Zusammenfassung
Nach der Beschreibung Sozialer Organisationen und ihrer Eigenheiten sowie dem Blick in die Entwicklung der Führungstheorien ergibt sich, dass einiges – nicht alles – in NPO anders ist. Auf dieser Grundlage erscheint die Notwendigkeit eines besonderen Managementverständnisses oder gar einer spezifischen Managementlehre zumindest prüfenswert. In diesem Kapitel geht es folglich um die besonderen Herausforderungen bei der Führung Sozialer Organisationen und deren Bewältigung. Es werden verschiedene Managementkonzepte vorgestellt, die für den Nonprofit-Sektor im Allgemeinen und für Soziale Organisationen im Besonderen entwickelt wurden. In der historischen Betrachtung wird dabei deutlich, dass Nonprofit-Management mehrheitlich als eine Art spezielle Betriebswirtschaft verstanden wird. Beiträge aus der Eigenperspektive Sozialer Organisationen sind selten.
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- 1.
Auf seine Integrative Wirtschaftsethik (Ulrich 2008) wird in Kap. 5.2 näher eingegangen.
- 2.
Erstveröffentlichung 1990.
- 3.
Helmig & Boenigk (2012: 18) verweisen auf die Unterscheidung zwischen Nonprofit-Organisationen und öffentlichen Verwaltungen. Für den hier gewählten Begriff der Sozialen Organisation, welche zahlreiche staatliche und/oder staatlich finanzierten Betriebe mit einschließt, ist dies bezüglich Führung und Management jedoch von ungeordneter Bedeutung.
- 4.
Schwarz et al. (2009, Umschlagseite).
- 5.
Die dreibändige, von Armin Wöhrle (2012) herausgegebene Sammlung bietet einen aktuellen Überblick über die ganze Breite von Themen und Ansätzen im deutschsprachigen Raum.
- 6.
Wie die Konzeption einer Sozialwirtschaft wird auch die Berechtigung einer eigenständigen Begrifflichkeit und Disziplin für Sozialmanagement von einem Teil der wissenschaftlichen Akteure in Frage gestellt (Fröse 2012a). In der Schweiz, wo der Autor tätig ist, wird Sozialmanagement nur an Hochschulen der Sozialen Arbeit verwendet und bleibt ein wenig verbreiteter Fachterminus. Zudem entstehen Missverständnisse durch die völlig anders gelagerte Verwendung von Sozialmanagement in Kreisen des nachhaltigen Wirtschaftens, im Sinne der Corporate Social Responsibility und analog zu ‚Umweltmanagement‘. Aufgrund der Missverständlichkeit und geringen Verbreitung wird der Begriff in diesem Buch nicht verwendet. Management in Sozialen Organisationen scheint mir gemäß der Argumentation von Fröse (2005: 366 f.) den Gegenstand treffender zu bezeichnen.
- 7.
Die Kommerzialisierung umfasst zusehends auch Bereiche, die bisher eher als Aufgaben des Gemeinwesens und weniger als gewinnträchtiges Aktionsfeld von Investoren betrachtet wurden. Ein prominentes Pilotprojekt sind die Social Impact Bonds zur erfolgsabhängigen Finanzierung der Reintegration von Strafgefangenen (Nicholson 2011).
- 8.
Hintergrund der Überlegungen von Müller-Christ (2007) bilden die Anforderungen des nachhaltigen Wirtschaftens. Gesellschaft und Unternehmen sind hier ebenfalls mit Gerechtigkeitsfragen konfrontiert, welche mit ökonomischen Überlegungen alleine wohl kaum beantwortet werden können: „Letztlich bleibt der Widerspruch […] auf der Ebene der Wertekontexte bestehen, in denen die Rationalitäten Nachhaltigkeit und Effizienz eingesetzt werden. Effizienzsteigerung um den Wohlstand zu mehren lässt sich nicht gleichzeitig maximieren mit dem Wert gerechte Ressourcenverteilungen intragenerativ und intergenerativ zu erzielen.“ (ebd.: 143 f.; Hervorhebung im Original)
- 9.
Modelle entstehen immer in einem spezifischen historischen und gesellschaftlichen Kontext. Die beiden an den Fachhochschulen Luzern und Nordwestschweiz (Olten) entwickelten Konzepte sind zweifellos von den schweizerischen, direkt- und konkordanzdemokratischen Erfahrungen beeinflusst (Uebelhart und Fritze 2012: 14).
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Herzka, M. (2013). Eine besondere Führungs- und Managementlehre?. In: Führung im Widerspruch. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-01420-9_4
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