Zusammenfassung
Erfolgreiche Veränderungen im Unternehmen erfordern Veränderungen auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters. Wie entsteht diese persönliche Veränderungsleistung? Wie kann sie gezielt gestärkt werden? Dieses Kapitel beschreibt anhand des praxiserprobten und wissenschaftlich fundierten 7-V-Modells die wesentlichen Komponenten zur Entstehung und Stärkung von individueller Veränderungsleistung (rollen- bzw. funktionsübergreifend für Mitarbeiter und Führungskräfte). Der Leser erhält Fragebögen für eine individuelle Standortbestimmung sowie praxisnahe und gut umsetzbare Impulse zur gezielten Stärkung der Veränderungsfähigkeiten. Das vorgestellte Wissen ermöglicht es Menschen, sich in einem eigenverantwortlichen und selbstgesteuerten Entwicklungsprozess fit für die Herausforderungen von Veränderungsprozessen zu machen. Darüber hinaus bietet dieses Kapitel Führungskräften das notwendige Wissen, um individuelle Reaktionen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen zu verstehen sowie konkrete Gestaltungsmöglichkeiten und Empfehlungen, um das Veränderungsverhalten von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen. Dieses Kapitel bietet eine Übersicht über die wesentlichen Ansatzpunkte, um Menschen in Veränderungsprozessen zielführend zu unterstützen und zu entwickeln.
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Notes
- 1.
Wenn daher im vorliegenden Kapitel von Mitarbeitern gesprochen wird, sind darunter Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung zu verstehen.
- 2.
Nach dem Motto: Wir sind, was wir essen.
- 3.
Manche Autoren betrachten die Ambiguitätstoleranz als Persönlichkeitsmerkmal und andere als kognitiven Prozess.
- 4.
In englischer Sprache nach den Anfangsbuchstaben auch OCEAN-Modell genannt.
- 5.
Im Kap. 7 wird im Einzelnen darauf eingegangen, wie eine Führungskraft hier förderlich agieren kann.
- 6.
Der Ursprung dieses Gleichnisses wird in Südasien vermutet, am bekanntesten ist die Version aus einem Gedicht von John Godfrey Saxe (19. Jahrhundert).
- 7.
Für Viktor Frankl will ein Mensch Sinn in seiner Existenz finden und realisieren. Er sieht im Gegensatz zu Sigmund Freud den Menschen nicht von seinen Trieben oder wie Alfred Adler vom Streben nach Macht bestimmt, sondern als geistiges Wesen, das nach Sinn strebt. Die Antwort auf die Frage „Wozu?“ lässt nach seiner Erfahrung und Erkenntnis einen Menschen auch jede widrigen Umstände ertragen.
- 8.
Kohärenzgefühl wird als eine subjektive Empfindung nach Antonovsky [1] aus dem Vertrauen in drei Komponenten gebildet – übertragen in den Veränderungskontext sind dies: 1) Verstehen des Neuen (siehe auch Abschn. 6.4 Veränderungserwartung), 2) Gefühl der Bewältigbarkeit der Veränderungsherausforderungen (siehe die Ausführungen zum Lerntreppeneffekt und zur Selbstwirksamkeit), 3) Gefühl von Bedeutsamkeit bzw. Sinnhaftigkeit im Neuen. Kohärenzgefühl gilt auch als ein entscheidender Faktor zum Entstehen und der Erhaltung von Gesundheit (Salutogenese). Da Veränderungen häufig mit zusätzlichen Belastungen verbunden sind, kommt diesem Aspekt eine besondere Bedeutung zu.
- 9.
Wobei eine wesentliche Quelle die Arbeiten von Scholz und Barbuto sind [6].
- 10.
Die Bedeutung von Werten auf die Ausbildung von Veränderungsleistung sowie eine Darstellung der unterschiedlichen individuellen Ausprägung von Werten erfolgt ausführlich an anderer Stelle im Buch (vgl. Kap. 11 Persönliche Ressourcen in internationalen Change Zusammenhängen und Kap. 8 im Kontext der Diskussion der Charakteristiken des angestellten Unternehmers).
- 11.
Einen sehr empfehlenswerten Beitrag hierzu liefert von Münchhausen mit seinem Buch: „So zähmen Sie Ihren Inneren Schweinehund“ [38].
- 12.
Das Gegenteil dieser Affektregulation ist die Lageorientierung. Diese bedeutet, dass Menschen dazu neigen, in der augenblicklichen emotionalen Lage verhaftet zu bleiben.
- 13.
Die Leiter-Metapher von Covey verdeutlicht diesen Effekt sehr gut: Ein Mensch steigt eine Leiter mit viel Energie und Willenskraft nach oben, um dann festzustellen, dass die Leiter an die falsche Mauer angelehnt war [10, S. 92].
- 14.
vom lateinischen Verb „flectere“, was „biegen“ oder „beugen“ bedeutet.
- 15.
Diese Fähigkeit findet sich zunehmend in Stellenausschreibungen als Kompetenzvoraussetzung ohne dass der Bezugsrahmen konkret definiert ist. Hier gilt es dann den Rahmen zu klären (z. B. Flexibilität hinsichtlich sich häufig verändernden Arbeitszeiten, Einsatzorten oder bezogen auf häufig statt findende Umorganisationen).
- 16.
Bis in die 1970er Jahre führte man Lernerfolg auf individuelle Fähigkeiten wie Intelligenz oder Gedächtnis zurück. Dann ergaben Untersuchungen, dass viele Studierende trotz derartiger Eigenschaften keine guten Leistungen erbrachten, und als wichtiger für den Lernerfolg erwiesen sich Kompetenzen der Selbstregulierung.
- 17.
Ansonsten wäre es „Spinnerei“.
- 18.
Vom lateinischen Verb „resilire“ = „abprallen“.
- 19.
Im Rahmen eines 270°- oder 180°-Feedbacks wird aus entsprechend weniger unterschiedlichen Perspektiven die Rückmeldung eingeholt. Allerdings ist zu beachten, dass je mehr Perspektiven eingebunden werden, auch die Objektivität der Ergebnisse steigt. Zudem sind jeweils ausreichend viele Personen zu wählen, um auch in der jeweiligen Perspektive, statistisch repräsentative Ergebnisse zu erhalten.
- 20.
Die Relevanz dieses Themas zeigt sich daran, dass die praxistransferförderliche Gestaltung von Bildungsmaßnahmen seit vielen Jahren in verschiedenen Umfragen zu den größten Herausforderungen von Personalentwicklern gezählt werden [15, S. 13].
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Freyth, A. (2017). Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 1: Persönliche Veränderungskompetenz. In: Baltes, G., Freyth, A. (eds) Veränderungsintelligenz. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04889-1_6
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