Zusammenfassung
Die VP-Finanzierung kann in einzelne Schritte untergliedert werden. Im Hinblick auf diesen Ablauf konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die Betreuungsphase nach Vertragsabschluss, in der VPGs für ihre POs bis zum Exit der Finanzierung sowohl unterstützend als auch kontrollierend aktiv sind. Ausschlaggebend für diesen Fokus ist die besondere Bedeutung für die Charakterisierung des VP-Ansatzes. Die intensive und langfristig angelegte Betreuung durch VPGs ist eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale bei einem Vergleich mit der Finanzierungspraxis von Förderstiftungen.
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Notes
- 1.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.2
- 2.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.5.
- 3.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 311.
- 4.
Vgl. Coase 1984, S. 230 und Richter/Furubotn 2003, S. 1f.
- 5.
Vgl. Schumpeter 1998, S. 90.
- 6.
Vgl. Kreps 1990, S. 745.
- 7.
Vgl. Williamson 1990, S. 54.
- 8.
Vgl. Terberger 1994, S. 51.
- 9.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 79.
- 10.
Vgl. Williamson 1990, S. 22-24.
- 11.
Vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 171. Die PA- und die Vertragstheorien können auch als gleichberech tigte Theorien betrachtet werden. Vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wiegand 1998. Hier wird jedoch der Auffassung von RICHTER/FURUBOTN gefolgt, dass die PA-Theorie als Vertragstheorie anzusehen ist, da der Vertrag die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent determiniert. Vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 182-201 für eine Darstellung weiterer Vertragstheorien der neuen Institutionenökonomik.
- 12.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308 und Richter/Furubotn 2003, S. 173f.
- 13.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 59.
- 14.
Vgl Pankotsch 2005, S. 81.
- 15.
Vgl. Stummer 2002, S. 35.
- 16.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 59f und Richter/Furubotn 2003, S. 176.
- 17.
Vgl. Heitzer 2000, S. 143.
- 18.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.1.
- 19.
Zur Vereinfachung wird im weiteren Arbeitsverlauf der Begriff PU-Manager als Synonym für die Gründer bzw. die Geschäftsführung des PUs genutzt.
- 20.
Vgl. Sahlman 1990, S. 493f und Schefczyk 1998, S. 120.
- 21.
In Anlehnung an Zemke 1995, S. 50.
- 22.
Vgl. Arrow 1985, S. 39 und Weißenberger 1997, S. 148.
- 23.
Vgl. Stummer 43-45 und Wright/Robbie 1998, S. 538.
- 24.
Vgl. Kaplan/Strömberg 2001, S. 427. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3.2.
- 25.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 82 und Spremann 1990, S. 563.
- 26.
Vgl. Heitzer 2000, S. 150-153.
- 27.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 83.
- 28.
Vgl. Schefczyk 1998, S. 114f.
- 29.
Vgl. Bruining/Herst 2007, S. 300 und Richter/Furubotn 2003, S. 174.
- 30.
Vgl. Stummer 2002, S. 45f.
- 31.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 312f und Schefczyk 1998, S. 120.
- 32.
Vgl. Reißig-Thust 2003, S. 84f.
- 33.
Vgl. Gompers 1995, S. 1465; Holmström 1979, S. 74f; Kaplan/Strömberg 2004, S. 2177 und Reißig- Thust 2003, S. 85.
- 34.
Vgl. Heitzer 2000, S. 148f und Thamm 2009, S. 52.
- 35.
Vgl. Kleinschmidt 2007, S 46.
- 36.
Vgl. Myers 1977, S. 149-155.
- 37.
Damit erhöht sich sowohl die Wahrscheinlichkeit höherer Erträge als auch die Wahrscheinlichkeit der Insolvenz.
- 38.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S.
- 39.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 100.
- 40.
Vgl. Stummer 2002, S. 46.
- 41.
Das Kontrollgremium ist in der Regel ein separat gebildeter Beirat oder auch der Aufsichtsrat. Vgl. hierzu Schefczyk 1998, S. 41. Ist das Kontrollgremium mit der Geschäftsführung in einem Organ zusammengeführt, bezieht sich das angesprochene Recht auf die Mitgliedschaft in diesem Organ. Dies ist typischerweise im anglo-amerikanischen Raum der Fall, da das Board of Directors sowohl das Kontrollgremium als auch die Geschäftsführung umfasst.
- 42.
Hierzu können bspw. Entscheidungen zum Produktprogramm oder zu größeren Investitionen gehören, genauso wie Entscheidungen zur Aufnahme weiterer Gesellschafter oder zum Abschluss von Kooperationsverträgen mit Zulieferern oder Abnehmern.
- 43.
Vgl. Schefczyk 1998, S. 41f.
- 44.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3.2.
- 45.
Vgl. Gompers 1995, S. 1461; Kaplan/Strömberg 2004, S. 2177f und Sahlman 1990, S. 474.
- 46.
Vgl. Lerner 1995, S. 302 und Stummer 2002, S. 53.
- 47.
Vgl. Sadtler 1993, S.. 9f.
- 48.
Vgl. Stummer 2002, S. 57.
- 49.
Eine Erklärung für die Syndizierung, d.h. die gemeinsame (Anschluss-)Finanzierung eines PU durch mehrere VC-Gesellschaften, ist der Abbau von Informationsasymmetrien über den Informationsaustausch der VC-Gesellschaften untereinander. Vgl. hierzu Brander/Amit/Antweiler 2002, S. 424. Vgl. auch Gompers 1995, S. 1461, der die Syndizierung als wesentlichen Lösungsmechanismus von Agency-Problemen auffasst.
- 50.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308.
- 51.
Vgl. Schefczyk 1998, S. 117.
- 52.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308.
- 53.
So variieren bspw. beim Staging die Zeiträume zwischen den einzelnen Auszahlungen und damit auch die Dauer der Betreuungsphase. Vgl. hierzu Gompers 1995, S. 1470f.
- 54.
Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308.
- 55.
Vgl. Gompers 1995, S. 1464.
- 56.
Diese Situation bleibt im Folgenden unberücksichtigt, da sich die Untersuchung auf die Betreuungsarbeit des Kapitalgebers und nicht die Aktivitäten des Managers konzentriert.
- 57.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 66f für eine Übersicht empirischer Arbeiten, die sich mit der finanziellen PA-Theorie beschäftigen.
- 58.
Vgl. Ahlstrom/Bruton 2006, S. 301 und Arthurs/Busenitz 2003, S. 147.
- 59.
Vgl. Schefczyk 1998, S. 121 und Spremann 1990, S. 576.
- 60.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 60.
- 61.
Vgl. Miller 1992, S. 2 und Schefczyk 1998, S. 122.
- 62.
Vgl. Perrow 1986, S. 227.
- 63.
Vgl. Cable/Shane 1997, S. 146f.
- 64.
Vgl. Bruining/Herst 2007, S. 302.
- 65.
Vgl. Arthurs/Busenitz 2003, S. 153 und Miller 1992, S. 12f.
- 66.
Vgl. Shepherd/Zacharakis 2001, S. 138f.
- 67.
Vgl. Arthurs/Busenitz 2003, S. 151
- 68.
Vgl. Wijbenga et al. 2003, S. 235-237.
- 69.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 86.
- 70.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 71.
- 71.
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997, S. 24f, 37 und Donaldson/Davis 1991, S. 51.
- 72.
Vgl. Slyke 2006, S. 167.
- 73.
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997, S. 40.
- 74.
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997, S. 26, 33.
- 75.
Grund hierfür ist, dass die VC-Gesellschaft Kapital gegen Anteile am PU bereitstellt. Je größer diese Anteile sind, desto geringer sind die verbleibenden Anteile für den PU-Manager. Damit besteht ein direkter Zielkonflikt für Kapitelgeber und Nehmer. Divergierende Interessen können zudem aus dem Ziel des Stewards resultieren, das bestehende Unternehmen erfolgreich gestalten zu wollen, während der Kapitalgeber eine unrentable Investition verhindern will. Da das Ziel des Stewards unabhängig von seiner oder der Qualität seines Vorhabens ist, kann diese Situation ebenfalls Interessenskonflikte bergen.
- 76.
Vgl. Wasserman 2006, S. 961.
- 77.
Vgl. Arthurs/Busenitz 2003, S. 155.
- 78.
Vgl. Barney 1991, S. 101.
- 79.
Vgl. Kleinschmidt 2007, S. 54.
- 80.
Vgl. Peteraf 1993, S. 180-188.
- 81.
Vgl. Hall 1992, S. 138f.
- 82.
Vgl. Dyer/Singh 1998, S. 662-669.
- 83.
Vgl. Wijbenga 2003, S. 241.
- 84.
Vgl. Stubner/Wulf/Hungenberg 2007, S. 140.
- 85.
Vgl. hierzu beispielhaft Kleinschmidt 2007; Maula 2001 und Stubner/Wulf/Hungenberg 2007.
- 86.
Vgl. Adams 1965, S. 272-295.
- 87.
Vgl. Greenberg 1990, S. 403.
- 88.
Vgl. Colquitt et al. 2001, S. 426.
- 89.
Vgl. Folger/Greenberg 1985, S. 146.
- 90.
Vgl. Greenberg 1990, S. 411f.
- 91.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 90.
- 92.
Vgl. Busenitz et al. 1997, S. 9-13 und Sapienza/Korsgaard 1996, S. 549.
- 93.
Vgl. Sapienza/Korsgaard 1996, S. 549; Sapienza et al. 2000, S. 340 und Shepherd/Zacharakis 2001, S. 132. Empirische Arbeiten sind diesen Fragestellungen aus der Perspektive des PU-Managers und der Sicht der VC-Gesellschaft nachgegangen und identifizieren sowohl den Einfluss bestimmter Interaktionsmerkmale und Eigenschaften auf das Gerechtigkeitsempfinden als auch den Einfluss dieses Empfindens auf die Vertrauensbildung und Intensität kontrollierender Betreuungsaktivitäten seitens der VC-Gesellschaft. Vgl. hierzu Sapienza/Korsgaard 1996 und Busenitz et al. 1997.
- 94.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.3.2.
- 95.
Vgl. De Clercq/Manigart 2007, S. 193, 197 und Schröder 1992, S. 232. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3.2.
- 96.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 63; Sadtler 1993, S. 9f; Schröder 1992, S. 233 und Stummer 2002, S. 53, 57.
- 97.
Vgl. hierzu beispielhaft Flynn 2001; Fried/Hisrich 1995; Gabrielsson/Huse 2002; Gomez-Mejia 1990; MacMillan/Kulow/Khoylian 1989; Perry 1988; Saetre 2003 und Sweeting/Wong 1997.
- 98.
Vgl. Large/Muegge 2008, S. 25, 40-44.
- 99.
Die erste Arbeit, die von der Betrachtung ausgeschlossen wird, befasst sich mit der Vertragsgestaltung zwischen VC-Gesellschaft und PU. Vgl. hierzu Kaplan/Strömberg 2003. Die zweite Arbeit untersucht den wertsteigernden Effekt der Reputation von VC-Gesellschaften bei Börsengängen von PUs. Vgl. hierzu Dolvin 2005.
- 100.
Vgl. hierzu beispielhaft Sapienza/Manigart/Vermeir 1996, die von den VC-Gesellschaften der Stichprobe Daten zu jeweils zwei VC-Finanzierungen erheben; vgl. auch Schefczyk/Gerpott 2001, S. 206 mit Daten zu 103 VC-Finanzierungen von 12 VC-Gesellschaften; Reißig-Thust 2003, S. 144 mit Daten zu 114 VC-Finanzierungen von 49 VC-Gesellschaften; Kaplan/Strömberg 2004, S. 2181 mit Daten zu 67 VC-Finanzierungen von 11 VC-Gesellschaften; Pankotsch 2005, S. 153 mit Daten zu 157 VC-Finanzierungen von 33 VC-Gesellschaften und Bottazzi/Rin/Hellmann 2008, S. 491 mit Daten zu 1652 VC-Finanzierungen von 119 VC-Gesellschaften. Diese genannten Arbeiten erheben Daten zu zwei oder mehr VC-Finanzierungen je VC-Gesellschaft.
- 101.
Arbeiten, die die Betreuung nur über ein Element oder eine Aktivität aufnehmen, wurden für diese Übersicht nicht berücksichtigt.
- 102.
Für die Leistungsüberwachung wird in der Literatur auch der Begriff Monitoring genutzt. in dieser Arbeit wird Monitoring jedoch weiterhin entsprechend der weiter gefassten Definition der PA- Theorie genutzt.
- 103.
Vgl. Ehrlich et al. 1994, S. 73, 75; MacMillan/Kulow/Khoylian 1989, S. 32, 42f; Morris/Watling/Schindehutte 2000, S. 72, 74; Pankotsch 2005, S. 168 und Rosenstein et al. 1993, S. 102, 107.
- 104.
chindehutte 2000, S. 72, 74; Pankotsch 2005, S. 168 und Rosenstein et al. 1993, S. 102, 107.
- 105.
Vgl. hierzu beispielhaft Bruton/Fried/Manigart 2005, S. 753; MacMillan/Kulow/Khoylian 1989, S. 35; Sapienza/Timmons 1989, S. 76; Sapienza/Manigart/Vermeir 1996, S. 454 und Schefczyk/Gerpott 2001, S. 206.
- 106.
Vgl. hierzu beispielhaft Elango et al. 1995, S. 165; Gorman/Sahlman 1989, S. 236; Ruppen 2001, S. 181 und Reißig-Thust 2003, S. 207.
- 107.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 168, 170, 202.
- 108.
Vgl. Sapienza/Gupta 1994, S. 1622f und Sapienza/Manigart/Vermeir 1996, S. 446.
- 109.
Vgl. Reißig-Thust 2003, S. 133.
- 110.
Vgl. Lerner 1995, S. 312.
- 111.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 100 und Sapienza/Timmons 1989, S. 74f.
- 112.
Vgl. Sapienza/Gupta 1994, S.1621.
- 113.
Vgl. Fredriksen/Kloftsen 2001, S. 205.
- 114.
Vgl. Fredriksen/Kloftsen 2001, S. 207.
- 115.
Vgl. Parhankangas/Landström/Smith 2005, S. 303 und Sapienza/Manigart/Vermeir 1996.
- 116.
Vgl. Bottazzi/Rin/Hellmann 2008, S. 498; 500f; Bruton/Fried/Manigart 2005, S. 754; Parhankangas/ Landström/Smith 2005, S. 311; Sapienza/Manigart/Vermeir 1996, S. 457.
- 117.
Vgl. Bottazzi/Rin/Hellmann 2008, S. 500f.
- 118.
Vgl. Osnabrugge/Robinson 2001, S. 33.
- 119.
Vgl. Maula/Autio/Murray 2005, S. 15.
- 120.
Vgl. Bruton/Fried/Manigart 2005, S. 745f, 753.
- 121.
Vgl. Wright/Lockett 2003, S. 2090.
- 122.
Vgl. Sapienza/Timmons 1989, S. 75.
- 123.
Vgl. Kaplan/Strömberg 2004, S. 2205f.
- 124.
Die hier untersuchten Rechte sind das Recht auf Nominierung von Mitgliedern des Kontrollgremiums sowie das Vetorecht bei Geschäftsabschlüssen, bei wesentlichen Veränderungen des Geschäftsplans und bei Ausschüttungen an weitere Miteigentümer des Pus. Vgl. hierzu Parhankangas/Landström/Smith 2005, S. 306.
- 125.
Die Anti-Dilution-Klausel verhindert, dass sich die Anteile der VC-Gesellschaft an dem PU bei Hinzukommen weiterer Kapitalgeber verringern.
- 126.
Deshalb werden diese Rechte auch als Exit Rights beschrieben. Vgl. hierzu Parhankangas/Landström/Smith 2005, S. 306.
- 127.
Vgl. Sapienza/Korsgaard 1996, S. 550.
- 128.
Vgl. Sapienza/Gupta 1994, S. 1621.
- 129.
Vgl. Bruton/Fried/Manigart 2005, S. 755; Elango et al. 1995, S. 165; Gabrielsson/Huse 2001, S. 137; Gorman/Sahlman 1989, S. 237; Sapienza/Timmons 1989, S. 75 und Sapienza/Manigart/Vermeir 1996, S. 454. Nur die Studie von Sapienza/Timmons berücksichtigt neben der Perspektive der VC- Gesellschaft auch die des PU-Managers.
- 130.
Vgl. auch Tabelle 10 für eine Auflistung der Betreuungsschwerpunkte.
- 131.
Können keine Käufer für die Anteile am PU gefunden werden, ist dies mit einem (Teil-)Verlust der Investition gleichzusetzen, da das investierte Kapital nicht zurückgewonnen werden kann.
- 132.
Vgl. Bottazzi/Rin/Hellmann 2008, S. 504f.
- 133.
Vgl. Pankotsch 2005, S. 178, 225.
- 134.
Vgl. Maula/Autio/Murray 2005, S. 16.
- 135.
Vgl. MacMillan/Kulow/Khoylian 1989, S. 38.
- 136.
Vgl. Sapienza 1992, S. 18f; Schefczyk 1998, S. 337; Stubner/Wulf/Hungenberg 2007, S. 150 und Wang/Ang 2004, S. 352, 358.
- 137.
Eigene Darstellung.
- 138.
Vgl. hierzu auch Tabelle 9.
- 139.
Scarlata nimmt eine Rollenzuteilung vor, der zufolge die PO nicht als Auftragnehmer interpretiert wird, der als Gegenleistung zum Erhalt der Finanzierung dem Auftrag nachgeht, Soziales zu bewirken. Stattdessen wird der PO die Rolle eines Auftraggebers zugeschrieben, der der VPG den Auftrag erteilt, über die finanzielle Förderung und Betreuung die erfolgreiche Entwicklung der PO zu unterstützen. Damit nimmt Scarlata eine durchaus unkonventionelle Perspektive ein, der zufolge die Kapitalbereitstellung nicht die Vergütung für eine Auftragsdurchführung, sondern die gewünschte Auftragsleistung darstellt, die über das Erwirken sozialen Wandels durch die PO vergütet wird. Vgl. hierzu Scarlata 2010, S. 34-39.
- 140.
Hierunter fallen z.B. Investors’ Circle, Legacy Ventures, Rianta Capital und Swan Ventures. Vgl. hierzu Scarlata 2010, S. 160f.
- 141.
Vor diesem Hintergrund ist auch eine Verzerrung der Befunde zur Betreuungspraxis zu erwarten. So wäre zu vermuten, dass sich Gesellschaften mit einem primär finanziellen Renditeziel bei der Betreuung intensiver auf den Aufbau eines finanziell tragfähigen Geschäftsmodells konzentrieren. Damit dürfte sich gerade die strategische Beratung stärker auf die Identifikation und Nutzung ertragsversprechender Marktlücken konzentrieren als auf den gesellschaftlichem Bedarf für soziale Innovation. Im Rahmen dieser Ausrichtung wäre dann bspw. auch eine geringere Unterstützung bei der Akquisition von Spenden zu vermuten.
- 142.
Im Folgenden wird die Geschäftsführung unabhängig von der Anzahl der Geschäftsführer als PO Manager bezeichnet. Ist das Gründerteam noch in der Organisationen tätig, obliegt ihm in der Regel die Geschäftsführung. In diesen Fällen wird der Begriff PO-Manager also auch als Synonym für die Gründer genutzt.
- 143.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.2.
- 144.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.3.
- 145.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.
- 146.
Dies könnte bspw. dazu führen, dass der PO-Manager gezwungen ist, Dienstleistungen oder Produkte zu höheren Preisen anzubieten, die für manche Abnehmer nicht mehr bezahlbar sind.
- 147.
Vgl. zu hybriden Finanzierungsinstrumenten Abschnitt 2.4.2.2.
- 148.
Eine theoretische Begründung hierfür liegt in der Tatsache, dass eine Spende zumeist entweder ohne Konditionen erfolgt oder der Spendenempfänger selten zum Nachweis der Leistung verpflichtet ist, die mit der Spende eingefordert wird. Damit besteht bei einer Spende an ein gewinnorientiertes Unternehmen das Risiko der Veruntreuung der Spende über die direkte Ausschüttung an die Unternehmenseigner. Um diesem Risiko vorzubeugen, erfolgen Spenden in Nonprofit-Organisationen, da diese der Ausschüttungsbeschränkung unterliegen. Vgl. hierzu auch Fama/Jensen 1983, S. 342f.
- 149.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.1.4.
- 150.
Dies gilt unter der typischen Annahme, dass die Rendite-Risiko-Verhältnisse der Handlungsalternativen des PO-Managers gleich sind.
- 151.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1.1.
- 152.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.4.2.
- 153.
Vgl. hierzu auch Tabelle 15.
- 154.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.3.
- 155.
Stiftungen nehmen selten Sitze in Kontrollgremien ein. Vgl. hierzu auch 2.2.4.2.
- 156.
Vgl. Abschnitt 3.1.1.2 zum Verhältnis zwischen Investor und VC-Gesellschaft aus Perspektive der PA-Theorie.
- 157.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.3.
- 158.
Aufgrund von Unterschieden in der Rechtssicherheit oder Unterschieden im gesellschaftlichen Stellenwert des Unternehmertums. Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.3.2.
- 159.
Hier wird auf die absolute, nicht die relative Rendite Bezug genommen.
- 160.
Vgl. Gompers 1995, S. 1461.
- 161.
Eine Ausnahme bilden Probleme, die auf die Nutzung hybrider Instrumente zur Finanzierung von Nonprofit-Organisationen zurückzuführen sind.
- 162.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.1.5.
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Welberts, D. (2013). Analyserahmen. In: Finanzierung sozialer Organisationen durch Venture Philanthropy-Gesellschaften. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-03100-8_3
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