Die Geschichte vom Stuhl und den Milliarden

Zusammenfassung

Andrea Kronenthaler stellt in ihrem Beitrag die Frage nach den Merkmalen interkultureller Handlungskompetenz und geht von der These aus, dass Organisationsmitglieder, bedingt durch ihre Sozialisation, Standards der eigenen Kultur nicht bewusst erfahren. Erst im Kontakt mit fremdkulturell sozialisierten Personen werden sie sich ihrer bewusst und erleben Kulturstandards sowie ihre Wirkung in Form kritischer Ereignisse („critical incidents“). Anlass für solche kritischen Ereignisse sind unerwartetes Verhalten, deren Bedeutung und Sinn sie nicht verstehen.

Die vorgeschlagene Strategie besteht darin, Situationen mit kritischen Ereignissen, wie sie in grenzüberschreitender Zusammenarbeit zwischen deutschen und ägyptischen Manager/innen aufgetreten sind, ex post zu analysieren. Auf diese Weise soll verstanden werden, wie in den geschilderten Situationen Nicht-Verstehen und damit verbunden die gescheiterte Verständigung zustande kam.

Als ein wichtiges Ergebnis hält Kronenthaler fest, dass erst mit der Bereitschaft, die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse ins eigene Verhalten zu integrieren, ein Horizont erwächst, der es erlaubt, kritische Ereignisse mittels ausgewählter Taktiken in verhandelbare Situationen zurück zu übersetzen.

1 Einleitung

Die Diskussion über die Entsendung geeigneter Fach- und Führungskräfte ins Ausland hat zwar zu konkreteren Vorstellungen von Inhalten und Anforderungen in Bezug auf die Berufsrolle der Entsandten geführt. Im Fokus standen bisher jedoch eher die wirtschaftlichen, berufspolitischen und internationalen Machtaspekte global tätiger Konzerne. Was die Diskussion nicht geliefert hat, ist ein Profil emanzipatorischer, gleichberechtigter und nachhaltiger Kriterien, die an grenzüberschreitend tätige Akteurinnen und Akteure einer globalisierten Welt anzulegen sind. Bisherige Entsendungs- und Zusammenarbeitsansätze beinhalten zudem meist direkt oder indirekt die alte Kolonialisierungsidee „Die können doch nichts dort!“ oder die Vorstellung, dass das eigene Vorgehen das einzig Richtige sei. Vor diesem Hintergrund wird die grenzüberschreitende Handlungskompetenz von einer Managerin und einem Manager eines deutschen Konzerns theoriegeleitet analysiert. Hierfür werden zwei Situationen vorgestellt, die einen Auszug aus einer qualitativen Untersuchung bilden (vgl. Kronenthaler 2008).

Die Anforderungen eines Unternehmens an seine Mitarbeiter/innen, hier an den jeweiligen entsandten Deutschen, sind Erfolg, Gewinn, Umsatz für das Unternehmen und evtl. noch zufriedene Mitarbeiter/innen. Bei einer grenzüberschreitenden Auslandstätigkeit bedeutet dies für eine/n Manager/in, will er/sie diesen Anforderungen gerecht werden, insbesondere die Bewältigung von Ungewissheit. „Unter Ungewissheitsbedingungen können … keine präzisen Regeln befolgt werden, sondern nur ‚Handlungsprogramme’, die selbstgesteuertes Entscheiden und Handeln … verlangen“ (Dewe und Peters 1984, S. 312). Hierbei werden außerfachliche Fähigkeiten wie die grenzüberschreitende Handlungskompetenz relevant. Dies vor dem Hintergrund, dass das charakteristische Wirkungsgebiet des Managements soziale Beziehungen, Manager/innen also Spezialisten/innen für soziale Beziehungen sind (vgl. Mintzberg 1973). Soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten, zu leiten und zu lenken, ist ihre Fachkompetenz über alle Disziplinen und Kontinente hinweg.

Der Fokus in diesem Artikel wird deshalb auf die grenzüberschreitende Handlungskompetenz gelegt. Der zugrunde liegende theoretische, eigens für solche Analysen entwickelte Ansatz ermöglicht das, indem er einen Schwerpunkt auf reflexive gegenseitige Konstruktionsprozesse legt und damit auf die personelle Ebene des/der jeweiligen Managers/in in seinem/ihrem Interaktionskontext. Jeder einzelne ist in einen größeren Kontext eingeflochten, innerhalb dessen sich die Kompetenz zum grenzüberschreitenden Handeln in internationalen Zusammenhängen erst ergibt.

Der grenzüberschreitende Aspekt der Handlungskompetenz wird für diesen Artikel folgendermaßen definiert:

• Die Fähigkeit, sich auch in anderen Kulturräumen (anderen Ländern, anderen Unternehmen, anderen Branchen, anderen Fachabteilungen) als den eigenen bewegen zu können, mit kultureller Fremdheit umgehen und mit Menschen anderer Kulturen, anderer Unternehmen etc. erfolgreich kommunizieren und interagieren zu können,

• in der Lage zu sein, Vorstellungen, Motive und Probleme von Menschen aus fremden Kulturräumen nachzuvollziehen und angemessen darauf zu reagieren (vgl. Kiesel und Ulsamer 2000; Luchtenberg 1999),

• der Sachverstand einer Person „bei der Zusammenarbeit mit Menschen aus ihr fremden Kulturräumen, deren spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns“ zu erfassen und zu begreifen (Kopper und Kiechl 1997, S. 23).

Wobei es illusorisch ist zu glauben, Toleranz und Neugierde führe automatisch zu einer Öffnung gegenüber dem Fremden. Meist ist es eine schwierige Entwicklung, die die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst voraussetzt: Welchen Blick hat man auf den anderen? Welche Wertvorstellungen liegen meinem Handeln zugrunde? Welche Vorstellung habe ich von ‚richtigem‘ und ‚falschem‘ Miteinanderumgehen im Arbeits- oder Führungsprozess? Wie sind meine eigenen Rollenvorstellungen und -erwartungen? Was für Vorkenntnisse oder Vorurteile der fremden Kultur, dem fremden Unternehmen, dem fremden Fachbereich sind vorhanden? Welches Bild hat das Gegenüber wahrscheinlich von mir? Mit welchen Stereotypen arbeite ich selbst bzw. mein Gegenüber?

Der Ethnozentrismus oder Egozentrismus stellt sich meist als erste Reaktion auf das Anderssein ein. Ethnozentrismus funktioniert auf ein Volk bezogen ebenso, wie Egozentrismus bezogen auf ein Individuum. Er ist keineswegs pathologisch und in der Regel der Zugehörigkeit zu einer soziokulturellen, nationalen oder ethnischen Gruppe geschuldet. In diesem Sinne „… stellt sich der Ethnozentrismus als ein universell verbreiteter kultureller Charakterzug dar, … bei dem jegliche Wahrnehmung durch einen Filter geleitet wird, der unbewusst auf der Basis dessen arbeitet, was uns vertraut ist und unseren eigenen Werten entspricht.“ (Ladmiral und Lipiansky 2000, S. 129).

Hierzu zählen Stereotypen und Vorurteile. Sie machen das Handeln einfacher oder ermöglichen es erst. Stereotypen dienen dazu, die eigene Umwelt zu schematisieren. Stereotypenbildung kennzeichnet einen Vorgang des Vereinfachens und der Generalisierung, um sich so in komplexen Situationen besser zurechtzufinden und handlungsfähig zu bleiben. Vorurteile haben die Besonderheit, dass sie Erklärungsmuster anbieten und die persönliche Reflexion ersparen. Stereotypen müssen in diesem Zusammenhang nicht immer negativ sein.

Die eigene Welt, das eigene Unternehmen, die eigene Fachabteilung bzw. die eigene Person wird als der „Mittelpunkt des Universums“ gesehen. Selbstverständlich sind weder Egozentrismus noch Ethnozentrismus eine angemessene Basis für grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Macht man sich diese Phänomene jedoch bewusst, liegt hierin eine Chance zur Weiterentwicklung der grenzüberschreitenden Handlungskompetenz und somit zur Verbesserung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit (vgl. Hofstede 1993; Ladmiral und Lipiansky 2000).

Auf der Basis von „Konstruktionsprozessen“ der interagierenden Personen mit ihrem jeweiligen Erfahrungsraum aus unterschiedlichen Kulturen, Unternehmen und Fachabteilungen entstehen neue gemeinsam konstruierte „Welten“. „Sobald wir enger mit der fremden (Unternehmens- oder Fachbereichs-, Anm. d. Verf.) Kultur interagieren, erleben wir einen Konflikt zwischen unseren eigenen Werten und denjenigen dieser Kultur – die Werte stoßen zusammen. Während man immer weiter in die neue Kultur eintaucht, entwickelt man normalerweise andere Verhaltensweisen, was wiederum das Selbstbild verändert. All das ist Teil der Selbstentwicklung, welche die meisten Menschen während ihrer Tätigkeit im Ausland (oder in der Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, Anm. d. Verf.) durchlaufen.“ (Marx 2000, S. 35). Dieser Zusammenhang, der anhand zwei weiter unten exemplarisch dargestellter Interaktionssituationen theoretisch analysiert werden wird, sieht folgendermaßen aus (Abb. 3.1).

Abb. 3.1

Entwicklungschancen bei grenzüberschreitender Zusammenarbeit in Anlehnung an Marx (2000, S. 30)

2 Theoretischer Zugang

Den theoretischen Ausgangspunkt für die nachfolgenden Überlegungen bildet das Konzept der „Entwicklung von interkultureller Handlungskompetenz“ nach Kronenthaler (vgl. Kronenthaler 2008), das auf der konstruktivistischen Sozialtheorie (vgl. Hejl 1987) und dem Ansatz zur individuellen Identität (vgl. Glasersfeld 1997) basiert. Als Untersuchungsgrundlage dienen kritische Interaktionssituationen und -sequenzen von nach Ägypten entsandten Managern/innen. Es wurden Experteninterviews, eine telefonische sowie eine teilstandardisierte Befragung durchgeführt.¹

Analysiert wurde, wie Manager/innen in für sie kritischen Situationen interagiert bzw. kommuniziert haben, um Irritationen zu meistern. In solchen Momenten entstehen Bildungsfiguren, die für eine bestimmte Zeit im Leben eines Menschen Orientierung geben. Schütze spricht von Phasen individueller Bildungsprozesse (vgl. Schütze 1995). Bei der Entwicklung des Theorieansatzes „Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz“ wurden diese Bildungsfiguren isoliert und zu Konstrukten verdichtet. So wurde es möglich, die Handlungs- und Deutungslogik der Manager/innen herauszuarbeiten und für andere Deutungszusammenhänge fruchtbar zu machen. Was in diesen Momenten einer kritischen Interaktionssituation – im Prozess der indexikalen Rationalität (vgl. Bohnsack 1999) – entsteht bzw. entstehen kann, sind neue Handlungskonzepte und Typisierungen. Sie werden abgelegt und bei der nächsten ähnlichen (dann nicht mehr kritischen) Situation handlungsleitend. Individuelle Handlungskonzepte weisen häufig Schnittmengen mit solchen von Kolleg/innen des gleichen Unternehmens, derselben Fachabteilung auf. Dem liegt eine Sichtweise von Organisationskultur als etwas zugrunde, das die Organisationsmitglieder gestalten. Es geht darum, diesen Gestaltungsprozess der Organisationsmitglieder zu verstehen, interpretierend nachzuvollziehen – ihn also in seinem hermeneutischen Sinngehalt zu erschließen.

Der Kern einer Unternehmenskultur oder auch der Kulturkern entsteht aus einer gemeinsamen Wahrnehmung täglicher Praktiken sowie geteilten Gewohnheiten, Konventionen, Ritualen, Symbolen und Traditionen. Der Ort des Lernens von solchen Gemeinsamkeiten ist der Arbeitsplatz. „Diese Interpretationsmuster sind soziale Konstruktionen, die in Interaktionen entstanden sind und im Kulturkern verankert wurden.“ (Sackmann 2000, S. 147). So entstehen über kollektive Erfahrungen grundlegende Überzeugungen über das ‚richtige‘ oder ‚angemessene‘ Handeln in der eigenen Abteilung bzw. im eigenen Fachbereich und Unternehmen. In ihrem wiederholten Gebrauch, der von Machtinteressen geprägt wird (vgl. Castells 2002, S. 8), werden diese grundlegenden Überzeugungen dann mit Gefühlen belegt – und Vertrautes und Gewohntes wird z. B. angenehmer, harmonischer, schöner, richtiger und besser. Insofern wirken Kultur und Unternehmenskultur verhaltenssteuernd und Komplexität reduzierend und können folgendermaßen dargestellt werden (Abb. 3.2).

Abb. 3.2

Kulturkern und Kulturnetzwerk in Anlehnung an Sackmann (2000, S. 148)

Kulturkern und Kulturnetzwerk bilden die Basis einer Beurteilung von Handlungskompetenz im grenzüberschreitenden Kontakt. Zugleich dienen sie als Voraussetzung für die Wahrnehmung von kritischen Ereignissen („critical incidents“). Solche Ereignisse bezeichnen Teile aus Interaktionen zwischen Personen unterschiedlicher (Unternehmens-)Kulturen, die offensichtlich konfliktbehaftet, verwirrend und typisch für eine unangemessene Auslegung sind. Kritische-Ereignis-Situationen sind Situationen, in denen eine richtige Entscheidung getroffen werden könnte, wenn alle Informationen, die für eine spezifische Aufgabe oder Mission relevant sind, aus Kulturkern und -netzwerk verfügbar wären (vgl. Flanagan 1954). Sie sind Schlüssel dafür, als verlässlicher/e Manager/in zu gelten. In diesem Sinne verhält sich eine Person kulturell kompetent, wenn ihr Handeln für ihr Gegenüber aus der anderen Kultur, der anderen Abteilung oder dem anderen Unternehmen berechenbar erscheint. In grenzüberschreitenden Interaktionen zwischen deutschen und ägyptischen Manager/innen ließen sich typische Konfliktindikatoren aus den verschiedenen Kulturkernen und -netzwerken ableiten und wurden später in die Form kritischer Ereignisse gebracht:

• 1. Zeitvorstellung eher polychron oder monochrom,

• 2. Orientierung an der Person oder eher an der Sache,

• 3. Kommunikation in einem starken Kontext (der Punkt des Anliegens wird nicht direkt angesteuert) und in berührungsreicher Form oder eher in einem schwachem Kontext (der Punkt des Anliegens wird direkt angesteuert) und in körperlich distanzierter Form,

• 4. Hierarchie und Bürokratie, die im Grad der emotionalen Distanz, der Formalität und des Umgangs mit Vorgesetzten und Mitarbeitern seinen Ausdruck findet,

• 5. Religiosität, die Allgegenwart oder Trennung zwischen Geschäftsleben und Glaubensdingen (vgl. Flanagan 1954).

Diese fünf Ebenen sind dann jeweils im entsprechenden Kontext von Familie, Geschäftsleben und Freundeskreis modifiziert anzuwenden.

Dafür werden im Folgenden zwei berufliche Situationen einer grenzüberschreitenden Interaktionssituation mit typischen Momenten kritischer Ereignisse skizziert. Sie werden anschließend auf das Entwicklungspotenzial zur Ausbildung grenzüberschreitender Handlungskompetenz hin analysiert. Das Potenzial einer Situation alleine ist jedoch für eine tatsächliche (Weiter-)Entwicklung von Kompetenz nicht ausreichend. Inwieweit das Potenzial von unseren Protagonist/innen Frank Müller bzw. Ute Maier genutzt wurde, stellt entsprechend den Abschluss der Überlegungen dar.

3 Die Interaktionssituationen in ihrem Umfeld

Beispielsituation 1

Während einer Veranstaltung in Ägypten wird der deutschstämmigen Bank-Managerin Ute Maier von einem Ägypter ein Stuhl angeboten. Man wollte gastfreundlich sein. Dies gilt als wichtiger Wert in Ägypten.

Ute Maier lehnt berührt, fast beschämt – in Ägypten will sie alles richtig machen – das Sitzangebot dankend ab. Die ägyptischen Gäste der Veranstaltung lächeln und unterhalten sich schnell; ein weiterer Ägypter bietet seinen Stuhl an. Auch den lehnt die Bankmanagerin ab. Die Blicke der Ägypter begegnen sich. Man schaut die Deutsche an. Diese lächelt, nickt leicht mit dem Kopf, freut sich für einen kurzen Moment über die wohl geschätzte Entscheidung, dass sie², genau wie viele anderen stehen kann und sich nicht hervorheben will.

Jetzt erhebt sich der Familienvorstand Mohmad Shafik von seinem Stuhl und nötigt beinahe Frau Maier sich zu setzen. Voller Respekt dem schon leicht angegrauten, charismatischen Herrn gegenüber nimmt sie bescheiden, etwas verlegen Platz, nicht mehr in der Lage, sich zu widersetzen und das Angebot abzulehnen.

Die Veranstaltung beginnt. Frau Maier hört im Hintergrund leises Stühlerücken. Sie dreht sich um, blickt in die Augen des Herrn, der ihr zuvor den Stuhl anbot, der nun auch wieder sitzt. Jetzt ist sie erleichtert. Hatte sie doch ein etwas ungutes Gefühl, den Stuhlplatz doch noch angenommen zu haben. Aber die Ägypter sind in ihren Augen ja so gastfreundlich und zuvorkommend Ausländer/innen gegenüber. Frau Maier genießt die Veranstaltung und wundert sich über so beharrliche Gastfreundschaft.

Eine junge Frau hinter Frau Maier wundert sich auch und denkt: Ausländer/innen können schon undankbar und unverschämt sein. Ein gewöhnlicher Holzstuhl war nicht gut genug, es musste der gepolsterte von Herr Shafik sein. Deutsche Frauen gehen wohl davon aus, dass unsere Männer den Frauen gegenüber genauso respektlos und unhöflich auftreten wie das ihre Männer tun. Dumm und bemitleidenswert sind die deutschen Frauen. Und wie sie sich doch in ihrer Kleidung zur Schau stellen und zu Objekte machen müssen. Sie glauben sie würden noch etwas gewinnen, wenn sie sich wie Männer aufführen. Dumm sind die deutschen Frauen – wirklich dumm.

Wenn es in deutsch-ägyptischen Beziehungen schon bei einem einfachen Stuhlangebot so verzwickt wird, wie sieht es dann erst bei Geschäftsessen, bei Unternehmens- oder Personalführung oder gar bei Verhandlungen aus? Lassen Sie uns dafür den deutschstämmigen Bankmanager Frank Müller beobachten.

Beispielsituation 2

Frank Müller weiß, dass er seine Verhandlung heute Morgen ebenfalls in einer solch freundlichen Atmosphäre wie gestern seine Kollegin bei der Veranstaltung zum Abschluss bringen wird. Der ägyptische Banker Mehmet Said war ihm gegenüber immer sehr zuvorkommend und freundlich. Beinah könnte man den Eindruck erhalten, freundlicher als den eigenen Leuten gegenüber.

Frank Müller begibt sich also zu seinem Verhandlungstermin in eine der größten ägyptischen Staatsbanken. Es geht um Milliarden von Dollars. Er, vorbereitet auf die Verhandlungen in arabischen Ländern mit einem interkulturellen Training, trifft sich heute zum dritten Mal mit seinem Banker Mehmet Said von der ägyptischen Staatsbank. Optimistisch und gut gelaunt betritt er die Bank. Er ist sich sicher, dass er das Milliardengeschäft heute unter Dach und Fach bringen wird. Mit seinem ägyptischen Kollegen war er sich beim letzten Meeting über alle strittigen Punkte einig geworden. Im Schlepptau hat unser Manager seine/n Dolmetscher/in. Sichtlich gut gelaunt begrüßt er seinen Kollegen Said lässig lächelnd mit Handschlag. Sie setzten sich.

Da er das im interkulturellen Seminar Gelernte gut umsetzen kann, weiß er: „schwaya, schwaya“ – heißt – „langsam, langsam“. Jetzt nicht mit der Tür ins Haus fallen. Wir verkaufen schließlich keine Versicherung, sondern es geht um die Milliardenfinanzierung eines Kraftwerks für einen Kunden unserer Bank. Smalltalk ist jetzt angesagt. Da unser Bankmanager Frank Müller auch schon ein paar Worte arabisch spricht, fragt er nach dem Wohlergehen von Kindern und Frau. Er hat die Familie bei einer Essenseinladung bereits kennen gelernt als er vor zwei Monaten das zweite Mal hier war. Der/die Dolmetscher/in zuckt zusammen, der ägyptische Kollege lächelt und sagt etwas gequält „schokran“ – Danke. Herr Müller kommt ins Plaudern und lobt die Bank, wie groß und geschmackvoll eingerichtet sie doch sei. So modern. Viele Frauen tragen schon kein Kopftuch mehr. Unserem/r Dolmetscher/in bleibt nichts andres übrig als zu übersetzen. Die Handbewegungen des Deutschen bedürfen der Übertragung und außerdem sitzt der/die Dolmetscherkollege/in des ägyptischen Bankers inzwischen auch dabei. Die Blicke der drei Ägypter/innen begegnen sich. Der ägyptische Banker Mehmet Said lächelt und denkt sich: „Unverschämt aber zuverlässig!“

Frank Müller holt die Vertragspapiere aus seiner Tasche. Es ist alles perfekt vorbereitet. Wie gewünscht, fünf Exemplare für Said und je ein Exemplar für die deutsche Bank und den deutschen Kraftwerksbauer. Der ägyptische Kollege nimmt das Paket, das ihm entgegengehalten wird und gibt es dem Deutschen dann gleich wieder zurück. Dann nimmt er die zwei Exemplare des Deutschen entgegen, wirft einen raschen Blick darauf und legt sie vor sich auf den Tisch. Er entgegnet: „Inshaallah, haben wir hier eine schöne Vereinbarung zustande gebracht und werden gute Geschäfte miteinander machen.“ Unser deutscher Banker nickt, freut sich, lacht und sagt: „Ja das ist unser Verdienst! Ich freue mich auf unsere Zusammenarbeit.“ Er nimmt seinen Füller aus dem Etui und kommentiert lächelnd – die Augen bereits auf die Vertragsblätter gerichtet – „Na ja, das haben wir gut hinbekommen – Allah alleine reicht da nicht aus.“

Unser ägyptischer Banker hält inne, steckt den eben auch abgenommenen Verschlussdeckel des Füllers wieder auf seinen Füller, lächelt, erhebt sich und meint, dass er dann die Verträge erst einmal prüfen lassen werde. Das könne dauern. Unser deutscher Bankmanager blickt verdutzt auf, Zeit, um etwas zu sagen, bleibt nicht. Der ägyptische Kollege samt Dolmetscher/in ist verschwunden. Der/die Dolmetscher/in des Deutschen blickt beschämt zu Boden. Unser Banker schaut auf seine Uhr am Arm, trinkt schnell seinen Tee aus, verabschiedet sich von seinem/r Dolmetscher/in mit dem Hinweis er würde sich dann melden und verlässt eilig die Bank. Er muss auf den Flughafen – wenn er sich beeilt, erwischt er den Flieger in einer Stunde zurück nach Frankfurt noch. Sonst muss er acht Stunden auf den nächsten warten. Zuhause im Büro wird er dann alles analysieren. „Was mit den Papieren wohl nicht in Ordnung war?“ fragt er sich im Gehen.

4 Analyse der beiden vorgestellten Situationen

Für die Analyse wurden vor dem Hintergrund der oben gegenübergestellten deutschen und ägyptischen Kulturkerne und Kulturnetzwerke die Situationen auf mögliche kritische Ereignisse hin untersucht, diese stichwortartig festgehalten und den jeweiligen kulturspezifischen Konfliktindikatoren (in Klammern) zugeordnet.

Die Geschichte vom Stuhl

Kritische Ereignisse

• Ablehnung von zwei Sitzplatzangeboten

• (Hierarchie/Familie/Kommunikation: Das Angebot kam von in der Familienhierarchie tiefer stehenden Personen; die Ablehnung kommt einem harten „Nein“ gleich, was so in der ägyptischen Kultur als inakzeptabel gilt)

• Drittes Stuhlangebot und dann die Annahme

• (Hierarchie/Familie: Vom Familienvorstand wurde das Stuhlangebot angenommen)

• Stuhlunterschiede (mit und ohne Polster)

• (Hierarchie: der Respekt vor dem Alter verbietet die Annahme des Stuhls)

Die Bank-Geschichte

Kritische Ereignisse

• Optimismus und gute Laune

• (Kontext/Anrede, Begrüßung: in der ägyptischen Kultur, die eine „starker Kontext“ Kultur ist, wird auf eine respektvolle Begrüßung wert gelegt. Durch die reiche Symbolsprache in dieser Kultur wird Lässigkeit als eine nicht vorhandene Wertschätzung der Bank und des Gesprächspartners gegenüber interpretiert. Beim Betreten der Bank konnten dies zudem auch alle Kollegen/innen und der/die Vorgesetzte sehen.

• Nichtvorstellen des/der Dolmetschers/in

• (Hierarchie: Höflichkeit steht über Hierarchie)

• Kein Geschenk überreicht/Keine Essenseinladung für den Abend

• (Beziehung: eine größere Zurückweisung der Person und automatisch der Sache gibt es kaum wie diese beiden Punkte)

• Kein Verabredungsangebot für den nächsten Tag, damit Mitarbeiter/innen des ägyptischen Kollegen alles in Ruhe prüfen können

• (Bürokratie/Hierarchie/Beziehung: Nichtakzeptanz der internen Abläufe, gewollte Blamage wegen der ev. geringeren Entscheidungskompetenz des ägyptischen Kollegen)

• Frage nach der Frau

• (Beziehung: In der arabischen Kultur gilt es als Tabu, sich nach dem Befinden einer Person des anderen Geschlechts zu erkundigen; kann sogar so interpretiert werden, dass ein intimes Verhältnis herrscht)

• Äußerungen über Modernität der Bank

• (Religion: Zustände und Ereignisse basieren auf dem Willen Allahs und sind nicht zu beurteilen; man sollte mit dem zufrieden sein, was ist)

• Äußerung „unser Verdienst“

• (Religion: Viele Menschen sind in der arabischen Welt davon überzeugt, dass alles seinen Ursprung in Allah hat und nicht im eigenen Verdienst)

• Kommentar zum Kopftuch

• (Religion: Ebenso wie in Deutschland ist es im Geschäftsleben ein Tabu, sich zu Glaubensfragen oder religiösen Themen zu äußern, selbst wenn man sich gut und lange kennt oder dieselbe Religion hat)

• Eile bei der Unterzeichnung

• (Zeitvorstellung/Beziehung: in der arabischen Welt herrscht eine eher polychrone Zeitvorstellung, d. h. Eile ist keine Tugend und eine Missachtung der Beziehung und der eigenen Person wird damit verbunden)

• Selbst anfangen, die Papiere zu unterzeichnen

• (Orientierung/Religion: eine Sachorientierung wird in der arabischen Welt nicht geschätzt, hier herrscht eine Personenorientierung vor und muss um jeden Preis – auch um den eines verpassten Fluges – geachtet werden)

• Tee austrinken und gehen

• (Beziehung/Orientierung/Kontext: Teezeremonien haben in der arabischen Kultur einen hohen symbolischen Charakter; Tee sollte nie alleine (leer) getrunken werden, da dadurch Interesse bzw. Desinteresse zum Ausdruck gebracht wird; Freundschaft und persönliche Beziehung fordert eine Teeeinladung, die nie hoch genug geachtet werden kann)

• Vertragspapiere dem Kollegen in die Hand geben

• (Hierarchie/Kontext/Beziehung: durch die starker-Kontext-Orientierung in Ägypten kommt die Weitergabe der Papiere an eine hierarchisch niedriger gestellte Person symbolisch einer Minderschätzung des Gegenübers gleich und spiegelt nicht eine würdevolle Beziehung)

Reflexion

Damit ein Kompetenzentwicklungsprozess ablaufen kann, müssen Ute Maier und Frank Müller hohe Anforderungen erfüllen. Die Kulturkerne und Kulturnetzwerke des deutschen und ägyptischen Unternehmens und die damit verbundenen kritischen Ereignisse sind dafür präsent zu halten.³ Nur so lassen sich zwei ineinandergreifende zentrale Kompetenzen dieses Prozesses, die Selbstkonstruktionskompetenz und die Generalisierungskompetenz, adäquat fördern.

Die Selbstkonstruktionskompetenz

Die eigene Situation ist zu erfassen und die Interpretation der Situation durch die Anderen muss erschlossen werden: „Ich sitze jetzt auf einem Stuhl mit Polster und das ist wohl der Stuhl von einer wichtigen Person“. Dies setzt Aufmerksamkeit, Selbstwahrnehmung, rationale und emotionale Wahrnehmung und Berücksichtigung von Dissoziationen voraus. Zu fordern sind in diesem Zusammenhang Respekt, Authentizität, sprachliche Ausdrucksfähigkeit bzw. Sprachkenntnis und Beobachtungsfähigkeit. Die Interpretation der Situation kann durch zirkuläres Denken (was ist anders als in der eigenen Wahrnehmung und Interpretation? Gibt es Muster, nach denen ich, Ute Maier/Frank Müller, hier handle?) und historisches Denken (gibt es vergleichbare Situationen von früher oder aus Erzählungen von meinem Dolmetscher?) erreicht werden.

Auf diese Weise wird die Integration neuer Interpretationen in zukünftige Situationen möglich. Dann wird die Frau in der Eigenwahrnehmung nicht mehr bevorzugt, wenn sie ein Sitzplatzangebot annimmt. Oder Frauen mit Kopftuch sind dann nicht altmodisch, traditionell etc. Wenn Veränderungswille, Überzeugtheit und auch eine gewisse Risikobereitschaft vorhanden sind, können auf dieser Ebene neue und andere Handlungserfordernisse abgeleitet und realisiert werden.

Die Generalisierungskompetenz

Frank Müller und Ute Maier sollten indexikal rationale Führungskräfte in dem Sinne sein, dass sie die Handlungs- und Deutungslogiken der beschriebenen Situationen herauszuarbeiten und für andere Deutungszusammenhänge fruchtbar zu machen in der Lage sind. Was in solchen Momenten einer kritischen Interaktionssituation entsteht, sind neue Handlungskonzepte und Typisierungen, die abgelegt und bei der nächsten ähnlichen Situation handlungsleitend werden. Solche „kulturell richtigen“ Generalisierungen einer Situation sind für erfolgreiches (wirtschaftliches) Handeln unabdingbar. Die das Handeln bestimmenden Bildungsfiguren müssen selbstkritisch auf fünf Ebenen hinterfragt werden, die sich im Kulturkern bzw. -netzwerk wiederfinden und sich durch die kritischen Ereignisse herauskristallisieren lassen:

Interpretiere ich als Führungskraft die Bedeutungen von Situationen kulturell richtig? (kurzes Unterhalten der Ägypter nach Ablehnung des Sitzplatzangebots)

• 1. Hat mein Gegenüber dasselbe oder ein ähnliches Relevanzsystem? (Eindruck, den ich mache, wenn ich als einziger ausländischer Gast bzw. als einzige Frau stehe)

• 2. Ist meine Situationsdefinition richtig? Oder sehe ich die Situation nur so, wie ich sie sehe, weil ich es schon immer so gesehen habe? (Gastfreundschaft der Ägypter/innen versus Interesse am Geschäftemachen der Deutschen)

• 3. Kann ich meiner Interpretation vertrauen oder sollte ich vielleicht besser meine/n Dolmetscher/in fragen, wieso der Kollege jetzt verschwunden ist? Oder wieso blickte er zuvor zu Boden? Vielleicht waren es ja nicht die Unterlagen; kann ich diese Feinheiten – Blick auf den Boden oder den Stuhl mit und ohne Polster überhaupt wahrnehmen?

• 4. Bin ich in der Lage zu erfassen, was mit wem in der jeweiligen Situation los ist? Kann ich Parallelen zu Vorkommnissen in anderen Situationen zu der jetzt stattfindenden Interaktionssituation herstellen? (Was war das letzte Mal, als mein/e Dolmetscher/in zu Boden blickte?)

Das Beispiel lässt den Konstruktionsprozess der deutschstämmigen Manager/innen in der sozialen Situation deutlich erkennen. Ungewissheitsbedingungen wurden ausgeblendet, um ihre Handlungsfähigkeit nicht zu verlieren und die Komplexität der Situation zu minimieren. Herr Müller und Frau Maier handelten nach Handlungsmustern, typisierten Situationen auf der Basis ihres Wissens und ihrer Erfahrungen aus der deutschen Kultur. Die Wahrnehmung der sozialen Konfliktindikatoren (Lächeln des Kollegen, Blicke der drei Ägypter/innen untereinander, Bodenblicke des/der Dolmetschers/in etc.) wurde durch eine an dieser Stelle nicht stattfindende Selbstreflexion verhindert. Wäre der/die Manager/in adäquat darauf vorbereitet gewesen, was mit den eigenen Überzeugungen und deren Folgen im grenzüberschreitenden Kontakt passieren kann, hätte hier Entwicklung von grenzüberschreitender Handlungskompetenz jenseits von Seminaren stattfinden können. So jedoch konnte selbstgesteuertes reflexives Entscheiden und Handeln im Rahmen eines reflexiven Konstruktionsprozesses nicht stattfinden.

Für das hier skizzierten Beispiel kann festgehalten werden, dass weder Frank Müller noch Ute Maier neue Handlungskonzepte entwickelt haben. Die kritischen Interaktionsmomente wurden nicht wahrgenommen und konnten so auch nicht für die eigene Entwicklung grenzüberschreitender Handlungskompetenz genutzt werden. Bei der Anwendung des Theorieansatzes ging es also darum, die Irritationen oder Krisen der deutschen Führungskräfte aufzuzeigen und darauf zu achten, welche Konsequenzen daraus gezogen werden. Ute Maier oder Frank Müller haben auf Verhaltensweisen zurückgegriffen, die für sie in der Vergangenheit im deutschen Kontext erfolgreich waren, aber im kulturell fremden (Arbeitsplatz-)Kontext nicht angemessen sind bzw. nicht zu langjährigen guten Geschäftskontakten führen.

Dies bedeutet vor allem, den Erfolg einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit nicht nur am schnellen Erfolg zu messen. Für Frank Müller und Ute Maier sollte dies bedeuten, dass sie überzeugend in diesem Sinne auf ihre Konzernleitung einwirken müssen. Eine nicht immer einfache Aufgabe, aber der langfristige Erfolg wird ihnen Recht geben und mittelfristig überzeugt dies selbst Vorstände. Frank Müller und Ute Maier werden irgendwann auch erleben, dass sich auf diese Weise leichter Geschäfte machen und vielleicht sogar Freunde/innen gewinnen lassen.

Letztendlich kann festgestellt werden, dass die beiden Führungskräfte in den skizzierten Beispielen zumindest zu wenig selbstreflektiert waren. Ähnliches ließe sich auch über unsere ägyptischen Protagonisten/innen sagen, die hier jedoch nicht im Zentrum der Analyse standen. Bei ihnen ist die Ausgangserwartung die, dass eine Firma, die im Ausland Geschäfte machen will, sich den Gegebenheiten – vor allem des Profits wegen – im Ausland anpassen sollte. Wie in Deutschland finden inzwischen allerdings auch auf ägyptischer Seite „kulturelle Trainings“ statt.

Ob die beiden ihre Entwicklungschance wahrgenommen hätten, wenn es zur Grenzüberschreitung gekommen wäre (bspw. hätte die Frau hinter der deutschen Führungskraft ihren Gedanken laut Ausdruck verleihen können), bleibt Spekulation. Vielleicht hätte die Irritation und das damit entstehende labile Gleichgewicht, das Sich-Selbst-Fremd-Fühlen, der kurzfristige Zusammenbruch der Orientierung und die dann zwangsläufige theoretische Verarbeitung, um wieder handlungsfähig zu werden (vgl. die Verlaufskurve nach Fritz Schütze 1995, S. 129 f), unserer Führungskraft zur Weiterentwicklung der Handlungskompetenz verholfen.

Entscheidend ist, dass es zu dem aufgeführten Wertprofil ganz klare, allerdings meist ungeschriebene Gesetze gibt. Dies gilt selbstverständlich für Ägypten und Deutschland gleichermaßen! Eine Missachtung der Werte und Normen dieses schwer zu erkennenden Regelwerks führt häufig zum Misserfolg. „Wer sie nicht beachtet, wird scheitern“, so ein ägyptischer Topmanager.

5 Schlussbemerkung

Die Ausführungen sollten deutlich machen, dass es bei der Vorbereitung von Führungskräften für eine Auslandstätigkeit im Rahmen einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit vor allem um den Ausbau von Selbstreflexion und damit einhergehend um Abbau der eigenen Stereotypen und Vorurteilen geht. Der Aufbau von Selbstkonstruktions- und Generalisierungskompetenz ist hierbei zentral – will man eine Entwicklung von grenzüberschreitender Handlungskompetenz für die Person, für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit im Rahmen internationaler Wirtschaftsbeziehungen.

Durch die Diskussion von zwei Beispielsituationen sollte gezeigt werden, dass die Entstehung von Neuem, von neuer Typisierung, von Weiterentwicklung von Handlungskompetenz darauf beruht

• Unterschiede zu den eigenen Erfahrungen und Verhaltensweisen bewusst wahrzunehmen,

• sich auf einen gemeinsamen Wirklichkeitskonstruktionsprozess einzulassen,

• den Verhandlungspartner als gleichberechtigt anzuerkennen.

Sämtliche Vorbereitungsmaßnahmen, Begleitungs- und Rückkehrintegrationsmaßnahmen für Mitarbeiter/innen im Ausland, aber auch für Mitarbeiter/innen, die über Fachgrenzen und Branchengrenzen hinweg tätig sind, legen sinnvoller Weise hierauf den Fokus (vgl. Kronenthaler 2008; Bergmann et al. 2010). Will man das eigene (Human Resources) Potenzial des Unternehmens nutzen, sollte auf die Tatsache, dass es je eigene (Bereichs-, Abteilungs-)Kulturen gibt, verstärkt eingegangen werden. Ein (indischer) IT-ler tickt eben anders als eine (marokkanische) Designerin oder ein (deutscher) Controller.