Zusammenfassung
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wer oder was über die Existenz einer Organisation bestimmt. Eine Antwort auf diese Frage zu formulieren, ist eine der wesentlichsten Aufgaben bei der Ausrichtung einer Organisation in einem Strategieprozess. Die Stakeholderanalyse und das Nutzenversprechen sind die beiden Arbeitsinstrumente, die zur Beantwortung dieser Frage benötigt werden. Im theoretischen Teil werden diese beiden Instrumente zunächst vorgestellt. Dann wird anhand von Beispielen dargestellt, wie ein Berufsorchester die für seine Existenz entscheidenden Einflussfaktoren bestimmen kann. Die wichtigsten internen und externen Stakeholder werden besprochen, und es wird auf einige Anspruchsgruppen hingewiesen, die sehr gerne vergessen werden. Am Ende wird anhand von zwei Beispielen die Bedeutung des Nutzenversprechens für ein Berufsorchester diskutiert.
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Notes
- 1.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 1 sowie Müller-Stewens und Lechner 2011, S. 28.
- 2.
Dort heißt es weiter: „Der Begriff Megatrends geht auf den Begründer der modernen Zukunftsforschung, John Naisbitt, zurück, der im Jahr 1980 den Weltbestseller mit dem gleichen Titel schrieb. Drei Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit wir von einem MEGATREND sprechen: 1. Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens 25 bis 30 Jahren. 2. Sie müssen in allen möglichen Lebensbereichen auftauchen und dort Auswirkungen zeigen (nicht nur im Konsum, sondern auch in der Politik, Ökonomie etc.). 3. Megatrends haben prinzipiell einen globalen Charakter, auch wenn sie nicht überall gleichzeitig stark ausgeprägt sind.“ (Horx et al. 2013).
- 3.
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York, zitiert nach Müller-Stewens und Lechner 2011, S. 158.
- 4.
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York, zitiert nach Müller-Stewens und Lechner 2011, S. 158.
- 5.
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York, zitiert nach Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 158.
- 6.
Traditionell beschränkt sich die Analyse der Stakeholder eines künstlerischen Betriebs auf die Gruppen, die als Konsumenten oder Käufer bzw. Förderer und Subventionsgeber direkten Einfluss auf die Existenz der Berufsorchester haben. Der hier vertretene Ansatz im strategischen Kontext bezieht zusätzlich und explizit jedoch auch Anspruchsgruppen in die Betrachtung mit ein, die möglicherweise keinerlei Kontakt mit der Orchesterwelt haben, da sie sich z. B. gar nicht dafür interessieren. Und zwar dann, wenn diese Anspruchsgruppen existentiellen Einfluss auf das Bestehen des Orchesters haben.
- 7.
Ein ausführliches Dossier zu den entsprechenden Beschlüssen ist zu finden auf der Website des SWR, insbesondere http://www.swr.de/unternehmen/zukunft/-/id=9883304/nid=9883304/did=10466654/1yew3/index.html.
- 8.
Eine knappe Darstellung des niederländischen Rundfunksystems und der Einbettung der Klangkörper in dieses System enthält Rosu 2003, S. 13 ff.
- 9.
Hannoversche Allgemeine Zeitung vom 4.3.2013, „Arbeitslosenzahlen in Spanien erreichen Rekordhoch“, http://www.haz.de/Nachrichten/Wirtschaft/Deutschland-Welt/Arbeitslosenzahlen-in-Spanien-erreichen-Rekordhoch.
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Rosu, S. (2014). Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen. In: Zukunftsstrategien für Orchester. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-05388-8_4
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