Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag setzt bei der Definition von Krisen an. Eine Krise ist die Störung einer Gewohnheit. Im engeren Sinn ist eine Krise ein Prozess mit vier Variablen latenter Ungewissheit. An diese Definitionen schließt sich eine Betrachtung des Verhältnisses von Krise und Kommunikation an. Sie erklärt zum einen, dass Krisen als Störung von Gewohnheit Aktualität besitzen und damit notwendig Gegenstand öffentlicher Aufmerksamkeit werden. Krisenkommunikation ist von daher ein Normalfall, der aber gerade deshalb eines Regelwerks für Ungeregeltes bedarf. Unter Rückgriff auf Strukturen der Mediengesellschaft zeigt sich weiterhin, dass auf der gesellschaftlichen Ebene Risiken und Krisen generell zunehmen werden und zum anderen, dass der Vormarsch von Fiktionen und die Auflösung des Wahrheitsbegriffes die Kommunikation nicht nur komplexer, sondern selbst auch riskanter machen: Krisen können – der Fall Brent Spar ist der prominente Kronzeuge – durch Kommunikation nicht nur beigelegt, sondern auch herbeikommuniziert werden. Dabei zeigt sich auch, dass Krisenkommunikation nicht heißen kann, Prinzipien der Unternehmenskommunikation im Ernstfall zu fluten, sondern sie ganz im Gegenteil gerade dann zu befolgen: Es fehlt an einer systematischen Aufarbeitung von klugen Strategien und daraus gewonnenen Erfahrungen. Change Management kann als Sonderfall von Krisenmanagement begriffen werden, so dass die Bestände an Erkenntnissen und Erfahrungen von Change Kommunikation und Krisenkommunikation aufgeschlüsselt und füreinander fruchtbar gemacht werden können. Die steigende Zahl von Krisen und die damit steigende Relevanz von Krisenmanagement rufen nach mehr gesichertem Wissen.
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Notes
- 1.
Es ist gut vorstellbar, dass hier statt zwei sogar drei Alternativen notwendig sind (in Abb. 3 also die Positionen a) Verbesserung, b) Status quo und c) Verschlechterung) und damit eine in der Systemtheorie geforderte mehrwertige Logik, wie sie auch für ganz andere Phänomene, etwa die Befragung (ja, nein, weiß nicht) diskutiert wird (vgl. dazu statt anderer Knebel 1970: 8ff.). Die klassische zweiwertige Logik wäre dann nur die seit Aristoteles eingeführte Vereinfachung, die die dritte Alternative kategorisch eliminiert („Tertium non datur“).
- 2.
Diese Ungewissheit wird schon in der griechischen Mythologie als schwere Strafe verstanden, sichtbar etwa am Schicksal des Prometheus oder des Tantalos.
- 3.
- 4.
Dies sind die Rollen 1) als Galionsfigur (Repräsentant), 2) als Vorgesetzter (leader), 3) als Vermittler, 4) als Beobachter, 5) als Sender, 6) als Sprecher, 7) als Innovator, 8) als Problemlöser, 9) als Entscheider und 10) als Unterhändler.
- 5.
Danach müssten alle Manager überdurchschnittliche Kommunikationskompetenz besitzen – eine Vermutung, die prima facie Gültigkeit beanspruchen kann.
- 6.
Man erkennt an diesem Punkt die besondere Rolle von Kommunikation, nämlich: dass Kommunikation und nur Kommunikation auf sich selbst bezogen werden kann und dadurch weitere Leistungen erbringt. Vgl. dazu Merten (2009: 40).
- 7.
Genau: Wenn das Management von Kommunikation (Meta-)Kommunikation voraussetzt und Krisen bevorzugte Objekte weiterer Kommunikation sind, dann ist klar, dass Krisen durch Kommunikation entschärft, aber (im Fall törichter Kommunikationsanstrengungen) auch angefacht werden können. Vgl. dazu Kocks (1998).
- 8.
Typisch für Ungewissheiten ist ja, dass das Individuum aus anthropologischen Gründen stets den schlimmsten Fall annimmt und die Medien die Negativität dieser Ungewissheit aus guten Gründen überhöhen.
- 9.
Für tägliche Medienutzung (TV, Hörfunk, Presse, Internet und Sonstiges (2 %)) ergeben sich 5:54 Std.(1964), 8:06 Std. (1995) und 9:40 Std. für 2010. Vgl. Berg und Kiefer (1996: 49ff.) und Folgebände.
- 10.
Die derzeit weltweit schwelende Finanzkrise ist ein gutes Beispiel: Alle reden davon, aber niemand kann erklären, was genau Sache ist. Folglich richtet man sich weltweit auf ein „Leben mit der Krise, die am besten niemals kommt“ ein und es bleibt wie bei allen Krisen ungewiß, WAS passieren wird und vor allem WANN. Völlig analog die Geschichte der Atomenergie: Dass sie ein gewaltiges Risiko birgt, wusste man von Anfang an. Aber Risiken sind latent und verschwinden aus dem Focus öffentlicher Aufmerksamkeit je länger die Latenzphase anhält, so dass die nach wie vor zu erwartende Krise ebenfalls aus dem Bewusstsein verdrängt wurde. Tritt aber die Krise irgendwann dann doch sichtbar ein (das Beispiel Fukushima!) bestimmt sie, instant und prominent, Denken und Handeln und unter ihrem Eindruck gelingt auf Anhieb eine Durchsetzung politischer Entscheidungen, die zuvor undenkbar war.
- 11.
Wir unterscheiden die Medien als Beobachter von Wirklichkeit, so dass Rezipienten dann die Beobachter von Beobachtung sind. Die Beobachtung anderer Rezipienten stellt dann die Beobachtung der Beobachter von Beobachtung (durch die Medien) dar.
- 12.
Das zeigen z. B. alle Neujahrsbefragungen auf die einfache Frage, welche Erwartungen für das neue Jahr gehegt werden.
- 13.
Die Bezeichnung „stategische“ Wirklichkeit signalisiert, dass dieser Typ von Wirklichkeit in die Zukunft verweist.
- 14.
Vgl. prototypisch die Krise um Brent Spar.
- 15.
Nur als Beispiel: Die zu erwartende weltweite Verknappung von Öl, von Trinkwasser oder von Nahrungsmitteln hat längst dazu geführt, dass in den Schubladen der Militärs der Großmächte dezidiert ausgearbeitete Pläne für die militärische Lösung (!) der zu erwartenden Krisen liegen.
- 16.
Das gilt nicht nur Top-Down sondern ebenso Bottom-Up.
- 17.
Dass Krisen stetig gigantischer ausfallen, zeigen die letzten zwanzig Jahre in aller wünschenswerten Deutlichkeit: Nuklearkatastrophe in Tschernobyl mit Verstrahlung über ganz Europa (26.4.1986); Havarie der Exxon Valdez vor Alaska (24.3.1989) mit 2000 km Küstenverschmutzung; Krise um die Bohrplattform Brent Spar (Shell) (30.4.1995) mit Rückgang der Umsätze der Dt. Shell um 50 %; Deepwater Ölkatastrophe im Golf von Mexico (April 2010), größte Ölkatastrophe in der Geschichte der USA; Explosion des Kernreaktors in Fukushima (11.3.2011) mit erstmaliger Abkehr von der Atomenergie; Havarie des Kreuzfahrtschiffs „Costa Concordia“ vor der toskanischen Küste mit 4000 Passagieren (14.1.2012).
- 18.
Aus der Beobachtung aktueller Krisen weiß man, dass das Krisenmanagement vom Eintritt einer Krise bis zur ersten öffentlichen Reaktion maximal eine Stunde Zeit hat, zu handeln – wenn es den entscheidenden Bonus proaktiven Handelns für sich reklamieren möchte.
- 19.
Klassisches Beispiel dafür ist die geplante Entsorgung der Verladeplattform des Internationalen Shell-Konzerns: Am 1.5.1995 verkündete die Britische Shell, dass die „Brent Spar“ nördlich der Orkney-Inseln im Atlantik in 2000m Tiefe versenkt werden sollte. Shell (Großbritannien) vergaß zu erwähnen, dass diese Maßnahme von allen beteiligten englischen Behörden genehmigt worden war. Shell (Großbritannien) vergaß auch, diesen Fakt an die Deutsche Shell (Hamburg) zu kommunizieren. Dort hatte man gerade eine bundesweite, auf Umweltschutz setzende Kampagne („Wir wollen etwas ändern“) gestartet. Am 1.5.1995 konnte man den Deutschen Medien beide Meldungen entnehmen. Wie immer in solchen Fällen wurde die negativere Meldung geglaubt, so dass die Meldung der Deutschen Shell geradezu als plumpe öffentliche Lüge erscheinen musste. Die Folge war, dass der Umsatz an deutschen Shell-Tankstellen binnen sechs Wochen bis auf 50% zurückging und in England der britische Premier, der die Versenkung gut hieß, zurücktrat.
- 20.
Als ein Test-Fahrzeug der A-Klasse von Daimler-Benz am 21.10.1997 in Skandinavien wiederholt beim „Elchtest“ umkippte und die Medien darüber berichteten, hielt man das bei Daimler-Benz zuerst für unwahr und erwog öffentlich (!), gegen den verantwortlichen Journalisten vorzugehen. Jetzt war der Widerspruch öffentlich, doch das Unternehmen hatte noch immer nicht begriffen, dass seine Kommunikation jetzt die Krise europaweit angeheizt hatte und ließ darüber hinaus in allen deutschen Tageszeitungen eine millionenschwere Anzeigenserie drucken, mit der überraschte bundesdeutsche Leser geradezu genötigt wurde zu glauben, was Daimler Benz sagte und nicht, was der Elchtest bewiesen hatte. Sehr spät erkannte man das auch bei Daimler-Benz, entschuldigte sich und druckte ein Buch mit den seinerzeit umlaufenden „Elchwitzen“. Das wiederum war eine kluge Maßnahme, signalisierte sie doch, dass auch bei Daimler-Benz Selbstironie Fuß gefasst hatte und vom ganzen Fall letztlich nur etwas zum Schmunzeln übrig geblieben war.
- 21.
Theoretisch betreibt jedes Kommunikationssystem mit aller Macht seine Erhaltung (latent pattern maintenance) und dabei ist ihm jedes Mittel recht, das dazu beiträgt: Stärkere Negativisierung, Lügen, Ausreden, Ausflüchte etc. Das akzeptieren jedoch Journalisten nicht gern: sie brechen daher den Kontakt ab und formulieren – wohl wissend, dass Aktualität immer gefragt ist – ein stärker negatives Szenario der Krise. Eine weitere Strategie des Kommunikationssystems ist die Provokation negativer Aussagen (Vorwürfe, Übertreibungen, Schuldzuweisungen etc.) seitens der Journalisten, die den Sprecher des Unternehmens unter Druck setzen und ggf. zu Aussagen verleiten, die er bei klarem Kopf niemals riskiert hätte.
- 22.
Dabei kann die Folgekrise kleiner, aber auch größer ausfallen.
- 23.
Die Folgen lassen sich derzeit schon bei der Medienpädagogik beobachten: Die Ausarbeitung sinnvoller Konzepte und deren Erprobung für den Umgang mit dem Fernsehen benötigt eine längere Zeit. Wenn das jeweilige Konzept dann vorliegt, ist es tendenziell bereits überholt, weil neue Medien (etwa: Video, Internet) das gesamte Medienverhalten – gerade von Jugendlichen – völlig neu strukturieren und ein neues Konzept verlangen.
- 24.
Für die Physik hatte diese Frage die Entstehung der Atomphysik zur Folge, für die Biologie führte dies auf die Entstehung der Gentechnik, für die Theorie sozialer Systeme führte dies auf die Erkenntnis, dass alle sozialen Gebilde bis hin zur Weltgesellschaft auf Kommunikationsprozesse gegründet sind: Was das Gen für den Organismus, das ist die Kommunikation für Organisationen. Vgl. dazu instruktiv Luhmann (2003: 78ff).
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Merten, K. (2014). Krise, Krisenmanagement und Krisenkommunikation. In: Thießen, A. (eds) Handbuch Krisenmanagement. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04293-6_9
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