, vgl. zur Anwendung Brealy, Myers und Allen (2007), S. 335f.
- 4.
Zu den Theorien der Gewinnermittlung vgl. Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1229ff.
- 5.
Laux (1995), S. 158f.
- 6.
Dazu gehören z. B. Kapitalerhöhungen, die zu Einzahlungen der Eigenkapitalgeber führen.
- 7.
Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1262; Horvath (2012), S. 146.
- 8.
Vgl. dazu Abschn. 1.2.2 in diesem Teil.
- 9.
Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1229.
- 10.
Horvath (2012), S. 146.
- 11.
Z. B. Steuerrückerstattungen oder Steuernachzahlungen, Versicherungsleistungen aus Unfällen etc.
- 12.
Vgl. dazu Sieben und Zapf (1981) sowie grundlegend Hax (1989).
- 13.
Horvath (2012), S. 466.
- 14.
Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1262.
- 15.
Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1262, Schweitzer und Küpper (2011), S. 167ff.
- 16.
Es wird eine sichere Finanzplanung unterstellt, so dass keine Planänderung berücksichtigt werden muss. Unabhängig von dieser Prämisse lassen sich auch unsichere Erwartungen berücksichtigen.
- 17.
Schneider (1992); Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1261.
- 18.
Schweitzer (2001), S. 164ff.
- 19.
Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1264.
- 20.
Hax (1989), S. 164.
- 21.
Drukarczyk und Schüler (2011), S. 423ff.
- 22.
Vgl. ähnlich Stewart (1991), S. 2.
- 23.
In der Unternehmenspraxis wird statt dem internen Zinssatz i häufig der WACC verwendet; vgl. zur Begründung und Berechnung Abschn. 17.2 im V. Teil.
- 24.
Laux (2005), S. 146, ders. (1995), S. 163ff.
- 25.
Im Gegensatz dazu ist für die Berechnung des ökonomischen Gewinns keine Gewinnermittlungsregel notwendig, da er ausschließlich auf Zahlungen beruht, die zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der Finanzrechnung gebucht werden.
- 26.
Coenenberg, Haller Schultze (2014), S. 1265.
- 27.
Vgl. zu den Begriffen „Zeiteffekt“ und „Aktionseffekt“ Moxter (1982), S. 52.
- 28.
Laux (1995), S. 178f.
- 29.
Laux (1995), S. 177.
- 30.
Franke und Hax (1999), S. 84.
- 31.
Schneider (1992), S. 194ff.
- 32.
Heinen (1966), S. 45ff.
- 33.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 61.
- 34.
Wöhe und Döring (2013), S. 723.
- 35.
Schweitzer und Küpper (2011), S. 25.
- 36.
Ähnlich Küpper (2008), S. 155f.
- 37.
Reichmann (2011), S. 48.
- 38.
Weber (2008), S. 241.
- 39.
Im Gegensatz dazu steht die „Improvisation“ oder „Ad-hoc-Entscheidung“, die bedeutet, dass die Unternehmensführung Entscheidung erst nach Eintreten der Veränderung und unter Zeitdruck trifft und so nur noch auf die Veränderungen reagieren kann, vgl. dazu Koch (1977), S. 13f.
- 40.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 47.
- 41.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 80.
- 42.
Schweitzer und Küpper (2011); S. 208ff.
- 43.
Eine Erklärung ist eine Deduktion einer Aussage aus singulären und universellen Sätzen, die den zu erklärenden Tatbestand abbildet.
- 44.
Küpper (2008), S. 113.
- 45.
Nach der Anzahl der berücksichtigten Aktionsparameter bei einem Entscheidungsproblem können Total- und Partialmodelle unterschieden werden. Aufgrund der Komplexität realer Entscheidungsprobleme werden in der Praxis nur Partialmodelle verwendet.
- 46.
Küpper (2008), S. 156.
- 47.
Horvath (2012), S. 173.
- 48.
Schweitzer und Küpper (2011), S. 5.
- 49.
Ewert und Wagenhofer (2014), S. 457; zu einem Beispiel vgl. auch Küpper (2008), S. 70f.
- 50.
Erfolgs- und Liquiditätsziele sind als Formalziele bezeichnet, vgl. dazu Horvath (2011), S. 145.
- 51.
Weber, Bramsemann u. a. (2004), S. 32ff.
- 52.
Vgl. Horvath (2012), S. 145 zur Dualität von Leistungs- und Formalzielen für eine Periode.
- 53.
Reichmann (2011), S. 39ff.
- 54.
Zweck-Mittel-Beziehungen können auch induktiv, d. h. aus vergangenen oder empirischen Erkenntnissen zu Zielkonflikten, Mehrfachzielsetzungen etc. generiert werden.
- 55.
Im Produktionsbereich sind z. B. ingenieurwissenschaftlich-technische Kausalitäten gegeben.
- 56.
Vgl. zur Problematik der Gesamtplanungsmodelle Bea und Schweitzer (2011), S. 62ff.
- 57.
Grundsätzlich können Top-Down-, Bottom-up und das Gegenstromverfahren zur Gestaltung des Planungsprozesses verwendet werden, vgl. dazu Weber und Schäffer (2014), S. 255ff.
- 58.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 82.
- 59.
Gutenberg (2011), S. 165.
- 60.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 83.
- 61.
Zum Teil werden rollende, revidierende, revolvierende, überlappende und gleitende Planungsbegriffe synonym verwendet.
- 62.
Vgl. dazu die betriebswirtschaftliche Entscheidungstypologie von Heinen (1972), S. 38 oder in der neueren Managementliteratur das St. Galler Management-Modell.
- 63.
Heinen (1972), S. 38.
- 64.
Die Entscheidungskompetenzen der Unternehmensführung werden in einer Vielzahl von Ansätzen thematisiert. Vgl. stellvertretend das St. Gallener Managementmodell.
- 65.
Welge und Al-Laham (2012), S. 19ff.
- 66.
Freiling und Reckenfelderbäumer (2010), insbesondere zur Abgrenzung S. 330.
- 67.
Ahn und Dyckhoff (2004), S. 519; vgl. auch Weber und Schäffer (2014), S. 25: Effektivität ist der Einsatz der Mittel für Ziele mit möglichst hohem Nutzen: Eine Entscheidung oder Tätigkeit ist dann „effektiv in Bezug auf bestimmte Zwecke, wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, mit der diese Zwecke erfüllt werden“ Effektivität in diesem Sinn ist daher die Zweckmäßigkeit oder Wirksamkeit einer Entscheidung (Tätigkeit) bzw. einer Strategie für die Zielerreichung.
- 68.
Vgl. Hahn und Hungenberg (2001), S. 100.
- 69.
Ahn und Dyckhoff (2004), S. 519: Eine Entscheidung oder Tätigkeit ist „effizient in Bezug auf eine bestimmte Teilmenge der relevanten Ziele und Tätigkeitsalternativen, wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, die bei der Wahl einer anderen Alternative aus der Teilmenge im Hinblick auf keines der im Einzelfall ausgewählten Ziele eine Verbesserung erlaubt, ohne gleichzeitig, bei einem anderen der ausgewählten Ziele zu einer Verschlechterung zu führen“.
- 70.
Hahn und Hungenberg (2001), S. 463.
- 71.
Baum, Coenenberg und Günter (2007), S. 319 die Strategische Kontrolle ähnlich definieren.
- 72.
Küpper (2008), S. 179.
- 73.
Laux (1995), S. 468.
- 74.
Küpper (2008), S. 165.
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Reim, J. (2015). Die Konzeption einer wertschöpfungsorientierten Erfolgsrechnung: Wertsteigerung durch Wertschöpfung. In: Erfolgsrechnung - Wertsteigerung durch Wertschöpfung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-06909-4_2
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