Zusammenfassung
Die Bedeutung des klassischen Marketing für den Unternehmenserfolg hat in den letzten Jahren erheblich nachgelassen. Als Unternehmensführungskonzept scheint es keine breite Zustimmung mehr zu finden, offensichtlich spielt es für die Unternehmensführung keine zentrale Rolle mehr. Gleichzeitig kommen neue Marketingansätze wie der des Customer Relationship Management (CRM) auf. Dies sind aber keine Führungskonzepte, sondern Tools für die Umsetzung einer Unternehmensstrategie, bei der die Wichtigkeit des Kunden und die Unternehmensprozesse zueinander in Beziehung gesetzt werden.
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Beispiele hierfür sind der Ansatz vieler Unternehmen mit Internet und E-Commerce als Absatzkanäle oder Elemente der strategischen Vertriebssteuerung wie Sales Force Automation (SFA). Zur Umsetzung solcher Projekte nutzen viele Unternehmen eher den Strategiebereich oder spezielle Gruppen im operativen und meist dezentralisierten Vertrieb.
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Hierzu gehören beispielsweise die Daten aus dem Transportbereich im Selbst- oder Fremdeintritt, die Leistungen beim Lagerumschlag, das Lager, Kunden- und Produktumsätze/-ergebnisse etc.
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SWOT-Analyse: „Strengths-Weaknesses, Opportunities-Threats“ = Stärken-Schwächen-Analyse. Vergleich eines Unternehmens mit seinen stärksten Wettbewerbern anhand eines spezifischen Kriterienkatalogs.
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In der Literatur wird gerne über einen Controlling-Schritt vom „Registrator“ zum „Navigator“ gesprochen: Während der Registrator von der Vergangenheit auf die Zukunft schließen will, denkt der Navigator in umgekehrter Richtung, nämlich von der Zukunft zurück in die Gegenwart. Daraus erwachsen ihm bestimmte Aufgaben: Probleme erkennen, ehe diese bedrohlich werden. In allen betroffenen Unternehmensbereichen darauf hinwirken, dass notwendige Änderungsmaßnahmen geplant und realisiert werden. Die notwendigen Instrumente, Denk- und Entscheidungsmethoden bereitstellen und auf den richtigen Einsatz achten. Prämissen- und Durchführungskontrolle.
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SFA-Systeme werden immer gemeinsam mit CRM-Systemen genannt und oft auch angeboten. Ihre Anwendung für große Logistikdienstleister ist unumstritten. Der Nutzen solcher Systeme für KMU allerdings ist wegen des Aufwand-Nutzen-Verhältnisses fraglich. Die notwendigen Informationen zu einem hervorragenden Vertriebsprozess lassen sich in diesen Unternehmen oftmals über niedrigere Engineering-Stufen erzielen. SFA-Systeme dienen dazu, die Absatzbemühungen zu automatisieren und zu vereinfachen. Viele bieten die Möglichkeit, Aufträge/Auftragssituationen zu prognostizieren und zu verfolgen, Vertriebs- und Wettbewerbstrends zu analysieren, Vertriebszyklen zu verwalten und mit Vertriebsmitarbeitern im Büro und im Außendienst zu kommunizieren. Dieses Möglichkeitenbündel wird als SFA bezeichnet. Meist werden internetbasierte Technologien genutzt, um Verwaltungsarbeit zu reduzieren und die Produktivität des Vertriebsteams zu erhöhen. Mit SFA können die Verkaufsmitarbeiter ihre Kunden sehr effizient über den ganzen Vertriebszyklus begleiten: vom Erstkontakt bis zum After-Sales-Service. Basiswissen Sales Force Automation: internetbasiert, damit Informationen und Formulare überall und jederzeit zur Verfügung stehen. Umfassende Kontakt-, Lead- und Account-Management-Werkzeuge. Schnelle Weiterleitung der Informationen aus Kundenkontakten. Skalierbarkeit für die Unterstützung wachsender Vertriebsteams. Werkzeuge für korrekte Vertriebs- und Nachfrageprognosen. Verbesserte Qualität und Durchgängigkeit von Daten. Einfache Verwaltung und Verbindung. Zeitnahe Messung und Berichterstattung über individuelle Vertriebsziele.
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Dafür muss natürlich in den Logistikverträgen bzw. -vereinbarungen vorgebaut worden sein. Es empfiehlt sich, unbedingt so zu verhandeln, dass Staffelkonditionen für den Fall von Abweichungen beispielsweise von der angekündigten Sendungsmenge wirksam werden. Dann sind für alle die Bedingungen von vorneherein klar und man erspart sich Verärgerungen auf beiden Seiten.
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Ein Außendienstmitarbeiter kostet pro Verkaufsstunde ca. 350–420 €. Hochgerechnet auf den Tag mit 8 Stunden ergibt das 2800–3360 €. Das entspricht dem Lohn eines Senior Consultant in einer Wirtschafts- bzw. Unternehmensberatung. Entspricht die Leistung der eigenen Vertriebsorganisation diesem Gehalt? Prüfen Sie das. Gestalten Sie die Organisation soweit wie möglich um, damit eine möglichst große Entsprechung zwischen Leistung und Kosten entsteht. Involvieren Sie dabei die Verkaufsmitarbeiter (s. folgende Verkaufszeitanalyse).
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Auf die psychischen Faktoren, die solch ein Führungsverhalten bedingen, soll hier nicht weiter eingegangen werden. Es zeigt sich allerdings häufig, dass persönlichkeitsschwache Führungskräfte dazu tendieren, ihre Mitarbeiter durch bewusst oder unbewusst eingesetzte, leistungshemmende Mechanismen, die sich sowohl in der Arbeitsgestaltung als auch in der psychisch-persönlichen Beziehung manifestieren können, zu demotivieren, sie herabzustufen, um sich selbst persönlich gut zu fühlen. Das schadet allerdings den betroffenen Mitarbeitern sehr, dem Unternehmen, und letztlich auch diesen Führungskräften, da sie ein wichtiges persönliches Problem nicht lösen, sondern nur verlagern.
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Es liegt auf der Hand, dass es in der Praxis immer Mischformen gibt, die auch darin schon begründet liegen, dass es manche Mitarbeiter geben kann, die eine individuell abweichende Führung brauchen, um die gewünschte Qualität zu erzielen. Auch ein Verkaufsleiter, der sich dem partizipativen Führungsstil verpflichtet fühlt, wird nicht um Situationen herumkommen, in denen er ein Machtwort sprechen muss. Dies widerspricht allerdings nicht der Richtigkeit und Angemessenheit des partizipativen Führungsstils, sondern ist nur Beleg dafür, wie schwierig und individuell abgestimmt heute die Mitarbeiterführung gerade im Vertrieb ist.
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Diese Grundsätze der Führung folgen denen Fredmund Maliks und sind in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ ausführlich nachzulesen. Dieses Buch sei – aber nicht nur deswegen allen Interessierten besonders empfohlen, weil es jedem Manager wertvolle Hinweise für sein eigenes Verhalten und seine eigene Entwicklung gibt.
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Ein Verkaufsleiter, dessen berufliches Ziel der Aufstieg in die Geschäftsleitung seines Unternehmens ist, dem man diesen Auftrag bei entsprechenden Vertriebserfolgen in Aussicht gestellt hat und der ehrgeizig an diesem Ziel arbeitet, wird sich schwer tun, seine Mitarbeiter für dieses Ziel zu begeistern. Was haben sie davon? Er muss andere Ziele stecken, Ziele, die als persönliche akzeptiert und damit von den Mitarbeitern auch verfolgt werden können.
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Kaschek, B. (2014). Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling. In: Vertrieb für Logistikdienstleister. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04358-2_5
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Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
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