Zusammenfassung
Aufgrund vielfältiger Erfahrungen in den Praxisfeldern des Sozial-, Bildungs- und Gesundheitswesens spricht einiges für eine besondere Führungslehre für Nonprofit-Organisationen und die Untergruppe der Sozialen Organisationen. Dennoch ist dies eine Behauptung, die sich empirisch ebenso gut beweisen lässt wie ihr Gegenteil. Mit guten Gründen könnte man den entgegengesetzten Standpunkt einnehmen und argumentieren, dass Führen einfach gleich Führen ist, unabhängig vom Betrieb oder Wirtschaftssektor. Es ließe sich wohl vergleichsweise leicht demonstrieren, dass sich Besonderheiten in Organisationen des Sozial- Bildungs- und Gesundheitswesens oder auch in anderen Sektoren der Nonprofit-Wirtschaft auf jeweils einige wenige branchenspezifische Faktoren beschränken und daher kaum eine eigenständiges, qualitativ andersartiges Managementverständnis gefordert werden kann. Diese Position soll hier nicht unterschlagen werden:
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsNotes
- 1.
Mit dem kürzlich bekannt gewordenen, spektakulären Fall des ehemaligen Novartis-Präsidenten Daniel Vasella wurde dieses Prinzip allerdings ad absurdum geführt, sollte er doch 72 Mio. CHF (60 Mio. EUR) dafür erhalten, dass er sechs Jahre nach seinem Ausscheiden nicht für die Konkurrenz tätig wird, also keine Leistung erbringt. Nachdem er zunächst gelobt hatte, den Betrag für wohltätige Zwecke zu spenden, wurde die entsprechende Vereinbarung aufgrund der anhaltenden öffentlichen Empörung und mit Verweis auf Reputationsrisiken durch den Verwaltungsrat wieder aufgelöst. Das Beispiel steht allerdings weniger für die vielbeklagte Gier der Spitzenmanager, sondern die mehrfachen Fehleinschätzungen des Präsidenten und seines Verwaltungsrates demonstrieren idealtypisch die Irrationalität und Orientierungslosigkeit von Führungshandeln auf höchster Unternehmensebene.
- 2.
Beispielsweise in Neges und Neges (2007: 17 ff.).
- 3.
Die Debatte, wieweit Eigenschaften angeboren sind oder ausgebildet bzw. weiterentwickelt werden können, ist in der psychologischen Forschung bezüglich Führung (Leadership), aber auch darüber hinaus, weiterhin im Gange. An dieser Stelle kann dies jedoch nicht detaillierter ausführt werden.
- 4.
Die Rolle besteht unabhängig von der Person, die sie ausfüllt, wird aber von ihr mit definiert, gestaltet und entwickelt. An eine Rolle (z. B. ManagerIn) werden von den verschiedenen internen und externen Anderen Erwartungen geknüpft und sie ist komplementär zu deren Rollen (z. B. Mitarbeitende, Vorgesetzte, KundInnen) zu verstehen. Vgl. Steiger (2008).
- 5.
Handbuch der ärztlichen Ethik der World Medical Association (wma.net); Ethikcodex für Pflegende des International Council of Nurses (icn.ch).
- 6.
Gemeinsames Statement of Ethical Principles der International Association of Schools of Social Work (iassw-aiets.org) und der International Federation of Social Workers (ifsw.org).
- 7.
Download: berufsethik.ch
- 8.
Ein sogenannt supererogatorisches Handeln (über die Pflicht hinaus), wie es gelegentlich für religiöse AmtsträgerInnen, RichterInnen oder ÄrztInnen postuliert wird, ist aus professionsethischer Sicht eher abzulehnen (Herzka 2012b: 176).
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2013 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Herzka, M. (2013). Zwischenhalt: Worauf es ankommen könnte. In: Führung im Widerspruch. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-01420-9_5
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-01420-9_5
Published:
Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-01419-3
Online ISBN: 978-3-658-01420-9
eBook Packages: Humanities, Social Science (German Language)