Zusammenfassung
Die gesamte Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten massiv verändert. Der Wandel ist auch an dem öffentlichen Dienst nicht vorbei gegangen. Der Ruf nach einer Modernisierung von Behörden war laut und hat zu einem teilweise aktionistisch anmutenden, teilweise auch nicht immer ganz auf diese Organisationen abgestimmten Einzug moderner betriebswirtschaftlicher Steuerungsideen und -instrumente geführt. Heute verbindet die Arbeitswelt im öffentlichen Dienst meist Elemente von tradierten Organisationsformen und -ritualen auf der einen und neuen Strukturen und Prozessen auf der anderen Seite, von „alter“ Sicherheit und „neuen“ Unsicherheiten, von rechtlich mitbedingter Starrheit und zunehmend geforderter individueller, sozialer und organisationaler Flexibilität. Es ist damit auch ein Rahmen entstanden, der einen Nährboden für das Aufkommen von Paradoxien bietet.
Wie erleben nun Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Arbeitsbedingungen? Welche Veränderungen nehmen sie wahr? Stehen für sie Vorteile der Modernisierung im öffentlichen Dienst im Vordergrund, können sie jetzt auf mehr Ressourcen zurückgreifen oder erleben sie ihre Organisation als auszehrend? Und schließlich: Wie lassen sich Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten? Einige Facetten, die auf diese Fragen Antworten liefern, werden in diesem Beitrag beleuchtet. Dazu werden verschiedene empirische Ergebnisse aus verfügbaren Studien sowie eigene Daten herangezogen.
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Notes
- 1.
In der Umfrage wurde nur pauschal nach dem Ansehen von „Beamten“ gefragt. Dies ist eng genommen ein Beschäftigungsstatus, der nicht vergleichbar ist mit den anderen aufgelisteten Berufsgruppen, unter denen sich gleichermaßen Beamte finden, wie unter Polizisten, Richtern oder Professoren. Es kann daher vermutet werden, dass bei der Befragung auf die Assoziation mit Verwaltungsbeamten gesetzt wurde, wobei dies so nicht explizit gefragt worden war.
- 2.
Befragtengruppe ohne Beschäftigte im öffentlichen Dienst.
- 3.
In einer eigenen Befragung von städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Jahr 2003 erklärt sich die Hälfte der Verwaltungsmitarbeiter überzeugt, durch interne Veränderungen könnte die Arbeitssituation verbessert werden. Befragt wurden in einer Vollerhebung knapp 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer süddeutschen Stadt, der Rücklauf betrug ca. 48 %. Für die Auswertung wird die Gruppe der Verwaltungsmitarbeiter in den Vordergrund gerückt ( n = 794), an einigen Stellen fließen Vergleiche mit anderen Tätigkeitsgruppen ein. Dabei wurden folgende Kategorien gebildet: Arbeiter im Außendienst (z. B. Gärtner, Straßenreinigung, Müllabfuhr), Arbeiter im Innendienst (z. B. Reinigungspersonal, Hausmeister, Mitarbeiter eines städtischen Schlachtbetriebs), Feuerwehrmänner, Kindertagesstätten (Kita)-Personal, Künstler, Lehrer (v. a. Berufsschulen), Pflegepersonal (Altenpflegekräfte) sowie Techniker und Ingenieure. Im Folgenden wird diese Studie mit „Fallbeispiel 1“ zitiert.
- 4.
Diese Fallgeschichten sind nicht im Rahmen eines Forschungsprojekts verfasst worden. In dem genannten Modul sollten berufstätige Studierende eines Masterstudiengangs Public Management eigene Fälle zu Themen beitragen, die sie in ihrem beruflichen Alltag besonders bewegen. Eingebracht wurden in dem Zeitraum von 2009 bis 2012 258 Fälle. Die Fälle selbst können aus Datenschutzgründen im Weiteren nicht genutzt werden, aber unabhängig von den individuellen Fallkonstellationen liefert eine Analyse davon, welche Themenbereiche für das Arbeitserleben von Betroffenen besonders relevant sind, interessante Einblicke in die Wahrnehmung typischer Stressoren in der öffentlichen Verwaltung. Dies gilt umso mehr, als die Studierenden in ganz verschiedenen Behörden tätig waren auf Bundes-, Landes- oder Kommunalebene, in verschiedenen Bundesländern und in mannigfaltigen Arbeitsgebieten. Somit wird die Perspektive von jüngeren Beschäftigten beleuchtet, die alle dem gehobenen Dienst angehören, alle haben sich zu einem Masterstudium entschlossen und interessieren sich für Fragen rund um Führung und Kommunikation. Die eingebrachten Fallgeschichten lassen sich sieben Bereichen zuordnen: 1) Probleme mit dem eigenen Vorgesetzten (32 %), 2) Probleme mit Kollegen (19 %), 3) Herausforderungen in einer Führungsposition (16 %), 4) Konflikte zwischen Gruppen, Abteilungen, Behörden (10 %), 5) Selbstmanagement (10 %), 6) allgemeine Probleme in der Organisation (7 %) und schließlich 7) Interaktion mit Kunden/Bürgern (5 %). Von den eingebrachten 258 Fällen konnten 241 diesen Gruppen zugeordnet werden. Im Folgenden wird diese Auswertung mit „Fallbeispiel 2“ zitiert.
- 5.
Zum Teil profitieren Organisationen des öffentlichen Dienstes auch von Ausbildungsvorschriften, die es (je nach Bundesland) beispielsweise Studierenden der öffentlichen Verwaltungs (wirtschaft) vorschreiben, während ihres Studiums zwei Praxissemester á 26 Wochen zu absolvieren, um die Laufbahnbefähigung erhalten zu können. Die Studierenden bekommen in externen Studiengängen wie beispielsweise in Berlin keine Anwärterbezüge und auch bei den Pflichtpraktika ist eine Vergütung eine Ausnahme. Organisationen steht aber mit jedem Studierenden ein in Vollzeit einsetzbarer Praktikant für die Zeit von insgesamt 52 Wochen zur Verfügung.
- 6.
10 % der eingebrachten Fälle handelten von solchen Themen (vgl. Fallbeispiel 2).
- 7.
Auch in den eingebrachten Fallgeschichten (vgl. Fallbeispiel 2) wurde die Perspektive von Vorgesetzten thematisiert. Probleme aus Vorgesetztensicht umfassten z. B. die Herausforderung, als jüngere Person ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, oft auch frühere Kolleginnen und Kollegen, nach einer Beförderung zu führen. Andere Aspekte waren beispielsweise Fragen des Umgangs als Vorgesetzter mit Mobbing, Burnout oder mit langzeitkranken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Stressoren in der Führungsfunktion wurden am dritt häufigsten genannt. Sie werden im Weiteren jedoch nicht vertieft.
- 8.
Zur Problematik unethischer Führung vergleiche Kuhn und Weibler in diesem Sammelband.
- 9.
19 % der Fälle bezogen sich auf „schwierige“ Kollegen und die Frage nach Möglichkeiten einer lateralen Führung.
- 10.
Zu Chancen einer offenen und konstruktiven Konfliktaustragung siehe auch die Beiträge von Grosser und Händeler in diesem Sammelband.
- 11.
Zur Gratifikationskrise vgl. auch Siegrist 1996 und die Beiträge von Schirmer und Sende in diesem Sammelband.
- 12.
Bogumils (2008) Befragung von Städten und Gemeinden zeigt, dass 22 % der Befragten Leistungsprämien eingeführt haben.
- 13.
Zur Relevanz des subjektiven Gerechtigkeitsempfindens vgl. auch den Beitrag von Sende in diesem Sammelband.
- 14.
Eine solche Forderung führt zu der Frage zurück, ob eine derartige Erwartung Stressor oder Ressource ist. Es liegt am Einzelnen, ob er selbst Herzlichkeit in die Kundeninteraktion einbringen möchte, dies auch authentisch kann und positive Energie daraus zieht. Dies aber als pauschale Anforderung zu formulieren, scheint doch etwas weit zu gehen, zumal professionelles Verhalten in der öffentlichen Verwaltung wohl nur bedingt an „Herzlichkeit“ festgemacht werden dürfte. Es ist zu erwarten, dass – würde diese Forderung ernst genommen werden – Emotionsarbeit von den Beschäftigten zu leisten wäre, die ihrerseits mit negativen Auswirkungen auf das Arbeitserleben verbunden sein kann (Hochschild 1983).
- 15.
Zur Frage, inwiefern organisationaler Wandel zur Auszehrung beiträgt, vergleiche auch den Beitrag von Schirmer in diesem Sammelband.
- 16.
Zur Problematik zunehmend eingeforderter personeller Flexibilität vergleiche auch den Beitrag von Faßauer in diesem Sammelband.
- 17.
Es werden hohe Anforderungen gestellt, bei gleichzeitig geringem Kontrollspielraum – daraus resultieren nach dem Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek und Theorell (1990) erhebliche Belastungen. Vgl. hierzu auch den Beitrag von von der Oelsnitz in diesem Sammelband.
- 18.
Auch Konformitätsdruck kann zur Belastung werden – vergleiche Busch in diesem Sammelband.
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Über den Autor
Wüstner, Dr. Kerstin, ist Professorin für Psychologie an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Sie habilitierte sich mit der Schrift „Erleben der modernen Arbeitswelt“. Zu ihren Forschungsschwerpunkten zählen vor allem empirische Studien zu psychosozialen Folgen von Arbeitslosigkeit und zu Formen des Erlebens von Arbeit (Stress, Burnout etc.). Im Gabler-Verlag ist von ihr erschienen „Arbeitswelt und Organisation“ (2006).
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Wüstner, K. (2014). Auszehrung in öffentlichen Verwaltungen. In: von der Oelsnitz, D., Schirmer, F., Wüstner, K. (eds) Die auszehrende Organisation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-05307-9_11
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