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Prozessmanagement als Instrument strategischer Konsolidierung in Kommunen

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Book cover Strategische Haushaltskonsolidierung in Kommunen

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Zusammenfassung

Der Beitrag analysiert anhand verschiedener Beispiele aus öffentlichen Verwaltungen Nutzung und Nutzen des Prozessmanagements für Konsolidierungszwecke. Mit einem einfachen Modell zur Umsetzung von Prozessmanagement wird gezeigt, dass Potenziale strategischer Konsolidierung durch Prozessmanagement bislang auf kommunaler Ebene kaum genutzt werden und auch nur teilweise genutzt werden können. Eine umfangreichere Einführung von Prozessmanagement, wie sie in der Privatwirtschaft zu erheblichen wirtschaftlichen Effekten geführt hat, ist im kommunalen Bereich durch die notwendigen Investitionskosten und die Komplexität entsprechender Projekte unter den derzeitigen Rahmenbedingungen nur begrenzt, z.B. in sehr großen Kommunen, möglich.

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Notes

  1. 1.

    Stufe 3 ließe sich mit Blick auf Prozessmanagement in privatwirtschaftlichen Unternehmen noch weiter unterteilen (vgl. Abb. 1 sowie Neumann et al. 2008). Da unser Fokus auf öffentlichen Verwaltungen liegt, in denen aus unserer Sicht das Prozessmanagement noch weniger entwickelt ist, arbeiten wir hier mit einer gröberen Unterteilung.

  2. 2.

    Bei Kreisen und kreisfreien Städten belief sich der Anteil der Personalkosten 2011 auf durchschnittlich etwa 18 % der Gesamtausgaben des Verwaltungshaushaltes, eigene Berechnungen auf Basis von Daten der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder (o. J.: Tab. ).

  3. 3.

    Auch wenn Instrumente wie z. B. tarifliche Herabgruppierungen, Versetzungen und personalrechtliche Arbeitszeitreduzierungen existieren, so scheinen diese doch im Rahmen von Maßnahmen der Effizienzverbesserung in Kommunen vergleichsweise selten angewendet zu werden.

  4. 4.

    Die Quote an Überlastungsanzeigen der Beschäftigten stieg stetig an.

  5. 5.

    Für die Prozessaufnahme in der Gruppe wurden pro Prozess ca. zwei Stunden eingeplant. Nach der Darstellung und Aufzeichnung durch einen Moderator (etwa eine Stunde) wurden die Ergebnisse zur Plausibilitätskontrolle den Beschäftigten übergeben (ca. eine Stunde inkl. Absprache im Team). Die abschließende Korrektur und endgültige Darstellung wurden mit einer halben Stunde angesetzt.

  6. 6.

    Dies zeigt sich auch bei den großen Schwierigkeiten, einheitliche und standardisierte Prozesse als Grundlage für E-Government-Lösungen zu entwickeln.

  7. 7.

    Vgl. auch das Beispiel im Beitrag von Tolkemitt in diesem Band.

  8. 8.

    Vgl. beispielsweise für Frankfurt a. M. CSC (o. J.).

  9. 9.

    Vgl. auch das Beispiel im Beitrag von Tolkemitt in diesem Band.

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Authors and Affiliations

  1. Absolvent des Masterstudiengangs Public Management, Hochschule Harz, Domplatz 16, 38820, Halberstadt, Deutschland

    Marcel Knobloch

  2. Fachbereich Verwaltungswissenschaften, Hochschule Harz, Domplatz 16, 38820, Halberstadt, Deutschland

    Prof. Dr. Jens Weiß

Authors
  1. Marcel Knobloch
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  2. Prof. Dr. Jens Weiß
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  1. Fachbereich Verwaltungswissenschaften, Hochschule Harz, Halberstadt, Germany

    Jens Weiß

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© 2014 Springer Fachmedien Wiesbaden

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Knobloch, M., Weiß, J. (2014). Prozessmanagement als Instrument strategischer Konsolidierung in Kommunen. In: Weiß, J. (eds) Strategische Haushaltskonsolidierung in Kommunen. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04891-4_14

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-04891-4_14

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  • Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-04890-7

  • Online ISBN: 978-3-658-04891-4

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