Was ist zu tun?

Zusammenfassung

Führungspersonen in Sozialen Organisationen befinden sich einerseits in einer privilegierten Situation. Sie sind nicht im gleichen Masse wie ihre KollegInnen in der Profitwirtschaft den Marktkräften und der Jagd nach Quartalsergebnissen ausgesetzt. Ihre Tätigkeit gilt als sinnvoll und genießt eine hohe gesellschaftliche Anerkennung. Sie arbeiten für die gute Sache und nicht für einen großen Bonus. Wir dürfen also annehmen, dass sie jeden Tag gerne und voller Tatendrang zur Arbeit gehen. Andererseits sind sie jedoch auch nicht zu beneiden. Soziale Organisationen sind äußerst komplexe Gebilde. Sie sind gleichzeitig in verschiedenen Märkten tätig, müssen mit einer Vielzahl von internen und externen Stakeholdern Beziehungen pflegen und deren oftmals gegensätzliche Interessen berücksichtigen. Gegenüber den Leistungsfinanzierern, den KlientInnen und der Öffentlichkeit stehen die Betriebe im Spannungsfeld einer „Bimoral Society“ (Hendry 2004). Sie müssen einen für alle Beteiligten gangbaren Weg zwischen gesellschaftlichem Auftrag und finanzpolitischem Druck finden, können aber nicht allzu viele Kompromisse eingehen, ohne die Glaubwürdigkeit nach innen und nach außen zu gefährden. Erschwerend kommt hinzu, dass man den Führungskräften Sozialer Organisationen häufig nur begrenzte unternehmerische und betriebswirtschaftliche Fähigkeiten attestiert. Gleichzeitig stehen sie unter ständiger, kritischer Beobachtung der zwar Führung fordernden, aber ebenso auf ihre Autonomie bedachten MitarbeiterInnen. Hinzu kommen die koproduktiven Besonderheiten betreuerischer oder erzieherischer Tätigkeiten einschließlich der je nach Klientel besonderen Gruppendynamiken, welche eine permanent hohe Aufmerksamkeit für das Unberechenbare und das Unvorhersehbare bedingen.