Externes Employer Branding

Zusammenfassung

Bei der Umsetzung des externen Employer Brandings entwerfen Sie überzeugende und aufmerksamkeitsstarke Konzepte und Motive zur überzeugenden Außendarstellung. Dabei nehmen Sie besonders Ihre Stellenanzeigen, Ihre Website und Ihr Management der Bewerbenden in den Fokus. Mit gezielter Pressearbeit sorgen Sie für Aufmerksamkeit. An allen Nahtstellen kommt dabei die Arbeitgebermarke zum Strahlen. Die vorgestellten Maßnahmen sind mit zahlreichen Tipps angereichert, wie Sie Ideen in Alleinregie oder kostengünstig realisieren können. Gleichzeitig wird immer wieder Bezug genommen, welche Maßnahmen für den sozialwirtschaftlichen Bereich überhaupt anschlussfähig sind.

Der externe Employer-Branding-Prozess fokussiert insbesondere auf eine positive und zugleich authentische Außendarstellung als Arbeitgeber mit dem vorrangigen Ziel, neue, passende Mitarbeitende zu gewinnen. Dabei werden alle Berührungspunkte von Bewerbenden mit Ihrer Organisation auf die Arbeitgebermarke abgestimmt. Durch den Instrumentenmix soll die Arbeitgebermarke als glaubwürdig und attraktiv wahrgenommen werden und Orientierung bieten.

Das externe Employer Branding beginnt bei der Konzeption Ihrer Außendarstellung auf dem Arbeitsmarkt. Ihre Personalwerbung, Ihre Stellenanzeigen, Ihre Website und Social-Media-Aktivitäten werden mit der Arbeitgebermarke synchronisiert. Darüber hinaus optimieren Sie sämtliche Berührungspunkte, die die Zielgruppe mit Ihrer Organisation hat oder schaffen neue und legen den Grundstein dafür, dass Ihr Unternehmen mehr Aufmerksamkeit in der Presse erhält.

1 Zielgerichtet die Employer Brand auf dem Arbeitsmarkt kommunizieren

Die externe Kommunikation der Arbeitgebermarke weist viele Parallelen zur Kampagnenplanung von Kreativagenturen auf. Es werden festgelegte Intervalle bestimmt, in denen die Kernbotschaften, die aus der Employer Brand resultieren, für zielgruppenadäquate Maßnahmen aufbereitet werden. Das zeigt schon an, dass Sie mit Ihren Methoden und Instrumenten, die Sie einmalig entwickeln, nicht jahrelang auf der Stelle treten können, sondern diese in regelmäßigen Abständen, ausgehend von aktuellen internen und externen Entwicklungen, weiterentwickeln.

Dabei reihen sich die Maßnahmen immer in das Grundgerüst Ihres öffentlichen Auftritts ein. In allen Kommunikationswegen spiegelt sich Ihre Arbeitgebermarke inhaltlich und visuell wider. Der erste Schritt der externen Employer-Branding-Maßnahmen ist daher, ein einheitliches Bild der Außendarstellung auf allen Ebenen zu entwickeln. Womöglich sind Sie diesen Schritt bereits bei Ihrem internen Employer Branding gegangen. Dann überprüfen Sie erneut, ob Ihre Botschaften, Motive und das Wording in alle Kommunikationsinstrumente implementiert sind. Wenn Sie nicht bereits externe Unterstützung in Anspruch genommen haben, werden Sie an dieser Stelle über spezialisierte Dienstleister nachdenken. Je nach geplantem Umfang Ihrer Aktivitäten werden Sie Expertise im Bereich

• Grafikdesign,

• Website-Design sowie -Programmierung,

• Social-Media-Konzeption und -Realisierung,

• Anzeigenschaltung bzw. Mediaplanung,

• Give Aways,

• Messeauftritte,

• Pressearbeit oder

• Eventmanagement

benötigen. Die Entscheidung, ob Sie in Ihrem eigenen Netzwerk vereinzelt Expertinnen und Experten zur Unterstützung mobilisieren oder eine Fullservice-Agentur zu Rate ziehen, ist von Ihren Steuerungskompetenzen, Ihren Vorkenntnissen und Ihrem Budget abhängig. Bei begrenzten finanziellen Ressourcen könnten Sie sich zunächst auf grafische und Website-Gestaltungen konzentrieren. Diese stehen beim externen Employer Branding als Erstes im Fokus.

Nicht wenige freiberufliche Grafik-Talente haben langjährige Erfahrungen in renommierten Agenturen gesammelt und bieten Ihnen mit weit weniger Aufwand konzeptionelle Kreativ-Unterstützung. Meist sind sie zudem noch gut vernetzt, um bei Bedarf weitere Expertise an Bord zu holen. Das setzt auf Ihrer Seite mehr Aufwand zur Planung und Umsetzung voraus. Zugleich haben Sie die Chance, wesentlich intensiver in die Kreativphase eingebunden zu werden.

1.1 Personalwerbung – konsequente Ausrichtung am Nutzenversprechen

Für Ihre Personalwerbung benötigen Sie aussagekräftige Motive, die Sie für die von Ihnen ausgewählten On- und Offline-Kommunikationskanäle adaptieren können. Die Überführung der Bild- und Text-Strategie (Abschn. 7.6) in Werbekreationen verleihen Ihrem Employer-Branding-Prozess das finale Gewand. Möglicherweise haben Sie bei Ihrer Suche nach Botschafterinnen und Botschaftern Ihrer Arbeitgebermarke (Abschn. 8.4.1) oder zuvor schon wesentliche Umsetzungsschritte geleistet.

Wenn das nicht der Fall ist und Sie nun eine Agentur beauftragt haben, dann sollten Sie bei aller Begeisterung für völlig ausgefallene Ideen dennoch einen kühlen Kopf bewahren. Stellen Sie sicher, dass die konzipierten Motive für die externe Kommunikation tatsächlich den Kern Ihrer Arbeitgebermarke treffen und nicht Ihre bisherigen internen Maßnahmen konterkarieren.

Passgenauigkeit der Konzeption geht vor Schönheit.

Wem könnte man es übel nehmen, dass man sich eher von hübschen oder auffälligen Schöpfungen, die mehr dem persönlichen Gusto entsprechen, mitreißen und gleichzeitig blenden lässt? Die Überführung der Strategie in Kreationen birgt das größte Risiko, den Kern der Employer Brand zu verwässern. Außerordentliche Sorgfalt und Sensibilität sind bei diesem Schritt geboten.

Es kann beispielsweise sein, dass die Botschaften zur Positionierung der Arbeitgebermarke zu seicht formuliert werden oder die Agentur eigene Schwerpunktsetzungen vorgenommen hat, die sie für überzeugender hält. Hier haben Konzeptionen, die das Sinnbild Ihrer Strategie am genauesten wiedergeben, den Vorrang vor Einfallsreichtum. Die Vorschläge können Sie immer noch in der Auswahl der Bilder oder Botschaften anpassen. Der Kern, der zu Ihnen passt, bleibt aber bestehen (vgl. Voelk 2012, S. 261).

Lassen Sie sich bei diesen Entscheidungen nicht von den Kreativen dazu verführen, andere Schwerpunkte zu setzen, weil diese Ideen werbetechnisch besser zu vermarkten seien. Vertrauen Sie auf Ihre Erkenntnisse aus der Analyse, kämpfen Sie dafür und lassen Sie sich nicht beirren. Es geht um Glaubwürdigkeit und Passgenauigkeit, die Sie nur mit authentischen Botschaften erreichen. Bekennen Sie dementsprechend mutig Farbe bei Ihrer Schwerpunktsetzung – auch wenn es sich vermeintlich „schlechter“ verkaufen lässt.

Pretest in der Zielgruppe

Falls Sie den Erfolgsfaktor zu Beginn des Buches (Abschn. 3.5) vergessen haben, kommt hier die Erinnerung. Bevor Sie in die Finalisierung Ihrer Öffentlichkeitsmaßnahmen gehen, sollten Sie sich noch einmal die Zeit nehmen, die Ideen der Zielgruppe zu präsentieren. Suchen Sie sich Mitarbeitende, die noch nicht allzu lange bei Ihnen sind, sowie mehrere potenzielle Bewerbende und zeigen Sie Ihnen, was Sie zu bieten haben. Sofern das Urteil nicht komplett vernichtend ist, sollten Sie die Hinweise mit aufgreifen. Treffen Ihre Ideen nicht auf positive Resonanz, können Sie entweder den Kreis der Befragten erweitern, um sich abzusichern, oder Sie sollten erneut in Klausur gehen.

Das kreative Konzept bildet die Grundlage für die einheitliche Gestaltung Ihrer Personalwerbung.

Alle Instrumente werden so konzipiert und gestaltet, dass sie auf die Markenbildung einzahlen.

Das Hauptaugenmerk bei den Maßnahmen sollten Sie zunächst auf die Gestaltung Ihrer Website und Ihrer Stellenanzeigen legen. Beides stellt für Jobsuchende die wichtigste Informationsquelle im Bewerbungsprozess dar und ist somit ein Must-have für Sie. Der erste Eindruck muss überzeugen.

Damit Sie darüber hinaus überhaupt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden und sich die richtigen Menschen bei Ihnen bewerben, liegt anschließend die Schwerpunktsetzung auf der Bekanntmachung Ihrer Employer Brand in der Zielgruppe. Doch zuerst kommt die Pflicht, bevor es an die Kür geht.

1.1.1 Stellenanzeigen – mit den richtigen Inhalten punkten

Ihre Stellenanzeige ist in das Kreativkonzept Ihrer Arbeitgebermarke gekleidet und Sie fragen sich, was Sie neben der Aufgabenbeschreibung noch an Informationen preisgeben sollten. Eine Online-Befragung unter mehr als 20.000 europäischen Fachkräften und 800 Personalverantwortlichen zeigt die Unterschiede auf zwischen dem, was Bewerbende in Stellenanzeigen erfahren möchten, und worüber Unternehmen Auskunft geben. Aus Deutschland beteiligten sich gut 13.500 Arbeitnehmende.

Drei Viertel der befragten Fachkräfte wollen aus der Stellenanzeige das Gehalt, Informationen zur Arbeitsumgebung wie die Ausstattung oder Anbindung, die Unternehmensgröße und -erfolge sowie Details zur Jobsicherheit erfahren.

Dem Informationsbedürfnis der Bewerbenden kommen die Unternehmen nur bedingt nach.

Gerade einmal 6 %, wie in Abb. 9.1 erkennbar, machen Angaben zum Gehalt. Weniger als die Hälfte geht auf die Arbeitsumgebung ein. Zur Jobsicherheit äußern sich nur 15 %. Ein knappes Viertel stellt sein Unternehmen konkreter vor (vgl. StepStone Deutschland 2012, S. 2 f.).

Abb. 9.1

Wunsch und Wirklichkeit von Stellenanzeigen. (Quelle: in Anlehnung an StepStone Deutschland 2012, S. 3)

Damit wird schon deutlich, dass Sie sich mit einer konkreten und detaillierten Stellenanzeige positiv von der Konkurrenz abheben können. Bringen Sie dabei prägnant die Botschaften und das entsprechende Wording Ihrer Employer Brand auf den Punkt. Stellen Sie heraus, durch welche Vorteile, die Sie als Arbeitgeber zu bieten haben, die Botschaften bewiesen werden.

Bei Online-Anzeigen müssen Sie nicht alle Details ausformulieren, sondern können auf Beschreibungen, die beispielsweise auf Ihrer Website zu finden sind, verlinken. Nehmen Sie doch auch mal Informationen auf, die man sonst nie zu lesen bekommt. Geben Sie z. B. Veranstaltungen an, die Sie demnächst besuchen und auf denen man Sie informell kennenlernen kann. Oder verweisen Sie auf Pressebereichte zu Ihrer Organisation. Alle Maßnahmen, die Sie im weiteren Zuge des externen Employer Brandings noch entwickeln und die Ihrer Arbeitgebermarke mehr Profil und Glaubwürdigkeit verschaffen, sind dazu geeignet, sie verkürzt für die Stellenanzeige zumindest in Betracht zu ziehen.

Angaben zum Gehalt sind bei Arbeitgebern zwar äußerst unpopulär, doch können sie schon im Erstkontakt viele Missverständnisse ausräumen und Zeit ersparen. Gerade in sozialwirtschaftlichen Trägern sind Tarifverträge keine Seltenheit. Die Gehaltsstrukturen sind also kein Geheimnis. Dann können diese in der Stellenanzeige auch sichtbar gemacht werden.

1.1.2 Crossmediale und zielgruppengenaue Mediaplanung

Was Sie sich aus dem bunten Strauß der PR- und Marketingmaßnahmen herauspicken, um sich am Arbeitsmarkt Profil zu verschaffen, orientiert sich an den Präferenzen und Nutzungsgewohnheiten der Zielgruppen (Abschn. 6.2.6) sowie den Voraussetzungen innerhalb der Organisation. Bei einer gründlichen Analyse ist die Richtung meist schon klar vorgegeben.

Online-Jobbörsen sind als Verbreitungsweg für Ihre Stellenanzeige ein Muss.

Dass Interessenten im Internet nach vakanten Stellen suchen, kann als Faktum angesehen werden. Mit Online-Stellenangeboten verschaffen Sie sich wesentlich mehr Reichweite, auch auf Ihrer Website. Fast jede Online-Jobbörse bietet der Kundschaft die Möglichkeit, Suchprofile zu speichern und so regelmäßig Jobangebote zu bekommen. Mit markanten Anzeigen können Sie sich hervortun und das nicht nur in Ihrem näheren Umfeld. Selbst wenn Ihre aktuelle Vakanz für den User nicht in Frage kommt, können Sie sich positiv hervortun.

Printstellenanzeigen sind dann sinnvoll, wenn Sie mit ziemlicher Gewissheit sagen können, dass sich Ihre Zielgruppe konzentriert in der Leserschaft befindet. Das könnte bei Trägern im ländlichen Gebiet auch für Anzeigen- und Wochenblätter gelten oder bei spezialisierten Vakanzen für Fachzeitschriften.

Neben den konventionellen Werbekanälen für ausführlichere, textlastige Stellenanzeigen steht Ihnen ein schier unendliches Spektrum an weiteren Werbeträgern zur Verfügung, auf denen Sie modifizierte Anzeigen präsentieren können. Das können Postkarten sein, die im Jugendclub oder Sportverein nebenan verteilt werden, oder aber das Großflächenplakat in der Innenstadt.

Für Evaluation – externe Kommunikation (Abschn. 10.1)

Überprüfen Sie sämtliche externe Kommunikationsmaßnahmen auf ihre Wirksamkeit. Sie wollen schließlich wissen, ob Ihr Geld sinnvoll investiert ist. Fragen Sie dazu beispielsweise bei Vorstellungsgesprächen oder Online-Bewerbungen, wie die Bewerbenden auf Ihre Organisation aufmerksam geworden sind. Analysieren Sie die Zugriffe auf Ihre Website im Zeitraum von Anzeigenschaltungen und vergleichen Sie mit anzeigenfreien Perioden. Generell können Sie Online-Maßnahmen meist sehr detailliert auswerten und für weitere Anpassungen nutzen.

Bei der Planung und dem Maßnahmenmix für die externe Kommunikation gibt es einige Aspekte zu berücksichtigen. Neudeutsch spricht man in der Druck-, Medien- und Werbeindustrie beispielsweise von Crossmedia, was zunächst auf nichts anderes anspielt, als das Sie mehr als ein Medium oder einen Kommunikationsweg werblich nutzen. Werbebotschaften kommen nachhaltiger zur Geltung, wenn die Zielgruppe auf unterschiedlichen Kanälen und Ebenen mit den Botschaften konfrontiert wird.

Crossmedia zeichnet sich dadurch aus, dass

• die Werbebotschaften über mindestens zwei unterschiedliche Werbeträger verbreitet werden,

• die Kommunikationsmaßnahmen zeitgleich ablaufen,

• die Werbebotschaften in den unterschiedlichen Kanälen inhaltlich verknüpft sind und durch Text- und Bildsprache als zusammengehörig wahrgenommen werden,

• die spezifischen Stärken des Werbeträgers genutzt werden, also die Werbebotschaft für z. B. Kino oder Print entsprechend den Voraussetzungen und Vorzügen des Werbeträgers modifiziert wird,

• die Rezipienten geleitet werden, um in allen Kanälen Kontakte zu evozieren, Beispielsweise wird die Zielgruppe durch den Verweis auf die Website in einem Radiospot oder auf einem Plakat von einem Medium sinnvoll zum nächsten geführt (vgl. Sauter 2006, S. 5 ff.).

Crossmedia besticht insbesondere dadurch, dass nicht einfach unterschiedliche Medien zusammengemixt werden, sondern die Auswahl der Kanäle zielgerichtet aufeinander abgestimmt wird. Das Ziel ist es, gegenseitige Wechselwirkungen hervorzurufen und den Nutzer mehrfach mit seinen Botschaften in Kontakt zu bringen (vgl. Sauter 2006, S. 12).

Geht man seinen Maßnahmenmix unter diesem Gesichtspunkt an, verändert das den Blick auf die weitere Planung.

Die lautet die Fragestellung nicht mehr: Wo wollen wir überall unsere Botschaften verbreiten? Sondern: Was können wir mit unseren Botschaften im Printbereich verbinden, um Synergien im Online-Bereich zu heben?

Ausgehend von Ihrer Zielgruppenanalyse, Ihren Zielen und Ihrem Budget entwickeln Sie Ihre Mediaplanung. Zunächst fassen Sie die Werbe- und Informationskanäle sowie die entsprechenden Anzeigenpreise zusammen, die in Frage kommen. Priorisieren Sie die Möglichkeiten nach Aufwand und Nutzen. Welche Wege versprechen beispielsweise die höchste Reichweite, welche vermeiden Streuverluste, welche sind am kostenintensivsten, welche treffen am genauesten die Zielgruppe? Vorrang haben Maßnahmen mit dem höchsten Nutzen und dem geringsten finanziellen Aufwand. Ist hoher Nutzen nur durch viel Budget zu erreichen, sollten Sie abwägen, ob Sie das in Kauf nehmen oder alternative Wege finden.

Selbst gemacht und Geld gespart

Haben Sie sich für eine Agentur bei der Konzeptionierung und Mediaplanung entschieden, dann sollten Sie dennoch einige Aufgaben lieber selbst erledigen, um Kosten zu sparen und von potenziellen Kooperationen zu profitieren.

Anzeigenschaltung

Bei Ihren externen Maßnahmen werden Sie höchstwahrscheinlich Anzeigen oder Werbung als Kommunikationsweg in Betracht ziehen. Die Preise und Konditionen für die Schaltung lassen sich in den Mediadaten nachlesen. Dabei stolpern Sie vielleicht schon selbst über den Begriff „AE-Provision“. Das ist der Betrag, den Agenturen für die Vermittlung des Kunden, also Sie, erhalten. In der Regel beläuft er sich auf 15 % des Anzeigenpreises.

Wenn Sie die Schaltung selbst abwickeln, können Sie die Vermittlungsprovision, die sonst Ihre Agentur bekommen würde, meistens als Rabatt geltend machen. Schließlich würde der Anbieter so oder so den verminderten Betrag bekommen, es sei denn, Sie wissen nicht um Ihren Anspruch. Im Außenwerbebereich lassen sich mit den Anbietern über den direkten Kontakt zudem individuelle Kooperationen aushandeln, sodass Sie als soziales Unternehmen beispielsweise Sonderkonditionen bekommen. Fragen Sie einfach nach und vergleichen Sie auch da, wer Ihnen das Beste bietet.

Druckaufträge

Ihre Broschüren, Flyer oder Postkarten sind gestaltet und nun steht der Druck kurz bevor. Ihre Agentur bietet Ihnen den Druck über einen Kooperationspartner an, mit dem sie schon lange zusammenarbeitet und der „exzellente“ Qualität bietet. Anderes Beispiel: Sie haben die Schaltung von Großflächenplakaten gebucht. Sie bekommen vom Außenwerbeanbieter den Kostenüberblick für den Druck der Plakate. In beiden Fällen sollten Sie unbedingt weitere Preisvergleiche einholen. Für Broschüren sollten Sie auch Online-Druckereien einbeziehen. Die Kosten variieren immens. Selbst wenn Sie in der Qualität kleine Abstriche machen müssen, was, nebenbei bemerkt, nicht immer der Fall sein muss, können Sie zum Teil 50 % der Kosten und mehr sparen.

1.2 Karriere-Website – gefunden werden im Netz

Eine der wichtigsten Stellschrauben in Ihren externen Employer-Branding-Maßnahmen bilden der Aufbau und die Gestaltung Ihrer Website. Sie ist in der Regel nach der Online-Stellenanzeige der erste Anlaufpunkt für Bewerbende, um sich näher mit Ihrer Organisation zu befassen. Wer heutzutage etwas in Erfahrung bringen will, geht ins Netz. Durch das mobile Internet, das per Smartphone nun fast immer und überall verfügbar ist, gewinnt diese Entwicklung weiter an Fahrt. Je jünger die Zielgruppe ist, umso wichtiger wird die gezielte Auseinandersetzung mit Online-Kommunikation.

1.2.1 Eigene Karriere-Website oder nicht?

Gerade größere Unternehmen widmen ihren Rekrutierungsmaßnahmen eine eigene Karriere-Website, die als Teil der Corporate Identity erkennbar ist. Ob das für Ihre Zwecke notwendig ist, hängt von den Nutzungsgewohnheiten Ihrer Zielgruppe und den Erweiterungsmöglichkeiten Ihrer aktuellen Website ab. Ein wichtiger Vorteil von eigenständigen Karriere-Websites ist sicher, dass Sie die Web-Adresse, also die URL, selbst wählen können.

Falls Sie einen einzigartigen Slogan finden, der im Netz noch nicht besetzt ist, bietet das bei der Domainfestlegung strategischen Nutzen zur Suchmaschinenoptimierung.

Geben Sie beispielsweise Ihren Slogan, der zur Wunsch-Domain wird, mal in einer Suchmaschine ein und schauen sich an, mit wie vielen anderen Seiten Sie konkurrieren müssten, um gefunden zu werden. Entwickeln Sie Wortkombinationen, die kaum oder gar keine Suchergebnisse produzieren, ist das für Sie die Chance, diese Lücke zu besetzen und leichter Einfluss auf das Suchmaschinen-Ranking zu nehmen.

Ist die Karrierepage eine Unterseite Ihrer Website, ergeben sich zum Teil unwahrscheinlich lange und umständliche URLs. Diese können Sie nicht auf Werbemotiven angeben. Behelfsmäßig werden dann die Employer-Brand-Motive auf die Startseite gepackt und zur Unterseite verlinkt. Haben Sie jedoch plakative Bilder mit starken Botschaften, geht auf diesem Weg ein Teil der Wirkung verloren. Mitunter haben gerade ältere Websites zudem ein veraltetes Content Management System, das nur wenig Raum für neue Gestaltungen lässt und so die Botschaften nicht zur vollen Geltung kommen.

Der Nachteil einer eigenständigen Seite ist sicher der Verlust des Gesamtüberblicks zu Ihrer Organisation. Auch hier kann man sich mit Verlinkungen weiterhelfen. Haben Sie bereits eine überzeugende Website, verliert diese dadurch an Aufmerksamkeit. Schließlich kann man nicht damit rechnen, dass jeder Interessent bereitwillig weiterklickt. Abhilfe könnte beispielsweise der Kauf einer kurzen und prägnanten Domain schaffen, die als Weiterleitung auf die Unterseite eingerichtet wird.

Für Evaluation – externe Kommunikation (Abschn. 10.1)

Die (Karriere-) Website auszuwerten ist die zwingende Minimum-Anforderung der externen Employer-Branding-Evaluation. Leichter und übersichtlicher geht es kaum. Lassen Sie sich ein Analytics-Programm einrichten – den Datenschutzhinweis auf der Website nicht vergessen. Fortan können Sie einsehen, aus welchen Ländern, Städten, von welchen externen Seiten usw. die User auf Ihre Website gelangen.

1.2.2 Wichtigste Konzeptionsanforderung der Website: Wege verkürzen

Für die grundsätzliche Konzeption der Seite sollte dem Gedanken, wie Wege verkürzt werden können, größere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Diese Anforderung wird Ihnen nicht nur an dieser Stelle begegnen. Generell steht die enge Verzahnung aller Schnittstellen (siehe auch Abschn. 3.6) im Fokus Ihrer Maßnahmen, um im Bewerbungsprozess ein großes Maß an Orientierung und somit an Service zu bieten.

Haben es Interessenten auf Ihre Seite geschafft, dann sollten sie durch eine unkomplizierte Navigation schnell zum Ziel finden und sich übersichtlich einen Eindruck des zukünftigen Arbeitsplatzes verschaffen können. Die Übersichtlichkeit sollte sich im gesamten Layout der Seite widerspiegeln und sich durch eine intuitive Navigation auszeichnen. Beziehen Sie für den Test der Logik Ihre Mitarbeitenden ein. Treffen Sie eine Priorisierung der Inhalte, die zu Ihrer Zielgruppe passt:

Fragen

• Wie finden Ihre unterschiedlichen Zielgruppen schnell zu den passenden Informationen?

• Welche Themen stehen für Ihre Zielgruppen im Vordergrund und sollten daher bei der Gestaltung mehr Raum einnehmen?

• Welche Kommunikationswege werden bevorzugt?

• Wie sollen Bilder, Tonaufnahmen, Videos und Texte verteilt werden?

• Welche weiterführenden Informationen will Ihre Zielgruppen wissen und wie können Sie diese einbinden (Tarifverträge, Fragen zur Ausbildung, Informationen zu Karriereperspektiven, Fort- und Weiterbildungen oder Kinderbetreuung usw.)?

• Welche zusätzlichen Informationen brauchen Menschen mit Behinderung oder aus dem Ausland?

• Durch welche Kommunikationswege können die Bewerbenden unkompliziert und schnell Kontakt aufnehmen?

• Welche Möglichkeiten geben Sie für Initiativbewerbungen an?

• Wer ist die Ansprechperson auf der Website für die Bewerbenden und kann eine umfangreiche Erreichbarkeit sicherstellen?

• Können die Kontaktinformationen unkompliziert aufgerufen und kopiert werden?

• Selbst wenn Sie noch nicht sicher sind, ob Sie in Social Media investieren wollen, sollten Sie Social Bookmarks auf Ihrer Website integrieren. So können Interessenten die Website in ihren sozialen Netzwerken weiterempfehlen.

• Können Sie die Stellenanzeigen direkt mit einem Einblick in die betreffende Einrichtung verknüpfen, sodass der zukünftige Arbeitsplatz eingesehen werden kann? Das kann auch mit einer Vorstellung des Teams verbunden sein – je persönlicher, desto besser.

• Können und sollen Kooperationspartner oder weitere Stakeholder auf der Website sichtbar werden?

Ausgehend von den Fragen, mit denen sich Bewerbende auf Ihrer Website beschäftigen könnten, werden einfache Antworten und Lösungen entwickelt. Hier also noch einmal die kleine Erinnerung, für wen Sie diese Seite gestalten. Beziehen Sie dabei ruhig ebenfalls Ihre Mitarbeitenden ein, um vielfältige Sichtweisen zu berücksichtigen. Ein umfassendes, aber leicht verständliches Bild Ihrer Organisation und Ihrer Möglichkeiten auf der Website stillt schnell wichtige Informationsbedürfnisse und schafft Vertrauen auf unkomplizierte Weise. Verschenken Sie an dieser Stelle kein Potenzial.

1.2.3 Die Website mit passenden Features anreichern

Die Anforderungen an Karriere-Websites haben sich im Laufe der vergangenen Jahre stark verändert. Sie entwickeln sich mehr und mehr zu interaktiven Kommunikationsplattformen. Im Zuge des mobilen Internets ist es beispielsweise unverzichtbar, dass Ihre Website mobile ready ist, also die Darstellung für Smartphones oder Tablets optimiert angezeigt wird. Mit einem sogenannten Responsive Design reagiert die Website auf die Anforderungen des jeweiligen Endgeräts, sodass u. a. die Navigation oder die Darstellung einzelner Elemente variiert.

Es gibt immer mehr Features, die sich auf Websites integrieren lassen. Große Konzerne beispielsweise, die ihr Personal international rekrutieren und eine hohe Zahl an Bewerbungen mit differenzierten Qualifikationsniveaus bewältigen müssen, haben eigene umfangreiche Online-Assessment-Plattformen, die sie mit spielerischen Elementen verknüpfen.

Doch nicht alles, was sein kann, muss es auch. Schließlich gehen damit immense Kosten einher, die nur mit einer ausgefeilten Strategie zu wahrem Nutzen führen. Verzichten Sie lieber auf zeitgeistige Trends und fokussieren Sie auf Anwendungen und Features, die den größten Erfolg versprechen – und zwar ganzheitlich. Dabei ist weniger – zugunsten der Übersichtlichkeit – oft mehr.

Wie oft sind Sie beispielsweise genervt, wenn Sie eine Website aufrufen und sofort mit einem Popup oder einem automatisch startenden Video belästigt werden? Oder aber Sie müssen geduldig warten, weil eine Flash-Animation lange lädt oder Sie suchen vergeblich nach einem einfachen Kontaktformular.

Jedes Feature Ihrer Website soll einem sinnvollen Zweck dienen – und zwar aus Sicht Ihrer User.

Wir erinnern uns an den Köder, der dem Fisch und nicht dem Angler schmecken soll. Die Ergebnisse der Zielgruppenanalyse und Marktbearbeitungsstrategie (siehe Abschn. 6.4 und Abschn. 7.5) geben Aufschluss über die individuellen Bedürfnisse und Motive, die sich in der Website-Konzeption niederschlagen. Wenn Sie beispielsweise bestimmte Zielgruppen stärker ansprechen wollen, sollten diese auf der Website in Bildern und Worten auch vorkommen. Es könnten beispielsweise Foto-Slider oder Galerien sowie eingebettete Videos mit entsprechenden Protagonisten eine Rolle spielen.

Bei breitgefächerten Informationen können Suchfunktionen hilfreich sein. Haben Sie beispielsweise eine Vielzahl an vakanten Stellen, weil Sie bundesweit tätig sind, kann eine Suchmaske nach u. a. Einsatzort, Voraussetzungen, Teilzeit oder Vollzeit einen großen Service für die Besucher Ihrer Seite bieten. Auch FAQs – Frequently Asked Questions – können den Informationsfluss sortieren und befördern.

Eigentlich dem Web 2.0 zuzurechnen, worauf im Folgenden erst eingegangen wird, sollen in diesem Abschnitt auch Blogs als Element der Karriere-Website beleuchtet werden. Anders als bei z. B. Facebook geben die Autoren bei Blogs die Spielregeln vor und müssen sich nicht an die geltenden Vorgaben der jeweiligen Social-Media-Plattformen halten. Als Online-Tagebücher hielten sie in den 90er Jahren Einzug ins Web. Als Instrument des Employer Brandings können Sie die Blogs direkt auf Ihrer Seite oder in einem eigenen Web-Auftritt einbinden. Hier können z. B. Azubis kleine Geschichten aus dem Arbeitsalltag erzählen. Oder Sie gestalten einen eigenen Karriere-Blog, den Sie auf Ihrer Website anreißen und verlinken (vgl. Diercks 2014).

Das wohl bekannteste und gefühlt am häufigsten zitierte Corporate Blog stammt von Daimler. Seit 2007 geben dort Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen Einblicke in das Konzernleben. In einer zweiseitigen Blogging-Guideline hat Daimler die Standards festgehalten, die den Autorinnen und Autoren viel Spielraum bei ihren Texten lassen, aber auch Orientierung bieten (vgl. Daimler 2007).

Mit Blogs können Sie zielgruppengenau, persönlich und authentisch Ihre Arbeitgebermarke unter Beweis stellen. Erwarten Sie sich von den Beiträgen keine außerordentliche Reichweite. Da Blogs für Suchmaschinen eine nicht zu verachtende Bedeutung haben, werden Ihre Geschichten dafür im Netz gefunden und zwar von denjenigen, die nach entsprechenden Geschichten suchen.

Voraussetzung für Blogs ist, dass Sie Ressourcen haben und bereitstellen, um Kontinuität zu gewährleisten.

Haben Sie Mitarbeitende, die zumindest ein gewisses Talent zum Schreiben haben und regelmäßig interessante, witzige oder unterhaltsame Inhalte zu erzählen haben? Können Sie diesen Mitarbeitenden die Zeit zum Schreiben einräumen? Wägen Sie wie bei allen anderen Features Ihrer Karriere-Website Gewinn und Aufwand genau ab. Priorität haben zunächst alle Optimierungsmaßnahmen, die den Kontakt zu Ihrer Organisation erleichtern.

1.3 Chancen, Potenziale und Grenzen von Social-Media-Aktivitäten im Employer Branding

User im Web 2.0 haben die Möglichkeit, selbst Inhalte zu gestalten und sie mit der Gesellschaft zu teilen. Es lassen sich content-orientierte Plattformen wie beispielsweise Blogs oder Wikis und beziehungs-orientierte Plattformen wie die sozialen Netzwerke Facebook oder Google+ unterscheiden (vgl. Schmidt 2013, S. 18). In Abschn. 8.3.5 haben Sie bereits erfahren, wie Sie mit sozialen Medien Ihre interne Kommunikation stärken können. Werfen wir nun einen Blick auf das Potenzial in der externen Kommunikation.

Social Media sind in aller Munde. Dabeisein ist alles, könnte man meinen. Doch nur wenn Social-Media-Aktivitäten mit einer zielgerichteten Strategie verbunden werden, können sie zum Erfolg der Fach- und Führungskräftegewinnung beitragen.

Zwar genießen Facebook & Co. eine breite Anhängerschaft. Doch im Bereich der Berufsorientierung spielen sie nicht die erste Geige. Untersuchungen zeigen, dass die Unternehmenswebsite für 90 % der Jobsuchenden immer noch die wichtigste Recherchequelle darstellt. 65 % nutzen darüber hinaus Suchmaschinen und 51 % Online-Jobbörsen. Kommentare von Unternehmen in sozialen Netzwerken finden nur bei gut einem Fünftel Beachtung. Blogs und Foren sind sogar nur für 15 % relevant (vgl. StepStone Deutschland 2011, S. 8).

Social Media stellen kein Allheilmittel im Zuge des Employer Brandings dar, nur weil sie den Zeitgeist treffen.

Wer den Schritt in die sozialen Medien wagt, sollte den richtigen Ansatz wählen. Denn die persönlichen Netzwerke von Arbeitssuchenden wie Familie oder Freunde haben als Informationsquelle für 60 % eine große Bedeutung und genießen für 80 % eine besonders hohe Glaubwürdigkeit (vgl. StepStone Deutschland 2011, S. 8).

Mit der richtigen Strategie können die sozialen Medien durchaus gewinnbringend für die Rekrutierung sein. Der Social Media Recruiting Report 2013 zeigt, dass in 2013 eine von zehn Stellen über soziale Netzwerke besetzt werden konnte. Damit steht dieser Kanal bei mehr als 600 deutschen Personalverantwortlichen mittlerweile an dritter Stelle. Drei Jahre zuvor war es noch der siebte Platz. Getoppt wird das nach wie vor von Online-Jobbörsen und der eigenen Karrierewebsite (Institute for Competitive Recruiting 2013, S. 25). Das Thema ist also virulent, irgendwie hipp und eigentlich will man gern dabei sein. Die Frage, ob man den Schritt in Social Media tatsächlich wagt, hängt von mehreren Faktoren ab. Selbst wenn Sie aktuell zu der Entscheidung kommen, dass die sozialen Netzwerke nichts für Sie sind, muss diese Tür nicht für alle Zeit verschlossen sein.

Social-Media-Strategien und -Maßnahmen erwachen erst durch die User zum Leben.

Menschen, die bereits auf Facebook, Twitter & Co. unterwegs sind, nutzen diese Medien wie selbstverständlich und ziehen daraus einen Mehrwert. Es stellt für sie keine zusätzliche Belastung dar. Dabei verwischen mitunter die Grenzen zwischen Beruflichem und Privatem – allerdings auf freiwilliger und durchaus gewollter Basis.

Häufig wird mit dem Thema ein intensiver Zeitaufwand verbunden, vor dem die meisten zurückschrecken. Immer wieder steht die Frage im Fokus: Wie viel Stunden kostet mich das pro Tag, um die Accounts zu betreiben? Die Antwort darauf steht und fällt mit dem Selbstverständnis und den vorhandenen Kenntnissen. Ihre Mitarbeitenden werden zum großen Teil so oder so in den sozialen Medien unterwegs sein. Nun würden sie z. B. die Erlaubnis bekommen, das auch offiziell während der Arbeit zu tun.

Sie merken schon beim Lesen der letzten Absätze, dass es in Ihnen unbehaglich kribbelt? Dann sind das ehrliche Eingeständnis und der Verzicht auf das Web 2.0 möglicherweise angezeigt. Finden Sie, bevor Sie über irgendwelche Maßnahmenpakete nachdenken, heraus, wie viel Nährboden für Social-Media-Aktivitäten in Ihrer Organisation vorhanden ist:

Fragen

• Wie ist die Haltung in Ihrer Organisation zu Social Media? Überwiegen die Bedenkenträgerinnen und -träger oder die Offenen und Neugierigen?

• Wie viel Überzeugungsarbeit müssten Sie leisten und lohnen sich die Anstrengungen?

• Wie viel Vertrauen wollen und können Sie schenken, um Ihren Mitarbeitenden großzügige Freiheiten im Web 2.0 zu gewähren?

• Überwiegt die Angst vor möglichen negativen Kommentaren oder die Neugier auf Verbesserungsvorschläge?

• Wie viel Affinität und Know-how zu dem Thema ist bereits jetzt bei Ihnen vorhanden und wie lohnenswert ist der Aufwand, um sich das Wissen anzueignen?

Um zu vielversprechenden Social-Media-Strategien zu gelangen, sollte Sie das Beantworten der Fragen bereits mit einem positiven Grundgefühl zurückgelassen haben: also eher mit der Vision, was alles durch die neuen Kanäle noch erreicht und erleichtert werden kann, und weniger mit der unbehaglichen Ahnung, was alles dadurch passieren könnte und wie das zu schaffen sein soll.

1.3.1 Strategy comes first

Bevor Sie wild loslegen, beispielsweise Ihre erste Facebook-Fanpage zu kreieren, gehen Sie noch einmal in sich. Jeder Kommunikationskanal Ihres externen Employer Brandings soll sich ins Gesamtgefüge einreihen und einem bestimmten Zweck dienen. Die sozialen Medien lassen sich nicht entkoppelt von allen anderen Maßnahmen betrachten. Zuerst steht daher die Strategieentwicklung auf der Tagesordnung.

Das Grundverständnis des Web 2.0 ist, Menschen zum Mitmachen zu animieren. Das wirft eine Reihe von Fragen auf, für die es zielgerichtete Lösungen zu entwickeln gilt:

• Was wollen Sie konkret mit den sozialen Medien ausgehend von Ihren übergeordneten Zielen zum Employer Branding erreichen?

  • Wollen Sie mehr Sichtbarkeit und Bekanntheit bei potenziellen Bewerbenden?

  • Sollen damit neue Wege der Kontaktaufnahme ermöglicht werden?

  • Wollen Sie mehr Feedback zu Ihren Arbeitgeberaktivitäten?

  • Wollen Sie Ihren internen Employer-Branding-Maßnahmen und -Erfolgen mehr Aufmerksamkeit verschaffen?

Mit jedem Ziel sind unterschiedliche Strategien verknüpft, die im Einklang zur Arbeitgebermarke entwickelt werden. Dahinter stehen die weiteren zentralen Fragen:

• Wie erreichen Sie Ihre Zielgruppe in den sozialen Netzwerken?

• Wie sollen die Menschen zum Mitmachen bewegt werden?

• Wobei sollen sie mitmachen, sprich: für welche Aspekte wollen Sie das Feedback der User einholen und warum?

Nur weil Sie in diversen sozialen Kanälen präsent sind, heißt das noch nicht, dass Sie von Anfragen überrannt werden.

Erst, wenn Sie Ihrer Zielgruppe einen konkreten Mehrwert oder Service bieten, der auf das soziale Netzwerk zugeschnitten ist, und Sie Wege zur Bekanntmachung des Nutzens finden, erreichen Sie Beteiligung.

Versetzen Sie sich in die Lage eines Users. Warum sollte er oder sie ausgerechnet auf Ihrer Seite aktiv werden oder bleiben? Wie können Sie Ihre Wünsche mit denen Ihrer Zielgruppe verknüpfen? Ihre Strategie kann kurz oder langfristig angelegt sein und erfordert zielgerichtete Ansätze, aus denen Sie und Ihre Zielgruppe einen Mehrwert generieren.

1.3.2 Facebook, Twitter & Co. – relevante Social-Media-Kanäle im Überblick

Steigt man tiefer in die Materie von Social Media ein, wird man übermannt von der Flut an Informationen und Möglichkeiten. Da fällt es schwer, sich zu entscheiden und den Überblick zu behalten, wie Abb. 9.2 illustriert. Im Rahmen des externen Employer Brandings und bezogen auf die Sozialwirtschaft lassen sich dennoch Schwerpunkte setzen. Selbst bei den gängigsten Anbietern trennt sich schnell die Spreu vom Weizen, was tatsächlich für den sozialen und Bildungsbereich geeignet ist und zu Ihren Zielen sowie Ihrer Strategie passt.

Abb. 9.2

Überblick über Social-Media-Kanäle. (Quelle: ethority GmbH & Co. KG, www.ethority.de/weblog/social-media-prisma)

Schon wenn Sie innerhalb Ihrer Organisation nachfragen, auf welchen Portalen Ihre Mitarbeitenden aktiv sind, bekommen Sie ein realistisches Gefühl, in welchem Bereich Sie Schwerpunkte setzen können.

Facebook

Das soziale Netzwerk ist mit seinen 1,2 Mrd. Usern weltweit Spitzenreiter (vgl. dpa 2014). Die eigene Fanpage kann kostenfrei mit relativ wenig Aufwand angelegt werden. Zahlreiche Web-Agenturen haben sich mittlerweile auf Facebook-Applikationen spezialisiert, sodass die Seite zielgerichtet erweitert werden kann. Videos, Fotos und externe Links lassen sich unkompliziert einbinden und durch die Community weiterverbreiten.

Das soziale Netzwerk bietet zahlreiche Möglichkeiten, sich attraktiv mit seiner Arbeitgebermarke zu präsentieren. Durch die Anzeigenschaltung, die von Facebook forciert wird, haben es Unternehmen ohne Sponsoring allerdings immer schwerer, im Stream der Fans aufzutauchen und somit beachtet zu werden. Relevante und aufmerksamkeitsstarke Inhalte sind daher das A und O. Für den Bereich der Sozialwirtschaft, der dem Technikfortschritt zuweilen kritisch gegenüber steht, ist Facebook wohl eines der gängigsten sozialen Medien. Hier wird es die größten Überschneidungen zwischen sozial interessierten Menschen, die noch nicht in diesem Bereich arbeiten, und Berufserfahrenen aus der Branche geben.

Google+

2011 drängte Google mit seinem eigenen sozialen Netzwerk auf den Markt und verknüpft damit viele seiner Produkte. Ähnlich wie bei Facebook können hier Firmen individuelle Profile einrichten. Über die Funktion Hangouts können sogar Videokonferenzen geführt werden. Mit einer eigenen Präsenz können sich Organisationen einen Vorteil beim Google-Ranking verschaffen. Wer bereits bei YouTube oder Gmail registriert ist, wurde automatisch mit einem Google+ -Profil ausgestattet. Das Gleiche gilt für Android-Smartphone-User. Dadurch sind die Nutzungs- und Wachstumsstatistiken schöngefärbt. Im Vergleich zu Facebook kann Google+ noch nicht an die Reichweiten und Aktivitätslevel heranreichen, soll aber mittlerweile weltweit Nr. 2 der sozialen Netzwerke sein. Zur Zahl der Mitglieder in Deutschland existieren bisher nur Schätzungen, die sich auf ca. 9 Mio. User belaufen (vgl. Buggisch 2014).

Bislang bestehen kaum Erfahrungen für das externe Employer Branding im Bereich Google+. Es bleibt abzuwarten, wie der Datenriese das soziale Netzwerk noch erweitert und für Unternehmen nutzbar macht.

YouTube

Die Video-Plattform von Google bietet Ihnen die Möglichkeit, kostenfrei Ihren unternehmenseigenen YouTube-Kanal einzurichten, um dort Image-, Werbefilme oder andere Videos zu publizieren und zu verwalten. Die User können die Filme bewerten, kommentieren und auf ihren Websites oder zahlreichen anderen Online-Präsenzen einbinden.

Im Frühjahr 2013 verkündete der Konzern, dass er mit 53 Partnern in einem Pilot-Projekt die Einführung von Bezahlkanälen testet. Anbieter wie beispielsweise National Geographic Kids offerieren ihre Kanäle als Abonnement, die man für eine monatliche Gebühr in Anspruch nehmen kann. Damit werden den Unternehmen, die Video-Kanäle auf YouTube betreiben, weitere Erlösmöglichkeiten geboten. In Deutschland sind die Dienste noch nicht verfügbar (vgl. Krause 2013). Wo die Reise hingeht, wird damit aber schon deutlich.

Wenn Sie im Rahmen Ihres externen Employer Brandings Filme einbinden wollen, um z. B. bewegte Aufnahmen zu Ihren Arbeitsweisen zu veröffentlichen, haben Sie mit YouTube eine vielseitig einsetzbare Plattform. Sie brauchen die Videos nicht auf Ihrer eigenen Website hosten, sondern können Sie auf YouTube hochladen und bei Ihnen unkompliziert einbetten. Die Zuschauerinnen und Zuschauer können die Filme dann auf Ihrer Website abspielen oder direkt auf YouTube sehen, kommentieren und weiterverbreiten.

Die Plattform hat daher eine wichtige Multiplikatorfunktion, da man durch unterschiedliche Quellen auf Ihre Veröffentlichungen aufmerksam werden kann. Das setzt allerdings voraus, dass Sie Futter für dieses Medium haben, also Ressourcen für Bewegtbilder bereitstellen.

Kununu

Seit 2007 treibt die Arbeitgeberbewertungsplattform Unternehmensführungen zuweilen die Schweißperlen auf die Stirn. Anonym können aktuelle und ehemalige Mitarbeitende sowie Bewerbende und Azubis ihre (potenziellen) Arbeitgeber auf kununu bewerten. Das Wort stammt laut eigenen Angaben aus der afrikanischen Sprache Suaheli und steht für „unbeschriebenes Blatt“ (vgl. kununu.de).

Im deutschsprachigen Raum ist kununu mittlerweile der größte Anbieter seiner Art und wurde 2013 vom sozialen Business-Netzwerk XING AG aufgekauft (vgl. Kopka 2013). 153.000 Arbeitgeber aus Deutschland, Österreich und der Schweiz werden dort anhand zahlreicher Kriterien wie Arbeitsatmosphäre, Chefs, Gehalt oder Image differenziert bewertet. Bestimmte Kontrollinstanzen und Bewertungsregeln sichern, dass sich auf kununu keine Hetztiraden abspielen. Daher werden die Ergebnisse von Personalverantwortlichen auch ernst genommen.

Unternehmen können wiederum auf die Rückmeldungen reagieren, indem sie ihr Profil kaufen. Auf die Bewertungen können sie zwar keinen Einfluss nehmen, dafür mit einem Employer-Branding-Profil ihren Ruf aktiv mitgestalten. Bei besonders schlechten Kritiken erfordert das also schon eine gehörige Portion an Mumm und strategischer Raffinesse, damit die Authentizität gewahrt wird. Wer noch nicht auf kununu sichtbar ist, kann sich mit einem Unternehmensprofil mehr Bekanntheit verschaffen. Schließlich ist davon auszugehen, dass Bewerbende diese Quelle bei ihren Recherchen einbeziehen. Für Arbeitgeber ist das Angebot kostenpflichtig.

Denkbar wäre auch, die eigenen und ehemaligen Mitarbeitenden zu motivieren, dort Ihre Organisation ehrlich und frei von eventuellen Sanktionen zu bewerten. Da Sie damit tiefe Einblicke in Ihre Arbeitsstrukturen gewähren, die ein gewisses Risiko für Ihren Ruf bergen, sollten Sie eine große Gelassenheit und Offenheit aufbringen für kritische Rückmeldungen. Diese können immer als Anlass für Verbesserungen genommen werden.

XING und LinkedIn

Im Zusammenhang von Recruiting-Aktivitäten werden stets die konkurrierenden sozialen Netzwerke XING und LinkedIn genannt. Beide sind auf die Vernetzung von Geschäftsbeziehungen ausgerichtet. Ähnlich wie bei anderen sozialen Netzwerken können User dort ein Profil anlegen und sich zusätzlich mit ihren beruflichen Erfahrungen sowie ihrem aktuellen Arbeitgeber präsentieren. Im deutschsprachigen Raum ist XING Marktführer, international der amerikanische Anbieter LinkedIn.

Aktuell stehen sozialwirtschaftliche Arbeitgeber mit ihren Rekrutierungsmaßnahmen auf diesen Plattformen noch allein auf weiter Flur. Durchforstet man bei beiden Portalen die Branchenverzeichnisse wird man bei XING kaum passende Kategorien finden und bei LinkedIn kaum deutsche Organisationen aus dem sozialen und Bildungsbereich. Bei XING sind derzeit die vertretenen Top5-Branchen die Informationstechnologie, der Dienstleistungssektor, Consulting, Marketing und Werbung sowie Internet.

Das macht deutlich, dass in der Sozialwirtschaft die berufliche Vernetzung weniger über die professionellen Business-Anbieter abläuft. Das kann sich in Zukunft noch ändern. Aktuell stecken die Bestrebungen auf Arbeitgeber- und Fach- sowie Führungskraftseite aber noch in den Anfängen. Ein erster Schritt in diese Richtung könnte zumindest sein, dass sozialwirtschaftliche Arbeitgeber für ihre Suche nach Unterstützern stärker in diesen Netzwerken aktiv werden.

Twitter

Mit dem Microblogging-Dienst können User in 140 Zeichen Kurznachrichten, so genannte Tweets, für alle sichtbar verbreiten. Ist man bei Twitter registriert, kann man die Mini-Blogs anderer abonnieren und wird damit zum Follower. Kommentieren, weiterleiten und als Favorit kennzeichnen, quasi als Pendant zum Facebook-Like, ist für User ebenso möglich.

Im internationalen Vergleich gehört Deutschland zum Twitter-Entwicklungsland. 6 % der Bundesbürgerinnen und -bürger zwitschern laut Marktforschungen. Im europäischen Wirtschaftsraum EMEA sind Saudi-Arabien und die Türkei führend bei der Nutzung. Da der Dienst auf die digitale Kommunikation zugeschnitten ist, überrascht es wenig, dass unter den Twitterern überproportional viele Selbstständige, Marketing- und Medien sowie IT- und Internet-Profis zu finden sind (vgl. Kroker 2013).

In der Sozialwirtschaft haben mittlerweile die größeren Verbände wie u. a. die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege eigene Twitter-Accounts. Führend darunter ist beispielsweise der Bundesverband des Deutschen Roten Kreuzes mit 14.600 Followern (vgl. twitter.com/roteskreuz_de). Der Fokus bei ihnen liegt mehr auf der Verbreitung sozialpolitischer Informationen als auf der Gewinnung von Fach- und Führungskräften. Angesichts dessen, dass die Zielgruppe der potenziellen Mitarbeitenden nur vereinzelt auf Twitter vertreten ist, spielt der Kanal für Organisationen im Zuge des externen Employer Brandings wahrscheinlich nicht die erste Geige. Zumindest müsste die Strategie so ausgefeilt sein, dass Aufwand und Nutzen in einem akzeptablen Verhältnis stehen und zum Ziel führen.

Für Evaluation – externe Kommunikation (Abschn. 10.1)

Wie bei den internen Social-Media-Kanälen stehen Ihnen auch für die externen unkomplizierte Auswertungstools zur Verfügung. Bei Facebook ist beispielsweise direkt ein Statistik-Tool integriert. Werten Sie Daten in Bezug zu Ihren weiteren On- und Offline-Aktivitäten aus.

1.3.3 Beispiele für strategische Social-Media-Ansätze

Bei allen Social-Media-Strategien ist die Bekanntmachung Ihres Angebots, um daraus Traffic zu generieren, das Schwierigste. Daher sollte schon im Konzeptansatz der Zugang zur Zielgruppe integriert sein. Im Folgenden werden Ihnen drei beispielhafte Herangehensweisen vorgestellt, die den Mehrwehrt für die Zielgruppe, Ihren Nutzen und den Zugang zu potenziellen Mitarbeitenden miteinander verbinden.

Veranstaltungen

Sie sind beispielsweise mit Ihrer Organisation einmalig oder regelmäßig auf Veranstaltungen, auf denen Sie potenzielle Mitarbeitende gewinnen könnten. Dann wäre ein strategischer Ansatz, die Social-Media-Kanäle zu nutzen, um die realen Kontakte vor Ort mit einem Anreiz auf die sozialen Medien zu lotsen. Der Anreiz könnten Gewinnspiele oder exklusive Informationen sowie Kontakte sein, die auf die Arbeitgebermarke einzahlen. Zur nächsten Veranstaltung könnten Sie Ihre Anhänger dann über die sozialen Medien mobilisieren und sie zwischenzeitlich mit witzigen Alltagsgeschichten Ihrer Organisation informieren.

Vielleicht haben Sie aber auch nur eine große (einmalige) Veranstaltung wie eine Jobmesse oder Ähnliches, auf die Sie in Social-Media-Kanälen aufmerksam machen wollen. Ziel ist es, mehr Besuch und anschließendes Feedback zu generieren. Dann wird vorab Ihre interne Community angestiftet, die bei Ihren Mitarbeitenden und Stakeholdern anfängt, zur Verbreitung beizutragen.

Der wohl interessanteste Aspekt des Web 2.0 ist zugleich der am meisten unterschätzte und gefürchtetste: die direkte Feedback-Möglichkeit. Vielfach werden die Social-Media-Kanäle dazu „missbraucht“, lediglich die Inhalte aus Pressemitteilungen oder aus Newslettern weiterzuverbreiten. Es wird eher als einseitiger Kommunikationskanal gesehen. Die Rückmeldungen halten sich dementsprechend in Grenzen, weil die Information im Vordergrund steht. Der eigentliche Sinn des Web 2.0 ist damit allerdings nicht erfüllt. Sie wollen gezielt Community-Meinungen zu Ihrer Organisation einbeziehen? Dann schaffen Sie die Basis dafür.

Eine einfache und niedrigschwellige Möglichkeit des direkten Feedbacks sind die Social-Media-Ressourcen auf Ihrer Website, also beispielsweise die Einrichtung von Kommentarfunktionen oder Social Plugins. Letzeres bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Sie Besucherinnen und Besuchern Ihrer Seite ermöglichen, die Inhalte über soziale Medien wie Twitter, Facebook oder Google+ per Klick zu teilen. Damit erhalten Sie mehr externe Links, die auf Ihre Website verweisen und sich positiv auf die Suchmaschinenoptimierung auswirken. Ihre Möglichkeiten, auf die geteilten Inhalte zu reagieren, sind allerdings äußerst begrenzt.

Ist Ihre Social-Media-Strategie auf Feedback-Möglichkeiten ausgerichtet, dann legen Sie fest, für welche Themen Sie Meinungen einbeziehen wollen, wie Sie die Inhalte zur Bewertung freigeben können und wie Sie Menschen zum Mitmachen gewinnen und anschließend motivieren.

Gezieltes Feedback zur Optimierung

Ihre gesamte Ideenfindung zu den Employer-Branding-Maßnahmen bietet Ansätze, um sie mit der Community zusammen zu entwickeln oder zu verfeinern. Das hat gleich mehrere Vorteile. Sie verbessern die Zielgruppengenauigkeit Ihrer Instrumente und machen Ihre Zielgruppe durch die Beteiligung zu einem Teil Ihrer Organisation. Damit können Sie externe Botschafterinnen und Botschafter für die Employer Brand gewinnen.

Auch hier muss geklärt werden, wie Sie den Zugang zur Online-Zielgruppe eröffnen. Wollen Sie den Nachwuchs erreichen, bietet sich z. B. der Kontakt zu Schulen und Ausbildungsstätten in Ihrer Nähe an. Schauen Sie doch mal in den Klassen vorbei und bitten Sie um Teilnahme an der Online-Bewertung. Bringen die Aktionen und Feedbacks Spaß und zeigen, was in der Praxis daraus geworden ist, haben Sie ein treues und stolzes Publikum gefunden. Das strahlt über die Grenzen Ihrer Erstkontakte hinaus, da die Fans die geteilten Inhalte, Likes oder Links für ihren Freundeskreis sichtbar machen. Die eine oder andere Bewerbung ist Ihnen dabei sicher. Vielleicht ist es auch ein Türöffner im realen Leben für eine engere Beziehung zur Institution, die Sie für Ihr Projekt gewinnen konnten.

Die sozialen Medien eignen sich im Rekrutierungsprozess darüber hinaus, um Kommunikationswege zu erleichtern und zu beschleunigen. Während Sie sich mit der Optimierung oder Konzeption Ihrer Website beschäftigt haben, sind wahrscheinlich schon viele Ideen aufgekommen, wie sich das mit den sozialen Medien verbinden lässt. Zielt Ihre Strategie auf diesen Aspekt ab, gilt es zunächst zu klären, welche Informationen die Zielgruppe schneller und interaktiver erreichen sollen und warum. Verbinden Sie die Lösungssuche mit den Möglichkeiten der sozialen Netzwerke.

Online-Beratung oder -Expertise

Auf den vorherigen Seiten ist bereits deutlich geworden, dass die Wege in sozialwirtschaftliche Berufe sehr komplex sind und Orientierung dringend geboten ist. Bieten Sie Menschen in der Phase der Berufsfindung doch eine soziale Plattform, auf der sie ihre Fragen loswerden, direkt mit Ihnen in Verbindung treten können und gezielte Informationen erhalten. Tipps, weiterführende Kontakte und Einblicke in Ihre Arbeitswelt könnten das Angebot ergänzen. Zielgruppen können sowohl potenzielle Nachwuchskräfte sein, als auch Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger.

Solch eine Möglichkeit muss zwar auch bekannt gemacht werden, damit Sie Bewegung auf Ihrer Plattform haben. Da Leistungen dieser Art aber kaum existieren, ist das Thema sogar für die Medien interessant und kann Ihnen als Arbeitgeber mehr öffentliche Aufmerksamkeit verschaffen (Der Weg zu einer guten Story Abschn. 9.3.2)

1.3.4 Tipps zu Social-Media-Inhalten

Mit der ersten eigenen Fanpage oder dem eigenen Twitter-Account stellt sich schnell die Frage, welche Inhalte die Zielgruppe interessieren könnte und wie man diese am besten aufbereitet. Die Social-Media-Strategie gibt die grundsätzliche Richtung vor. Doch damit die User am Ball bleiben, sollte die Strategie mit einem inhaltlichen Konzept verbunden werden. In digitalen Zeiten haben sich die Geschwindigkeiten potenziert. Für die sozialen Medien bedeutet das, regelmäßig interessanten Content zu liefern. Die Anforderungen beziehen sich also auf die Fülle und auf den Mehrwert des Inhalts.

Je selbstverständlicher die Nutzung von Social-Media-Kanälen in Ihrer Organisation integriert ist, umso leichter fällt es, die User auf dem aktuellen Stand zu halten.

Ihre Mitarbeitenden könnten beispielsweise die Erlaubnis bekommen, ohne vorherige Freigabe Neuigkeiten zu veröffentlichen. Die Kreativität und damit das Engagement werden durch viel Freiraum aktiv befördert. Dadurch sind das Wissen und die Zuständigkeiten auf vielen Schultern verteilt, sodass die Ideen zu interessanten Veröffentlichungen vervielfacht werden.

Es sollte vorab ein gemeinsamen Verständnis über die Auswahl passender Inhalte und den angemessenen Kommunikationston hergestellt werden.

Am besten gießen Sie die Gedanken in ein eigenes Richtlinien-Papier, das es den Mitarbeitenden unkompliziert und angstfrei ermöglicht, zu kommunizieren. Auch für User, die Ihre Beiträge kommentieren, können Sie eine sogenannte Netiquette festlegen. Die Wortschöpfung aus Net und Etiquette steht für Verhaltensorientierungen, wie in den einzelnen Online-Diensten kommuniziert werden soll. Darin werden beispielsweise Hinweise zu respektvollem und verantwortungsbewusstem Umgang gegeben. Die Netiquette können Sie auf Ihrer Website einbinden und dann in den jeweiligen Social-Media-Auftritten verlinken.

Bei der Ausgestaltung der Inhalte genießen visuelle News den Vorrang vor Textwüsten. Das heißt 1.) Fassen Sie sich kurz und knapp. Niemand will z. B. auf seinem Tablet ellenlange Artikel lesen. Und 2.) Denken Sie bei Ihrer Social-Media-Kommunikation in Bildern. Bei den sozialen Netzwerken laden witzige oder aufsehenerregende Fotos dazu ein, geteilt und kommentiert zu werden. Die Floskel „Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte“ wird im Bereich Social Media auf die Spitze getrieben. Doch nicht nur Fotos werden digital rumgereicht. Genauso verhält es sich mit Online-Videos, mit denen sich gerade jüngere Menschen dann beispielsweise nach Feierabend auf dem Smartphone die Zeit vertreiben und ein Schmunzeln auf die Lippen zaubern lassen.

Bevor Sie nun ins Grübeln oder vielleicht sogar in Panik geraten, wie Sie die Masse an spaßigen und außergewöhnlichen Meldungen generieren sollen, kommt sofort die Entwarnung hinterher. Eine überwältigende Zahl von sozialen Netzwerkerinnen und Netzwerkern haben diesen Job schon für Sie erledigt. Neben Ihren eigenen Inhalten können Sie sich zusätzlich selbst mit anderen Seiten vernetzen und deren Inhalte auf Ihren Accounts teilen.

Bei Ihren Inhalten, mit denen Sie z. B. exklusive Einblicke in Ihren Arbeitsalltag gewähren, spielen Fotos Ihrer Mitarbeitenden oder generell von Personen eine wichtige Rolle.

Wenn alle einverstanden sind, dass die Fotos online gestellt werden dürfen, steigern die Bilder oder auch Videos erheblich die Verbreitung. Jeder kennt den psychologischen Trick dahinter von sich selbst. Sie waren beispielsweise auf einer Veranstaltung, auf der Fotos gemacht wurden. Im Anschluss bekommen Sie die Info, dass die Bilder eingesehen werden können. Als erstes suchen Sie nach Aufnahmen von sich selbst oder voyeuristisch nach Personen, die Sie kennen. Solche Fotos werden in den privaten Netzwerken der Abgebildeten aufgegriffen, markiert, kommentiert und geteilt. Dadurch erlangen Ihre Inhalte Aufmerksamkeit in einem wesentlich größeren Kreis.

Denken Sie also bei sämtlichen Veranstaltungen darüber nach, inwiefern Sie diese fotomäßig und strategisch für Ihre Social-Media-Kanäle „ausschlachten“ können. Darüber hinaus steht hinter jeder Veröffentlichung die Frage, ob sie zum Mitmachen – wie es vom Grundgedanken der sozialen Medien vorgesehen ist – einlädt. Bloße Posts von Pressemitteilungen können schon mal vorkommen, doch tragen sie nicht zwingend zu einer Aktion bei. Sie haben Ihren Account mit einer gezielten Strategie gestartet. Kommen Sie ihr also nach, indem Sie fragen, auffordern, einladen, sprich das Mitmachen ermöglichen.

1.3.5 Social Media und rechtliche Fallstricke

Der Begriff Social Media löst bei zahlreichen Menschen den inneren Datenschutz-Alarmknopf aus. Viele von den Bedenkenträgern werden den Schritt in die sozialen Netzwerke erst gar nicht wagen. Ihre Skepsis ist nicht unbegründet. Gibt man doch bei Facebook oder anderen Netzwerken leichtfertig viel über sich preis, während die Daten im Ausland gehostet werden und sich somit der Kontrolle entziehen. Doch was und wie viel jemand über sich verrät, liegt in der Hand jedes Einzelnen. Es beginnt bei der Entscheidung, ob man sich mit Klar-Namen anmeldet und endet bei den Privatsphäre-Einstellungen. Verschaffen Sie sich darüber gemeinsam einen Überblick und geben sich gegenseitig Tipps.

Als Unternehmen, das sich in die sozialen Medien wagt, sollten Sie Obacht geben vor rechtlichen Fallstricken.

Das Urheberrecht macht auch vor Twitter & Co. nicht halt. Besonders fremde Fotos, für die Sie nicht das Einverständnis zur Veröffentlichung haben, sind mit Vorsicht zu genießen und können rechtliche Abmahnungen nach sich ziehen.

Das gilt auch für journalistische Online-Artikel, die Sie mit einem Vorschaubild teilen. Entfernen Sie beim Teilen sicherheitshalber das Miniaturbild. Das Risiko, dass Ihr Urheberrechtsverstoß im Falle von Vorschaubildern gefunden wird, ist zwar eher als gering einzustufen, da Social Media schwer durchsucht werden können. Doch man muss sein „Glück“ nicht forcieren. Viele Urheberrechtsverstöße werden durch die unrechtmäßige Verwendung von Profil- oder Titelbildern aufgedeckt (vgl. Schwenke 2012).

Bilder von Personen dürfen Sie nur im Netz veröffentlichen, wenn Sie deren Einverständnis haben. Klären Sie daher lieber einmal zu viel die Details. Bei öffentlichen Veranstaltungen ist dieses Recht gemäß § 23 Kunsturhebergesetz etwas gelockert, doch auch hier schadet die Information nicht, dass Sie vor Ort fotografieren oder filmen lassen und die Aufnahmen für die Off- und Online-Kommunikation nutzen. Lassen Sie dagegen lieber die Finger von Fotos aus Datenbanken oder Stock-Archiven.

Im Graubereich liegt das Teilen von Inhalten mit Empfehlungsbuttons. Jemand, der etwa Sharing-Buttons auf seine Website setzt, kann in der Regel nicht ohne weiteres Urheberrechtsverletzungen geltend machen. Das Risiko ist ebenfalls als gering einzustufen und wiegt die erhöhte Sichtbarkeit der Beiträge auf (vgl. Bundesverband deutscher Pressesprecher 2013, S. 11).

Bei allen Veröffentlichungen sollten Sie darauf achten, keine Schmähkritik oder rechtswidrige Aussagen zu verbreiten.

Das gilt auch für Inhalte, die User auf Ihren Seiten verbreiten. Löschen Sie Kommentare, die einen Rechtsverstoß darstellen, sofort, wenn Sie davon erfahren (vgl. Bundesverband deutscher Pressesprecher 2013, S. 11).

Wie auf Ihrer Website darf das Impressum auch in Ihren Social-Media-Accounts nicht fehlen.

Es muss zudem gemäß § 5 Telemediengesetz leicht erkennbar und unmittelbar erreichbar sein. Auf Facebook kann dazu eine eigener Reiter angelegt werden oder die Information wird in der Infobox mit dem deutlichen Hinweis „Impressum“ sowie dem dazugehörigen Link so platziert, dass sie auf den ersten Blick und nicht erst durch Weiterklicken erkennbar ist.

Mittlerweile sind im Internet zahlreiche Anwaltskanzleien in Blogs unterwegs, informieren regelmäßig über Neuerungen und geben wertvolle Praxistipps. Tendenziell hinkt das deutsche Urheberrecht den rasanten Entwicklungen im Internet hinterher. Halten Sie sich daher bei den Expertinnen und Experten auf dem Laufenden.

2 Persönlicher Kontakt im Bewerbungsprozess im Einklang mit der Employer Brand

Im Rahmen der Arbeitsmarktkommunikation haben Sie Ihre Employer Brand in sämtliche externe Kommunikationsinstrumente überführt und auf Ihre Zielgruppe angepasst. Mitunter haben Sie z. B. im Rahmen Ihrer Social-Media-Aktivitäten schon den aktiven Kontakt zu potenziellen Mitarbeitenden gesucht oder wurden bereits von Interessenten gefunden. Die Wege der Kontaktanbahnung werden im weiteren Verlauf des externen Employer Branding systematisiert und offensiv gestaltet, um das Recruiting in Schwung zu bringen.

Dabei geht es in vielerlei Hinsicht um konzertierte Netzwerkarbeit. An dieser Stelle kommen Recruiting-Events, Kontakte zu Ausbildungsstätten und interne Netzwerke ins Spiel, die gezielt für den persönlichen Kontakt mit möglichen Nachwuchs-, Fach- und Führungskräften genutzt werden. Angesichts der eher knappen Ressourcen im sozialen und Bildungsbereich werden Sie eventuell sogar darauf angewiesen sein, Aktionen gemeinsam mit anderen Trägern zu initiieren.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird die Forderung zu Beginn des Buches, dass Sie zum Netzwerker werden sollen (Abschn. 3.5), Realität. Im Vergleich zur freien Wirtschaft, die mit beeindruckenden Messeständen auf den einschlägigen Berufsorientierungsveranstaltungen präsent ist, werden Sie breiter und kreativer denken müssen, um aufzufallen und Ihre Zielgruppe anzutreffen.

2.1 Offensive Nachwuchssuche – Recruiting-Events

Das Geschäft mit der Nachwuchs- und Rekrutierungsarbeit boomt. Absolventen-Kongresse und Messen zur Studien- oder Ausbildungsorientierung sprießen allerorts aus dem Boden. Um die Stände möglichst voll zu kriegen, akquirieren die Veranstalter häufig Unternehmen aus allen Branchen. Da fällt es als Besucher schon schwer, den Überblick zu behalten und das Richtige zu finden. Denken Sie für die Teilnahme an allen Events an Informationsmaterialien, Plakate, Banner, Streuartikel oder einen eigenen Messeaufsteller. Ihre Arbeitgebermarke soll sich im Außenauftritt widerspiegeln, auffallen und spürbar werden.

Gerade bei den größeren Events sind sozialwirtschaftliche Träger deutlich unterrepräsentiert, was zum Teil in den hohen Standkosten, zum Teil im Desinteresse und zum Teil im Unwissen begründet liegt. Doch damit prägen sie für junge Menschen auch nachhaltig das Spektrum der zur Verfügung stehenden beruflichen Perspektiven.

Die Kontakte vor Ort sind gerade bei großen Events häufig zwar eher beliebig und oberflächlich, doch stellen sie ein wichtiges Element des externen Employer Brandings dar und entfalten eine erhebliche Multiplikatorwirkung.

Entscheiden Sie sich für eine der großen Veranstaltungen, können Sie Kosten reduzieren, indem Sie sich Partner-Träger suchen, mit denen Sie auf einem gemeinsamen Stand unter einem verbindenden Motto präsent sind. Sie stehen dann zwar untereinander in Konkurrenz, doch können Sie sich auch dort mit einer Zurschaustellung Ihrer Arbeitgebermarke von den anderen abheben.

Um möglichst große Authentizität zu erlangen und die Hemmschwellen zur Kontaktaufnahme abzubauen, empfiehlt es sich, vor Ort mit jüngeren Fachkräften oder Azubis präsent zu sein. Ein gut besetzter Stand mit Personen aus der Altersgruppe senkt deutlich die Scheu vor einer Kontaktaufnahme. Häufig trauen sich junge Menschen nicht heran, wenn nur eine Person die „Willkommens-Fahne“ schwingt.

Wie bei den Website-Aktivitäten sind solche Veranstaltungen umso erfolgreicher, je mehr konkrete Angebote Sie den Interessenten machen können, also je mehr Sie die Wege in den Beruf und zu Ihrem Träger verkürzen.

Briefen Sie Ihr Messe-Team ausführlich

• zu den Zugangswegen in den Beruf,

• zu den Zukunftschancen,

• zu den Besonderheiten sowie Vorzügen Ihres Unternehmens,

• zu den Botschaften Ihrer Arbeitgebermarke und

• zu den Möglichkeiten, schon jetzt Praxiserfahrungen in Ihrer Organisation zu machen.

Versuchen Sie die Interessenten längerfristig zu binden, indem Sie Kontaktdaten sammeln und sie anschließend zeitnah über Arbeits- oder Ausbildungsmöglichkeiten auf dem Laufenden halten. Regen Sie durch Empfehlungsmöglichkeiten dazu an, dass Ihre Angebote weiterverbreitet werden.

Darüber hinaus bekommen Sie auf zahlreichen kleineren Berufsorientierungsevents den Zugang zu Ihrer Zielgruppe. Viele Schulen veranstalten selbst Messen, ebenso wie Ausbildungsstätten, Träger von Freiwilligendiensten und Arbeitsagenturen. Die Kosten für eine Teilnahme halten sich in der Regel im Zaum oder entfallen ganz und mitunter lassen sich gezieltere Angebote stricken. Aktivieren Sie Ihr Netzwerk und entwickeln Sie verbindliche Kooperationen wie beispielsweise Praktikumsplätze, die für eine Partnerschule reserviert werden.

Doch Sie müssen nicht immer auf bestehende Berufsorientierungsveranstaltungen aufsatteln. In Ihrer Zielgruppenanalyse haben Sie Gewohnheiten und Freizeitaktivitäten recherchiert. Komplett quer gedacht, lassen sich daraus völlig neue Formate entwickeln, die Sie zur Rekrutierung nutzen können und die normalerweise nicht dafür gedacht sind. Vielleicht ist es ein Sport- oder Musikevent, ein Besuch bei der freiwilligen Feuerwehr oder ein Stand beim Stadtfest.

Für Evaluation – externe Kommunikation (Abschn. 10.1)

Halten Sie bei Ihren Recruiting-Events fest, wie viele Besucherinnen und Besucher Ihren Stand besuchen. Sie können die Daten sogar vertiefend beispielsweise nach Bildungsabschlüssen oder Herkunft erfassen, um zu sehen, wen Sie mit Ihren externen Employer-Branding-Maßnahmen in erster Linie anziehen. Wenn Sie wiederkehrend bestimmte Veranstaltungen oder Messen besuchen, lohnt es sich natürlich, zu vergleichen und die Erkenntnisse in das Employer Branding einfließen zu lassen.

2.2 Empfehlungen von Mitarbeitenden systematisieren

Im Bereich der Rekrutierung, wenn Sie nicht zu öffentlichen Ausschreibungen verpflichtet sind, können Sie mit dem Rückhalt Ihrer Mitarbeitenden wesentlich schneller und effizienter Personal gewinnen – und zwar durch Empfehlungen aus eigenem Hause. Ihr internes Netzwerk aus Kolleginnen und Kollegen wird durch den Kreis der Freunde, Bekannte und Verwandte um ein Vielfaches erweitert.

Empfehlungen von Mitarbeitenden haben die größte Wahrscheinlichkeit, in einen Arbeitsvertrag zu münden.

Die großen Vorteile von persönlichen Jobvermittlungen liegen auf der Hand. Sie strahlen eine wesentlich größere Glaubwürdigkeit und Überzeugung aus. Meist sind solche Tipps sehr fundiert, weil der Mitarbeitende seinen Freund oder seine Freundin viel besser einschätzen kann, als dies in einer normalen Bewerbungssituation jemals möglich sein wird.

Durch die Arbeitgebermarke wird die Passgenauigkeit der Empfehlungen noch weiter vertieft.

Schließlich können die Mitarbeitenden nun nicht nur vage Aussagen zur Arbeitsatmosphäre und den Arbeitsbedingungen treffen, sondern konkret Auskunft über die gelebten Werte geben. Personen, die sich von solchen Empfehlungen zu einer Bewerbung hinreißen lassen, haben also meist ein sehr konkretes Bild von Ihrer Organisation und treffen diese Entscheidung bewusst. Erfüllen sich die mit den Informationen verbundenen Erwartungen dann auch in der Realität, haben Sie langjährige, treue und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewonnen.

In der Regel finden sich solche Kandidatinnen und Kandidaten auch wesentlich schneller in die Organisation ein, da die persönlichen Vorabinformationen ein klareres Bild von den Arbeitsabläufen und Anforderungen gezeichnet haben. Schon vor Arbeitsantritt fließen umfangreiche informelle Informationen, die die Einarbeitung erleichtern. Es ist sogar davon auszugehen, dass sich der Mitarbeitende, der die Empfehlung aussprach, für die Kollegin oder den Kollegen verantwortlich fühlt und sich selbst darum kümmert, dass er oder sie sich gut einfindet.

Ihr Aufwand für das Besetzen einer Stelle wird durch gezielte Empfehlungen Ihrer Mitarbeitenden deutlich reduziert.

Nicht nur, dass Sie sich nervenaufreibende Bewerbungsverfahren ersparen. Sie müssen auch wesentlich weniger Anstrengungen investieren, den Bewerbenden von Ihrer Organisation zu überzeugen, also ihm die Arbeit schmackhaft zu machen. Das befreit Sie natürlich nicht davon, Ihre Arbeitgebermarke im Vorstellungsgespräch authentisch zu kommunizieren.

Es lohnt sich daher, im Rahmen des internen Employer Brandings von vornherein einen Blick auf Empfehlungsprogramme für Mitarbeitende zu werfen. Je nachdem, wie groß Ihr Empfehlungskreis ist, empfiehlt es sich, eine Zielgruppe für ein gezieltes Empfehlungsmanagement festzulegen. Besonders bei der Besetzung von Schlüsselstellen weisen Personen mit dem gleichen beruflichen Hintergrund und Potenzial die erfolgversprechendsten Kontakte und das größte Netzwerk auf. Auch ehemalige Mitarbeitende, Verwandte und Bekannte Ihrer Belegschaft können in die Zielgruppe mit aufgenommen werden.

Mit Ihrer gestärkten Arbeitgebermarke und internen Kommunikation sollten Sie alle Hebel in Bewegung setzen, Ihren Empfehlungskreis so ausführlich und regelmäßig wie möglich zu informieren. Daraus können sogar kleine Events entstehen, auf denen Sie persönlich Ihre Ziele und Möglichkeiten kundtun.

Legen Sie in Ihrem Empfehlungsmanagement die Basis für eine offene Feedbackkultur.

Fragen Sie aktiv nach, an welchen Stellen Unterstützung für die Empfehlung gewünscht wird und welche Aspekte verbessert werden können. Ehrliche Rückmeldungen, warum es doch nicht zu einer Einstellung gekommen ist, gehören ebenso dazu. So kann die Qualität der Empfehlungen optimiert werden.

War die Bewerbung nicht von Erfolg gekrönt, aber die Kandidatin oder der Kandidat dennoch vielversprechend, dann halten Sie sich die Option für eine spätere Einstellung offen. Auch bei einer Absage gilt es, Wertschätzung entlang Ihrem Nutzenversprechen als Arbeitgeber auszusprechen. Solche Personen können in Ihr Netzwerk aufgenommen und regelmäßig über offene Stellen informiert werden.

Für Evaluation – Empfehlungsmanagement (Abschn. 10.1)

Systematisieren Sie Ihr Empfehlungsmanagement, indem Sie es detailliert auswerten. Wie viele Einstellungen werden über diesen Weg ermöglicht und wie bewerten Sie die Qualität im Vergleich zu Bewerbenden, die auf anderen Wegen zu Ihnen gefunden haben?

2.3 Employer Brand im Bewerbungsmanagement spürbar werden lassen

Ziel im Bewerbungsprozess ist es, dass das Nutzenversprechen Ihrer Arbeitgebermarke an allen Berührungspunkten mit Ihrem Träger oder Ihrer Organisation spürbar wird. Je konsistenter die Darstellung ist, desto deutlicher kommt die Employer Brand zum Tragen. Was zunächst banal klingt, hinterlässt bei den Bewerbenden nachhaltig tiefen Eindruck, wenn Sie Ihre Botschaften und Ihre Wertschätzung durchgängig zum Ausdruck bringen. Bei einer regulären Bewerbung kommen folgende Berührungspunkte in Frage, die mit der Arbeitgebermarke in Einklang gebracht werden:

• erster persönlicher Kontakt auf einer Veranstaltung

• Eingang der Bewerbung

• schriftliche oder telefonische Einladung zum Vorstellungsgespräch

• telefonische Vorgespräche

• Vorstellungsgespräch

• Einstellungszusage

• Einarbeitung

• Absage für die ausgeschriebene Stelle

Bei zahlreichen Unternehmen werden nicht einmal Absagen an die Bewerbenden verschickt, die für die Stelle nicht in Frage kommen. Das ist nicht nur unhöflich, sondern zeugt auch von einer geringen Wertschätzung, die ein schlechtes Licht auf Sie als Arbeitgeber wirft. Sofern die Kandidatin oder der Kandidat nicht völlig ungeeignet für Ihren Träger ist, können Sie sich einen Pool von Bewerbenden anlegen, den Sie für spätere Stellenangebote erneut kontaktieren. Das festigt das positive Erleben Ihrer Organisation. Schließlich eröffnen Sie einen Spalt Hoffnung, dass es später noch klappen könnte. Stellen Sie zudem sicher, dass sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit denen die Bewerbenden in Kontakt kommen, Ihr Nutzenversprechen verkörpern und einlösen.

Legen Sie verbindliche Zeitschienen für die Beantwortung von Anfragen fest. Schnelligkeit ist angesagt bei der Kontaktaufnahme. Wochenlang nichts zu seiner Bewerbung zu hören, steigert die Skepsis, ob Sie ein guter Arbeitgeber sind. Mal ganz abgesehen davon, dass sich der- oder diejenige währenddessen anderweitig orientiert, möglicherweise fündig wird und Ihre Chance vertan ist.

Geeignete Kandidatinnen und Kandidaten sollten Sie rasch zum Vorstellungsgespräch einladen. Bringen Sie dem Bewerbenden beim Termin Wertschätzung entgegen und lassen Sie ihn nicht unnötig lang warten, um beispielsweise Autorität oder Wichtigkeit zu demonstrieren. Nehmen Sie lieber die Perspektive eines Verkäufers ein, der seinen potenziellen Kunden von seiner Ware – dem Arbeitsplatz – überzeugen muss (Abschn. 3.6). Nutzen Sie also die Möglichkeit, Ihre herausgearbeiteten Attraktivitätsfaktoren deutlich zum Ausdruck zu bringen. Das gilt speziell dann, wenn Sie Probearbeitstage vereinbaren. Nicht nur der Bewerbende steht auf dem Prüfstand. Auch Sie als Arbeitgeber müssen Ihr Versprechen einlösen.

Für Evaluation – Bewerbungsmanagement (Abschn. 9)

Für die Optimierung des Bewerbungsmanagements ist es entscheidend, die Ausgangslage zu dokumentieren, um angestoßene Veränderungen in Bezug zu Ihren Employer-Branding-Erfolgen zu setzen. Was muss verändert werden und wie ist die (quantitative) Ausgangslage der Bewerbungen? Nutzen Sie zudem Befragungen, um die Zufriedenheit der Kandidatinnen und Kandidaten mit dem Ablauf zu überprüfen.

3 Die Pressearbeit gezielt für das Employer Branding nutzen

Ein unverzichtbarer Bestandteil der externen Öffentlichkeitsarbeit in Ihrem Employer- Branding-Prozess ist die Pressearbeit. Sie nimmt bei der Beeinflussung Ihres Images eine bedeutende Rolle ein und verhilft Ihnen zu mehr Sichtbarkeit für Ihre Maßnahmen und Erfolge.

Häufig haben gerade kleine Träger der Sozialwirtschaft wenig Erfahrung im Kontakt mit Redaktionen. Dabei können sie sich mit einem überschaubaren Aufwand mehr Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit verschaffen. Haben Sie erst einmal die Prinzipien verinnerlicht, wie Journalistinnen und Journalisten ihre Themen auswählen, können Sie sich zum Liebling der Medien etablieren, weil sich die Zusammenarbeit mit Ihnen als einfach erweist und zu schnellen Resultaten führt. Das ist eine Win-Win-Situation für beide Seiten. Die Kosten sind darüber hinaus überschaubar. Schließlich kauft man keine Anzeige, sondern platziert Themen in der Presse.

Pressearbeit spart nicht nur Geld, sondern überzeugt auch die Zielgruppe. Medienveröffentlichungen haben eine wesentlich höhere Glaubwürdigkeit als Werbung.

Das zeigen auch Studien. Gerade im Zusammenhang mit der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften machen sich Interessierte bei ihrer Recherche nach potenziellen Arbeitgebern auf die Suche nach Medienberichten. Für 64 % der Jobsuchenden strahlen Presseveröffentlichungen über den potenziellen Arbeitgeber viel Glaubwürdigkeit aus. Da überrascht es geradezu, dass bei Recruiting-Maßnahmen vielfach die Pressestelle außen vor gelassen wird. Nur 3 % der europäischen Unternehmen beziehen sie in ihre Employer-Branding-Maßnahmen mit ein (vgl. StepStone Deutschland 2011, S. 8).

In der Sozialwirtschaft werden Geschäftsführungen häufig gar nicht vor der Entscheidung stehen, ob sie ihre Pressestelle einbeziehen, da gerade bei kleinen Trägern kein Geld, aber vielfach auch kein Bewusstsein für solche Positionen vorhanden ist. Umso wichtiger ist es, dass Sie sich Wissen aneignen, wie Sie dennoch die Medien erreichen können und sie in Ihren Employer-Branding-Prozess einbeziehen. Dabei haben es Organisationen im sozialen und Bildungsbereich wesentlich leichter als Wirtschaftsunternehmen. Durch ihre Arbeit mit Menschen können sie unproblematisch emotionale Bilder und Botschaften liefern, denen von vornherein mehr Authentizität beigemessen wird. Nutzen Sie Ihr Potenzial.

Für Evaluation – externe Kommunikation (Abschn. 9.1)

Auf die gezielte quantitative und qualitative PR-Evaluation haben sich mittlerweile ganze Agenturen und Medienbeobachter spezialisiert. Für die Pressearbeit im Rahmen des Employer Brandings sollte es zunächst genügen, die Zahl der Veröffentlichungen und Medienkontakte sowie den grundlegenden Tenor zu Ihrer Arbeitgebermarke zu erfassen. Als Recherchequelle eignet sich beispielsweise GENIOS, das u. a. als Pressedatenbank fungiert (www.genios.de). Dort können Sie mit Stichwörtern zu Ihrem Unternehmen die regionale und überregionale Presse nach Artikeln durchforsten, wenngleich Sie nicht direkt auf die vollständigen Berichte zugreifen können. Ergänzen Sie die Recherche z.B. mit „Google-Alerts“, durch die Sie per E-Mail bei neuen Online-Veröffentlichung informiert werden. Bilanzieren Sie: Welche Themen ziehen am meisten und wie entwickelt sich der Kontakt mit den Redaktionen?

3.1 Wie wählen Journalistinnen und Journalisten aus?

Die zentrale Frage bei der Medienarbeit ist: Was interessiert Journalistinnen und Journalisten? Dazu soll Ihnen hier ein kurzer theoretischer Einblick in die Wissenschaft gegeben werden, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, Ihnen jedoch grundsätzliche Mechanismen nahe bringt.

3.1.1 Der Gatekeeper-Ansatz

In den 1950er Jahren prägte David Manning White den Begriff des Gatekeepers – also des Schleusenwärters, Torwärters oder Pförtners – für Journalistinnen und Journalisten. Die Ursprünge der Forschung gehen auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück. Er untersuchte das Einkaufsverhalten unterschiedlicher Milieus. Kernergebnis seiner Untersuchungen ist, dass die Entscheidungen, was an Lebensmitteln gekauft wird, entweder mittels neutraler Regeln oder von einem Gatekeeper, zu damaliger Zeit also der Hausfrau, getroffen werden (vgl. Schmidt 2013, S. 35).

Mit dem journalistischen Gatekeeper bildete White die Analogie zur Selektion von Informationen, die schließlich zu Nachrichten werden.

Der Fokus von Whites Forschung lag auf der Nachrichtenauswahl einer kleinen amerikanischen Tageszeitung. Die sogenannten „news wire“ nannte er passenderweise „Mr. Gates“ (vgl. Kirsch 2003, S. 1 f.). Dahinter steckt also eine Aktivität der Filterung, womit der Informationsfluss gesteuert wird. Somit wird gleichzeitig die Information zur Gruppe – der Öffentlichkeit – kontrolliert. Eine Gatekeeper nimmt Einfluss darauf, welche Informationen die Gesellschaft erreichen und welche nicht (vgl. Küter 2013, S. 5).

Eine Woche lang erfasste White, warum sich Redakteurinnen und Redakteure für oder gegen eine Agenturnachricht, die über Fernschreiber einliefen, entschieden. Er wollte herausfinden, ob persönliche Vorurteile, Themenkreise oder ein individueller Schreibstil die Auswahl beeinflussten und ob bei der Auswahl die Leserschaft berücksichtigt wird. Im Ergebnis stellte White fest, dass „Mr. Gates“ keine feststehenden Selektionskriterien für die Nachrichtenauswahl hat und daher sehr subjektive Entscheidungen fällt. Es werden die Nachrichten für das Publikum ausgewählt, die der Gatekeeper für wahr und relevant hält (vgl. Kramer 2004, S. 4).

Bei seinen Untersuchungen wurden allerdings weder die Nachrichtenquellen, noch die Rezeption oder Redaktionsrichtlinien einbezogen. Trotz der Kritik an Whites Vorgehen wurde die Darstellung des journalistischen Gatekeepers zur eingängigen Grundlage und löste zahlreiche empirische, kommunikatorzentrierte Folgeforschungen aus (vgl. Kirsch 2003, S. 2). Das Entscheidungsverhalten von Journalistinnen und Journalisten wurde durch den Gatekeeper operationalisierbar. Damit waren die USA den Forschungen in Deutschland weit voraus. Dort untersuchte man zu dieser Zeit noch die historischen und normativen Kriterien von Journalismus (vgl. Kramer 2004, S. 3).

Zu heutiger Zeit hat sich die Rolle des Gatekeepers von Redaktionen durch die sozialen Online-Medien in vielschichtiger Weise verändert. Man spricht mittlerweile vom Gatewatcher.

Rezipienten werden selbst zu Nachrichtenselekteuren und können Informationen direkt von Unternehmen erhalten. Die Vermittlung von Botschaften über den Umweg von Medien ist nicht mehr zwangsläufig notwendig. Im Printbereich greift die Kontrollfunktion allerdings immer noch, wenngleich Rückmeldungen auf Veröffentlichungen heutzutage direkter und schneller möglich sind. Doch was im Blatt steht, entscheidet immer noch die Redakteurin oder der Redakteur (vgl. Bredl 2013, S. 16).

3.1.2 Die Nachrichtenwert-Theorie

Da die Wirklichkeit zu komplex ist, um sie in Gänze abzubilden, müssen Redaktionen selektieren, vereinfachen und die Komplexität greifbar machen. Dafür bilden sie Stereotype – news values. Das sind Eigenschaften von Ereignissen, die sie beachtenswert machen. Sie geben also einen stereotypisierten Ausschnitt der Realität wider (vgl. Lippmann 2007, S. 315 ff.).

Begründet wurde die Nachrichtenwert-Theorie 1922 vom Journalisten und Medienkritiker Walter Lippmann, weiterentwickelt vom norwegischen Friedensforscher Einar Östgaard und schließlich von den norwegischen Forschern Johan Galtung und Mari Holmboe Ruge in einen Katalog von zwölf Nachrichtenfaktoren überführt. Nachrichtenfaktoren entscheiden darüber, ob ein Ereignis zur Nachricht wird. Aufgrund der empirischen Überprüfbarkeit und des Informationsgehalts haben die Forschungen von Galtung und Ruge den bedeutendsten Anteil an der Nachrichtenwertforschung. Von ihren zwölf Nachrichtenfaktoren sind die ersten acht kulturunabhängig. Die letzten vier sind kulturabhängig (vgl. Schmidt 2013, S. 36 ff.):

• Frequenz: Das Ereignis muss dem zeitlichen Ablauf des Mediums entsprechen.

• Schwellenfaktor: Überschreitet ein Ereignis eine bestimmte Schwelle an Auffälligkeit, wird es zur Nachricht.

• Eindeutigkeit: Je klarer und eindeutiger das Ereignis ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es zur Nachricht wird.

• Bedeutsamkeit: Hier wird auf die Tragweite des Ereignisses hinsichtlich des Ausmaßes an Betroffenheit oder hinsichtlich der Relevanz abgestellt.

• Konsonanz: Das Ereignis muss zu vorhandenen Vorstellungen und Erwartungen passen.

• Überraschung: Das Ereignis ist unvorhersehbar und selten.

• Kontinuität: Ist ein Ereignis erst einmal zur Nachricht geworden, hat es große Chancen, weiterhin von den Medien beachtet zu werden.

• Variation: Die Aufmerksamkeit für Ereignisse, die eher ausbalancierend wirken oder zur Variation des Nachrichtenbildes beitragen, ist eher gering.

• Bezug auf Elite-Nationen: Meldungen über Elite-Nationen genießen eine hohe Aufmerksamkeit.

• Bezug auf Elite-Person: Auch Elite-Personen genießen bei Journalistinnen und Journalisten viel Aufmerksamkeit.

• Personalisierung: Je mehr ein Ereignis auf Personen oder das Schicksal von Personen fokussiert, desto eher wird es zur Nachricht.

• Negativismus: Bad news is good news – nach diesem Credo entscheiden Redaktionen. Je negativer ein Ereignis ist, desto eher wird es zur Nachricht (vgl. Galtung und Ruge 1965, S. 65).

Je genauer und je mehr Nachrichtenfaktoren auf ein Ereignis zutreffen, umso eher wird darüber berichtet. Dabei werden die Bestandteile der Meldung hervorgehoben, die zu den Nachrichtenfaktoren passen. Es findet also eine Verzerrung in Richtung der Nachrichtenfaktoren statt. Fehlt ein Nachrichtenfaktor, kann er durch einen anderen ausgeglichen werden (vgl. Schmidt 2013, S. 38 f.).

3.2 Der Weg zu einer guten Story

Um es mit einem Thema in die Medien zu schaffen, gilt es, ein paar grundsätzliche Strategien zu beherzigen. Schon der Nachrichtenfaktor Eindeutigkeit zeigt die Richtung an. Entwickeln Sie Geschichten mit klaren Botschaften. Sie können mit einem Thema nicht alles auf einmal transportieren. Entscheiden Sie sich, was im Vordergrund stehen soll, und konzentrieren Sie sich dann auf diesen Aspekt.

Visualisierung bedenken

Die Redewendung „Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte!“ sollten Sie sich nicht nur bei den sozialen Medien, sonder auch bei Ihrer Pressearbeit zu Herzen nehmen. Eine tolle Geschichte, die zahlreiche Nachrichtenfaktoren abdeckt, verliert an Relevanz, wenn man sie nicht visualisieren kann. Selbst im Radio brauchen Sie O-Töne, die die Geschichten hörbar illustrieren.

In diesem Zusammenhang spielen Einverständniserklärungen für Film-, Foto- und Tonaufnahmen eine wichtige Rolle. Wenn Sie das selbst in die Hand nehmen, ersparen Sie den Redaktionen viel Arbeit und wertvolle Zeit. Einverständniserklärungen können Sie gut vorbereiten und schon lange vor geplanten Presseterminen einholen. Dann müssen Sie, wenn es so weit ist, nur noch informieren, dass ein Termin stattfindet.

Eine Formulierung, die dann von den zuständigen Personen mit Angabe des Namens, der Kontaktdaten, des Datums und Orts unterzeichnet wird, könnte beispielsweise so aussehen:

Einverständniserklärung

über die Abtretung von Persönlichkeitsrechten bei Aufnahmen.

Hiermit gebe ich dem Träger XY mein Einverständnis für Film-, Foto- und Ton-Aufnahmen von mir/meines Angehörigen/meines Kindes/.

Ich habe keine Einwände gegen eine Veröffentlichung der Aufnahmen für digitale und gedruckte (Werbe-) Medien sowie für Presseveröffentlichungen in Print/Internet/Fernsehen/Funk, Homepage, Facebook, YouTube, etc.

Durch diese Erklärung verzichte ich zeitlich und räumlich uneingeschränkt auf meine Ansprüche bzw. die Ansprüche meines Angehörigen gegenüber dem Träger XY, gegenüber den Medien- und Pressevertretern bzw. gegenüber Dritten, die evtl. aus Persönlichkeits-, Leistungsschutz- und Urheberrechten sowie ähnlichen Rechten an Bildmaterial für die werbliche und redaktionelle Nutzung, Verbreitung und Veröffentlichung des angefertigten Bild-Materials in veränderter oder unveränderter Form für den Termin entstehen.

Die Aufnahmen können in unveränderter und veränderter Form, einzeln oder zusammen mit anderen Aufnahmen vom Träger XY sowie Medienvertretern gespeichert werden.

Es gibt zahlreiche Beispiele von Trägern und Organisationen, die solch ein Einverständnis schon bei Aufnahme in die jeweilige Einrichtung mit einholen. Damit verschaffen Sie sich nicht nur Sicherheit bei Presseterminen. Sie erleichtern sich damit auch den Aufwand, wenn Sie beispielsweise ein Fotoshooting für eigene Zwecke planen.

Multiperspektivität anbieten

Entwickeln Sie mit Ihrer Pressearbeit einen echten Service, indem Sie Journalistinnen und Journalisten ein Fullservice-Paket anbieten. Sie haben ein spannendes Thema, dann bedenken Sie neben der Visualisierung auch, wen Sie als Interviewpartner ins Spiel bringen können.

• Wer kann das Thema eloquent, bildhaft und konkret auf den Punkt bringen?

• Gibt es möglicherweise zusätzlich zu Fach- und Führungskräften noch einen Experten aus Ihrem Netzwerk zum Thema, der vertiefend Auskunft geben kann?

• Können Sie das Thema mit leserrelevanten Anreizen, also einem bestimmten Service verknüpfen?

• Stehen Eltern oder Angehörige für Interviews zur Verfügung?

Das sind Fragen, mit denen sich Redaktionen bei der Bearbeitung eines Themas auch beschäftigen. Je mehr Sie zu bieten haben, umso größer ist die Chance, dass Ihren Themen mehr Raum in der Zeitung oder im Fernsehen geschenkt wird.

Übergeordneter Kontext

Bei bestimmten Themen lohnt es sich, den Horizont zu öffnen. Es geht zwar um ein lokales oder regionales Ereignis, aber möglicherweise hat es Bezüge zu größeren, aktuellen Themen. Stellen Sie interessante Querverbindungen zu übergeordneten Kontexten her:

• Steht Ihr Thema beispielsweise exemplarisch für eine aktuelle Entwicklung?

• Lassen sich Querverbindungen zu anderen Branchen ziehen?

• Haben beispielsweise andere Bundesländer, Länder, Branchen etc. schon positive Erfahrungen in dem Bereich gesammelt?

• Könnte Ihr Vorhaben auch für andere Zielgruppen interessant sein oder gar die ganze Stadt oder den Stadtteil insgesamt beflügeln?

• Illustriert ihr Ereignis einen bestimmten Trend oder sind aus Ihrem Projekt einzigartige Vorteile erkennbar, die zu Trends führen könnten?

Auch hier können Expertenmeinungen hilfreich sein. Vielleicht kennen Sie eine anerkannte Persönlichkeit für einen bestimmten Schwerpunkt, die Ihrem Thema mit Fachkenntnissen oder wissenschaftlichen Erfahrungswerten mehr Nachdruck und Relevanz verleihen kann. Auf diese Weise schaffen Sie es, übergeordnete Aufmerksamkeit zu erregen, also auch regional oder überregional wahrgenommen zu werden.

Zahlen, Daten, Fakten

Medien lieben harte Fakten, am besten in Form von nachweisbaren Zahlen. Nicht umsonst florieren in den letzten Jahren Studien unterschiedlichster Couleur. Die Vorteile davon liegen auf der Hand, vermitteln die Ergebnisse doch Seriosität, Expertise und Kompetenz. So nutzen beispielsweise viele Unternehmensberatungen Studien, um sich als Experten für spezifische Themen zu etablieren. Die Boston Consulting Group veröffentlichte etwa die Studie „Creating People Advantage 2013: Lifting HR Practices to the Next Level“ und fand darin heraus, dass Unternehmen im Personalmanagement noch Optimierungsbedarf haben. Sie zeigen also eine Entwicklung oder einen Bedarf auf und haben in ihrem Beratungsportfolio Lösungen zur Behebung des Problems.

Solche Studien gehen mit nicht unerheblichen Kosten einher. Meist beauftragen größere Unternehmen spezialisierte Marktforschungsinstitute oder -agenturen. Je nach Aufwand kann solch eine häufig online-gestützte Befragung dann schnell mal im fünfstelligen Bereich landen. Aufwand und Nutzen stehen für Organisationen also in keinem Verhältnis. Dennoch können Sie sich der Magie der Zahlen bedienen und solche Strategien für sich nutzbar machen.

• Gibt es z. B. schon veröffentlichte Studien zu Ihrem Thema? Können Sie daraus einzelne Kernergebnisse nutzen, um Ihrem Thema mehr Relevanz zu verschaffen? Recherchieren Sie doch einfach mal im Internet zu Ihrem Thema unter dem Stichwort „Studie“. Das statistische Bundesamt sowie die Landesämter können ebenfalls zahlreiche Untersuchen und Fakten aus dem sozialen und Bildungsbereich vorweisen.

• Haben Sie selbst in Ihrer Einrichtung oder Ihrem Träger nachweisbare Erfolge, also Zahlen, für ein Thema vorzuweisen?

• Haben Sie interessante Zahlen aus Ihrer Organisationsanalyse, die Sie für die Pressearbeit nutzen können?

Im Internet sind zudem mittlerweile zahlreiche Online-Tools zu finden, mit denen Sie einfach selbst Befragungen unkompliziert durchführen können. Suchen Sie im Internet nach „Online-Befragungen“. Eine Vielzahl unterschiedlicher Plattformen steht Ihnen zur Auswahl. Zum Teil können Sie die Angebote testweise sogar kostenlos nutzen. Das A und O dabei sind natürlich gepflegte E-Mail-Verteiler. Schlagen Sie doch gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe und generieren Sie Zahlen, die Sie auch für Ihre Organisationsentwicklung nutzen können:

• Befragen Sie Ihre Kundinnen und Kunden, also z. B. Eltern, Jugendliche oder Angehörige zu Ihrem Service, zu Trendthemen oder aktuellen Ereignissen.

• Befragen Sie Ihre Mitarbeitenden, was sie sich wünschen und warum sie bei Ihnen arbeiten.

• Schließen Sie Kooperationen mit Ausbildungsstätten und befragen Sie die Azubis zu ihren Erwartungen an potenzielle Arbeitgeber.

• Befragen Sie die Einrichtungen innerhalb Ihres Trägers oder die Mitglieder innerhalb Ihres Verbandes, wie viele offene Stellen sie zu besetzen haben.

Wenn Sie solche Befragungen durchführen, werden Sie Ergebnisse bekommen, die Sie gleich für mehrere Pressemitteilungen nutzen können. Auf diesem Wege verschaffen Sie sich über einen längeren Zeitraum Sichtbarkeit zu gewünschten Themen.

3.3 Beispiele für die Pressearbeit im sozialen und Bildungsbereich

Aus den Forschungen der Journalistik lassen sich für die Pressearbeit in der Sozialwirtschaft praktische Schlussfolgerungen ziehen. Zunächst stellt sich die Frage, welche Nachrichtenfaktoren mit hoher Wahrscheinlichkeit in Ihrem Umfeld vorzufinden sind, die Sie leicht nutzen und in den Vordergrund stellen können. Im Folgenden wird Ihnen anhand von Beispielen gezeigt, wie Sie pressewirksame Themen finden oder schaffen.

Bedeutsamkeit durch Neuigkeit

Fragen Sie sich bei allen Themen, die Sie in den Medien platzieren wollen, was das Neue daran ist. Haben Sie nur ein allgemeines Thema, versuchen Sie daraus eine Neuigkeit zu ziehen. Ist ein Trend erkennbar oder lassen sich Querverbindungen zu aktuellen Entwicklungen herstellen, die exemplarisch bei Ihnen erlebbar werden?

Beispiel

Sie sind als Arbeitgeber bereits erfolgreich, weil Ihre Pflegekräfte Ihnen zum Teil seit Jahrzehnten die Treue halten. Das wollen Sie gern in den Medien sichtbar machen, doch es gibt keinen aktuellen Aufhänger dafür.

Dann kreieren Sie einen. Veranstalten Sie einen Tag der Mitarbeitenden, an dem Sie ihnen mit einer besonderen Aktion für die langjährige Treue danken. Oder feiern Sie ein Jubiläum der Dienstältesten. Oder verbinden die Nachricht mit Themen, was Sie in Zukunft (Neues) planen, damit der Erfolg beständig bleibt. Denken Sie in Bildern, welche Fotos oder Filmaufnahmen zu Ihrem Thema gemacht werden können. Auch das kann ein guter Anreiz für einen Pressebericht sein. Schrauben Sie die Erwartungen allerdings nicht zu hoch. Bei solchen Themen werden Sie eher die lokalen Medien erreichen, aber auch diese werden von vielen in Ihrem Stadtteil wahrgenommen.

Bedeutsamkeit durch Prominenz

Auf den ersten Blick mag Prominenz als Nachrichtenanreiz nicht für Presseveröffentlichungen in der Sozialwirtschaft in Frage kommen. Bei genauerem Hinschauen und Überlegen kommt man aber vielleicht doch zu einer anderen Erkenntnis. Der ein oder andere in Ihrer Organisation kennt möglicherweise doch eine lokale Größe. Eventuell sitzen sogar im Vorstand oder Verbandsrat Persönlichkeiten, die in der Stadt bekannt sind.

Beispiel

Sie eröffnen eine weitere Einrichtung für Menschen mit Behinderung und suchen dafür Fachkräfte.

Bei diesem Beispiel können Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen. Dass Sie Mitarbeitende suchen und dass Sie eine Einrichtung eröffnen ist eine Neuigkeit, die je nach Anzahl der offenen Stellen auch eine gewisse Tragweite und somit Relevanz hat. Kombinieren Sie solche Ereignisse doch noch mit einer lokalen Prominenz wie beispielsweise dem Bürgermeister, der zur offiziellen Einweihung kommt. Dann haben Sie garantiert Medienvertreter vor Ort.

Bedeutsamkeit und Personalisierung durch Nähe

Dieser Nachrichtenfaktor ist bei Ihrer lokalen Pressearbeit schon mal grundsätzlich gegeben, da für Lokalredaktion die Ereignisse und Unternehmen aus dem nahen Umfeld essentiell zum Überleben sind. Ab und an lässt sich aber Nähe auch auf andere Weise erzeugen.

Beispiel

Einer Ihrer Mitarbeiter nimmt an einem internationalen Austausch teil, um sich im Bereich der frühkindlichen Pädagogik weiterzubilden.

Nutzen Sie solche Ereignisse doch für Ihre Pressearbeit, indem Sie den Nachrichtenfaktor Nähe nutzen. Ereignisse im Ausland, bei denen Deutsche betroffen sind, genießen in den Medien generell eine hohe Aufmerksamkeit. Nutzen Sie das für sich. Verpacken Sie den Auslandsaufenthalt so, dass er für das Publikum daheim auch interessant sein könnte und stellen die Beteiligung Ihrer Kita und Ihres Mitarbeiters in den Fokus. Personalisieren Sie die Story. Vielleicht können Sie darüber hinaus relevante Vergleiche zwischen Ihrer und ausländischen Kitas aufzeigen oder dass Ihre Arbeit im Ausland hochgelobt wurde. Schaffen Sie mit dem Thema Bedeutsamkeit. Unter Umständen locken Sie noch damit, dass Sie Fotos vor Ort erstellen lassen, die die Redaktionen nutzen können.

Personalisierung durch Emotionen

Wir kennen das alle: Beim Zappen durchs Fernseh-Einerlei bleiben wir aus unerfindlichen Gründen an bestimmten Stellen hängen. Sei es das kleine Mädchen mit dicken Tränen in den Augen, eine Szene des Abschieds oder Wiedersehens oder erschütternde Bilder, die zeigen, wie eine Bevölkerung leidet. Es sind Bilder, die zu Herzen gehen, die unsere Gefühle ansprechen. Es sind Human-Interest-Kriterien, nach denen Journalistinnen und Journalisten ihre Themen auswählen. Die Sozialwirtschaft ist voll von großen und kleinen emotionalen Geschichten und Redaktionen sind ständig auf der Suche danach. Verbinden Sie also Ihre Employer-Branding-Themen mit den emotionalen Aspekten Ihrer Arbeit.

Beispiel

Ein Jugendhilfe-Träger sucht in einer Großstadt für die aufsuchende Sozialarbeit mit männlichen Jugendlichen einen engagierten Sozialpädagogen, am liebsten einen Mann mit Migrationsgeschichte.

Dann bieten Sie den Redaktionen doch eine emotionale Story über die Arbeit an, die den potenziellen Kandidaten erwartet. Versuchen Sie einen der Jugendlichen mit seinem familiären Hintergrund journalistisch portraitieren zu lassen und machen Sie deutlich, dass Sie Verstärkung brauchen. Am besten wählen Sie einen Jugendlichen, mit dem sich ein Bewerber nach Ihrem Suchprofil größtmöglich identifizieren kann.

Bedeutsamkeit durch Fortschritt

Zu den Human-Interest-Kriterien, mit denen menschliche und emotionale Aspekte zusammengefasst werden, zählen eine Reihe unterschiedlicher Elemente, die die Aufmerksamkeit von Redaktionen wecken. Dazu zählen beispielsweise Humor, Konflikt, Spannung, Sex und Liebe, aber auch Wissenschaft und Fortschritt (vgl. Ruhrmann und Göbbel 2007, S. 22). Im sozialen und Bildungsbereich lassen sich eine ganze Reihe von Themen identifizieren, die für Fortschritt stehen und in der Regel gesellschaftlichen Bezug haben, also für viele Menschen relevant sind: neue Bildungs-Konzepte, neue Methoden im Pflegebereich oder Studien von Verbänden. In der Sozialwirtschaft finden sich auch viele innovative Beispiele für die Arbeitszeitgestaltung oder die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Diesen gilt es, im Rahmen des Employer Brandings mehr Aufmerksamkeit zu verschaffen.

Beispiel

Ein Wohlfahrtsverband hat die Vertrauensarbeitszeit eingeführt, um den beruflichen Alltag flexibler zu gestalten.

In der freien Wirtschaft ist der Begriff noch nicht sehr bekannt. Clever kommuniziert, können Sie sich mit solchen Themen als attraktiver Arbeitgeber in der Öffentlichkeit platzieren. Auch das Interesse von Redaktionen wird bei solchen Modellen geweckt. Schließlich ist der Fach- und Führungskräftemangel ein Thema, das alle Branchen betrifft. Maßnahmen, die dem entgegen steuern und für eine neue Arbeitswelt sprechen, werden daher viel Beachtung finden. Fast in jeder Tageszeitung sind die Rubriken „Karriere“ oder „Jobs“ zu finden. Der soziale und Bildungsbereich taucht hier allerdings nur selten auf. Hier können sich Arbeitgeber mit wenig Aufwand mehr Aufmerksamkeit verschaffen.

Bedeutsamkeit durch Service

Verbraucher- und Servicethemen haben in den vergangenen Jahren in der Berichterstattung Konjunktur. Im Nachrichtenbereich zeichnet sich eine zunehmende Serviceorientierung ab. Das resultiert aus der zunehmenden Kommerzialisierung der journalistischen Nachrichtenproduktion und dem immer schneller werdenden Nachrichtenfluss (vgl. Ruhrmann und Göbbel 2007, S. 63 ff.). Journalistinnen und Journalisten sind also angehalten, Themen zu finden, die andere noch nicht publiziert haben und mit denen sie sich durch einen zusätzlichen Lesermehrwert von der Konkurrenz abheben können. Pressestellen können das wunderbar für ihre Arbeit nutzen.

Beispiel

Ein Träger für Freiwilligendienste ist noch auf der Suche nach engagierten jungen Menschen für die nächste Periode.

Veranstalten Sie doch eine Informationsbörse für Eltern und Jugendliche und machen Sie daraus eine pressewirksame Geschichte mit Mehrwert. Bieten Sie den Redaktionen einen Bericht über einen Ihrer Freiwilligen bei der Arbeit an. Verknüpfen Sie das Ganze mit dem Service der Informationsbörse. Besonders Wochen- und Anzeigenblätter werden das dankbar aufgreifen. Das sind zwar nicht die Medien, die Jugendliche bevorzugt lesen. Dafür tun es ihre Eltern oder Großeltern und die spielen im Bereich der Berufsorientierung eine bedeutende Rolle. Häufig begleiten sie ihre Kinder sogar zu solchen Terminen.

Die Beispiele sind nur ein kleiner Auszug dessen, was im Bereich der Pressearbeit für die Sozialwirtschaft möglich ist. Es ist lohnenswert, sich intensiver damit auseinander zu setzen. Wer die journalistischen Auswahlkriterien verinnerlicht hat, schafft es leicht, mit den richtigen Strategien in allen Bereichen seine Themen zu platzieren. Journalistinnen und Journalisten orientieren sich bei der Themenauswahl schließlich am vermuteten Publikumsinteresse.

3.4 Kontakt zur Presse: Was ist zu beachten?

Sie haben ein passendes Thema und wollen nun Kontakt zur Redaktion aufnehmen. Wie gehen Sie das am besten an? Journalistinnen und Journalisten haben nur wenig Zeit und sind eng in die Taktung des Nachrichtengeschehens eingebunden. Sie haben also am Telefon in der Regel wenig Zeit, um ein Thema zu platzieren. Das bedeutet für Sie, dass Sie Ihren Themenvorschlag kurz und bündig nach journalistischen Kriterien darstellen müssen. Wie Sie das schaffen, lernen Sie am besten, wenn Sie sich mit dem Verfassen und den Feinheiten von Pressemitteilungen auseinandersetzen.

3.4.1 Pressemittleilungen verfassen

Pressemitteilungen sind keine Werbetexte. Die Maßgabe ist es, authentisch und konkret mit Fakten zu überzeugen. Übertreibungen und Lobhudeleien haben nichts in solchen Texten zu suchen. Pressemitteilungen orientieren sich am Stil und Aufbau einer journalistischen Nachricht. Daher passiert es immer häufiger, dass Redaktionen und Nachrichtenagenturen gute Pressemitteilungen oder Ausschnitte davon eins zu eins übernehmen.

Das Wichtigste, die Kerninformation, steht im ersten Absatz und gibt Antworten auf die sechs W-Fragen:

• Wer?

• Was?

• Wann?

• Wo?

• Wie?

• Warum?

Der klassische Nachrichtenaufbau folgt dem Prinzip der umgekehrten Pyramide (siehe Abb. 9.3).

Abb. 9.3

Prinzip der umgekehrten Pyramide für den Nachrichtenaufbau. (Quelle: Eigene Darstellung)

Nehmen Sie die Nachrichtenfaktoren bei der Priorisierung der Wichtigkeit zu Hilfe. Anschließend wird die Quelle genannt. Die Nennung des Ursprungs Ihrer Information ist besonders wichtig, wenn Sie Studien zitieren. Redaktionen wollen transparent nachvollziehen, woher Sie Ihre Informationen haben und sie gegebenenfalls nachprüfen. Häufig wird die Quelle schon im ersten Absatz mit aufgeführt. Dann folgen weniger wichtige Informationen, also Einzelheiten und zum Schluss Hintergrundinformationen. So können die Redaktionen die Texte von unten nach Belieben kürzen und erfassen sofort die News. In der Regel sind Pressemitteilungen ca. eine bis eineinhalb Seiten lang.

Verzichten Sie beim Schreiben von Pressemitteilungen auf Fachbegriffe. Einfache Formulierungen haben Vorrang.

Gerade bei Nachrichten liegt die Kunst darin, Sachverhalte einfach und verständlich darzustellen, sodass sie im Zweifel jeder verstehen kann. Verabschieden Sie sich von dem Anspruch, durch komplizierte Ausdrucksweisen vermeintliche Kompetenz zu signalisieren. Das heißt, Schachtelsätze sind in zwei oder drei verständliche Sätze zu entzerren und Passivsätze zu vermeiden. Generell erhöht die Gegenwartsform die Lesbarkeit und den Spannungsbogen. Bilden Sie lieber kürzere Sätze mit maximal etwa 15 Wörtern. Achten Sie zudem darauf, dass Sie Abkürzungen einmalig einführen, also einmal komplett ausschreiben und in Klammern dahinter die Abkürzung. Erst dann können Sie diese im weiteren Text verwenden.

Sie können Ihre Pressemitteilungen mit Zitaten anreichern.

Wenn die Zeit der Redaktionen für eigene Interviews knapp ist, werden die Zitate aus Pressemitteilungen gerne übernommen. Allerdings sollten nur maximal zwei unterschiedliche Personen zu Wort kommen und das auch nur dosiert. Zitate sollten nicht über mehr als zwei, drei Zeilen laufen. Benennen Sie die Personen konkret mit der Funktion und formulieren Sie knackige sowie bildhafte Aussprüche. Sie sollen die Kerninformation emotional unterstreichen und nicht doppelt zusammenfassen.

Vom Layout her sind Pressemitteilungen übersichtlich mit einer gut lesbaren Schrift gestaltet, als Pressemitteilung gekennzeichnet und haben ein Datum. Die Überschrift oder Headline kann durch eine Subline bzw. Unterzeile, die die Überschrift konkretisiert, ergänzt werden. Machen Sie in jedem Fall logische Absätze, um den Text zu strukturieren. Wenn es sich anbietet, können Sie auch Zwischenüberschriften verwenden. Oft wird der erste Absatz, in dem das Wichtigste steht, gefettet.

Der Absender der Pressemitteilung ist auf der ersten Seite klar durch ein Logo erkennbar. Es bietet sich also an, spätestens jetzt das Logo in druckfähiger Auflösung von mindestens 300 dpi vorrätig zu haben. Am Ende fassen Sie in einem Abbinder, der auch Boilerplate oder Backgrounder genannt wird, die wichtigsten Angaben zu Ihrer Organisation oder Ihrer Einrichtung zusammen. Vergessen Sie Ihre Website nicht. Darunter steht der zuständige Kontakt für die Presse mit Telefon, Fax und E-Mail.

Machen Sie es den Redaktionen so einfach wie möglich.

Überlegen Sie gut, ob Sie die Pressemitteilung in Ihrer E-Mail als PDF oder Word-Dokument versenden. Wenn Sie den kompletten Text der Pressemitteilung auch im E-Mail-Text haben – was übrigens zu empfehlen ist – können Sie ohne Probleme ein PDF anhängen. Dann kann die Journalistin oder der Journalist die Nachricht unproblematisch heraus kopieren. Wenn Sie die Nachricht nicht in den Mail-Text aufnehmen, sollte im Anhang zwingend ein Word- und nicht ein PDF-Dokument sein.

3.4.2 Das Telefonat mit der Redaktion

Mit Ihrer Pressemitteilung haben Sie Ihr Produkt – das Thema, das Sie „verkaufen“ wollen – punktgenau zusammengefasst und sind bereit für die Kontaktaufnahme mit der Redaktion. Generell haben besonders die tagesaktuellen Medien am Vormittag Redaktionskonferenz. Das beste Zeitfenster, um sie zu erreichen und auch um Pressemitteilungen zu versenden, ist in der Regel zwischen 10.30 und 12 Uhr. Um den Redaktionsschluss herum ab ca. 16.30 Uhr sind viele Journalistinnen und Journalisten ebenfalls ansprechbar.

Sie haben zwei Möglichkeiten, um Ihre Themen in den Medien zu platzieren. Entweder rufen Sie gezielt Redaktionen an und schlagen ihnen am Telefon ein Thema vor. Oder, wenn Sie in mehreren Medien gleichzeitig auftauchen wollen und Ihr Thema das auch hergibt, verschicken Sie Ihre Mitteilung an einen Presseverteiler.

Für die telefonische Themenplatzierung lassen Sie sich direkt mit der zuständigen Redakteurin oder dem Redakteur verbinden. Falls Sie noch keine passenden Kontakte geknüpft haben, erfragen Sie den Ansprechpartner für soziale und Bildungsthemen.

Stellen Sie sich kurz vor und klären Sie zunächst, ob Ihr Kontakt Zeit für einen Themenvorschlag hat. Falls Sie ein Zeitfenster geschenkt bekommen, nutzen Sie es und platzieren Sie Ihr Thema knapp und interessant. Gehen Sie mit den Möglichkeiten hausieren, die Ihr Thema zu bieten hat: mögliche Interviewpartner, Film- und Fotomöglichkeiten oder spannende Hintergrundinformationen. Falls Sie gleich abgewimmelt werden, lassen Sie sich nicht entmutigen. Meist werden Sie gebeten, dass Sie später noch einmal anrufen oder dass Sie es per E-Mail schicken sollen.

Darauf sind Sie ja bereits gut vorbereitet. Schicken Sie also einen Auszug Ihrer Pressemitteilung, mit der möglichen Geschichte, die daraus entstehen kann, als Themenvorschlag per E-Mail. Wenn Sie gleich die gesamte Pressemitteilung verschicken, erwecken Sie den Eindruck der Beliebigkeit und als sei dies nicht die einzige Redaktion, die Sie adressieren.

Seien Sie freundlich hartnäckig, falls Sie innerhalb von ein bis zwei Wochen noch nichts gehört haben. Melden Sie sich erneut telefonisch oder per E-Mail und bringen sich noch einmal ins Gedächtnis. Dabei gilt im Umgang mit Journalistinnen und Journalisten stets: Es geht immer noch eine Spur freundlicher.

Für den Versand Ihrer Pressemitteilung an mehrere Redaktionen brauchen Sie zunächst einen Presseverteiler samt möglichst personalisierter E-Mails und Telefonnummern. Falls Sie oder Ihre Pressestelle schon einen haben, kann Ihre Meldung zügig raus. Falls nicht, können Sie ihn selbst im Internet auf den Websites der jeweiligen Medien recherchieren. Im Impressum oder in Rubriken z. B. „Über uns“ finden sich oft die direkten Kontaktdaten. Für lokale oder regionale Themen ist die Auswahl überschaubar und Sie kommen schnell zum Ergebnis. Bei überregionalen Themen können Sie auch die Hilfe von PR-Agenturen in Anspruch nehmen, die letztlich auf Journalistendatenbanken zugreifen. Die größten Player im deutschsprachigen Raum sind Zimpel oder Epic Relations von der dpa-Tochter news aktuell.

Sowohl bei der gezielten Ansprache von Journalistinnen und Journalisten als auch beim Versand von Pressemitteilungen sollten Sie damit rechnen, dass ein Termin in Ihrer Einrichtung oder bei Ihrem Träger zustande kommt. Klären Sie den Ablauf des Termins und bereiten Sie die Gesprächspartner darauf vor. Liegen die Einverständniserklärungen für Film-, Foto- oder Tonaufnahmen schon vor, informieren Sie noch mal alle Parteien über den Termin. Müssen Sie das noch nachholen, kalkulieren Sie die Zeit dafür mit ein.

Meldet sich eine Redaktion bei Ihnen für ein Interview an, können Sie schon erfragen, welche Fragen gestellt werden, sodass Sie und die anderen Interviewpartner sich gezielt darauf vorbereiten können. Bringen Sie so viele Details wie möglich in Erfahrung, damit Sie nachher keine bösen Überraschungen erleben. Es empfiehlt sich, dass Organisationen mit einer Pressestelle eine medienerfahrene Begleitung entsenden. Das gibt den Mitarbeitenden vor Ort mehr Sicherheit und den Redaktionen ein Gesicht zu den Themen Ihrer Organisation.

3.5 Krisenkommunikation – vorbereitet auf den Ernstfall

Nicht immer ist der Kontakt mit Redaktionen angenehm und führt zu schönen Berichterstattungen, die Ihre Organisation in ein positives Licht rücken. Kommt es in der Arbeit mit Menschen zu Skandalen wie beispielsweise Machtmissbrauch, Vernachlässigung oder Gewalt, wird der Umgangston rauer und das Interesse der Medien unerbittlich. Aber auch wenn Ihre Employer-Branding-Maßnahmen als Vorspiegelung falscher Tatsachen entlarvt werden oder öffentlich daran gezweifelt wird, sollten Sie in Ihrer Öffentlichkeitsarbeit vorbereitet sein, um adäquat reagieren zu können.

Schließlich sind die moralischen Maßstäbe an die Sozialwirtschaft schon aus ihrem eigenen Anspruch und ihrer meist öffentlichen Förderung oder steuerlichen Bevorzugung höher als an Privatunternehmen. Dabei stellt die öffentliche Krise zugleich eine nachhaltige, interne Krise dar.

Mit einer umfangreichen internen Kommunikation (Abschn. 8.3) haben Sie einen Grundpfeiler für Ihre Krisenkommunikation gelegt und stellen sicher, dass Ihre Employer-Branding-Maßnahmen nicht konterkariert werden. Denn im Krisenfall geht es darum, alle Fäden zusammen zu halten und gezielt zu steuern, was nach außen dringt. Die gute Nachricht: Auf solche Ereignisse können Sie sich vorbereiten.

Eine Krise hat drei Dimensionen, die bei der Betrachtung, ob sie zu einer öffentlichen Krise wird, berücksichtigt werden sollten:

• das tatsächliche Ereignis,

• das Verhalten der Organisation zur Krisenbewältigung sowie

• die Wahrnehmung der Krise in der Öffentlichkeit.

Die Dimensionen stehen in Abhängigkeit zueinander. Wie eine Organisation mit der Krise umgeht, beeinflusst entscheidend, wie sie in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird und wie sehr sie dem Image schadet (vgl. Bundesministerium des Innern 2008, S. 10).

3.5.1 Entwickeln Sie eine Szenario-Analyse

Organisationen, die schon ein umfassendes Schutzkonzept zur Prävention vor Machtmissbrauch etabliert haben, sollten bereits eine Strategie für die Krisenkommunikation als wichtigen Baustein eingeflochten haben. Ist das noch nicht der Fall, bietet der Employer-Branding-Prozess die besten Voraussetzungen, um sich für den Krisenfall zu wappnen.

Sie haben im Rahmen Ihres Employer-Branding-Prozesses zahlreiche Zuständigkeiten festgelegt, die Sie für die Klärung vieler Fragen nutzen können. Konkretisieren Sie zunächst, was für Sie eine öffentliche Krise darstellt, die Ihr Ansehen und Ihr Image nachhaltig beschädigen kann. Erstellen Sie eine Liste unterschiedlicher Szenarien und klassifizieren Sie diese gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden nach dem Grad des möglichen Schadens. Ergänzen Sie die Szenarien, wie in Abb. 9.4 dargestellt, um den Kreis der internen und externen Betroffenen.

Abb. 9.4

Szenario-Analyse. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Szenarien werden sowohl nach der Schadenshöhe priorisiert als auch nach der Zeit, die Ihnen für die jeweilige Krise zur Verfügung steht. Gewalttägige Übergriffe von Mitarbeitenden gegenüber Schutzbefohlenen lösen innerhalb kürzester Zeit einen hohen öffentlichen Schaden aus. Beide Faktoren zusammen – wenig Zeit und großer Schaden – erfordern das höchste Präventionsniveau. Wieder andere Krisen bahnen sich langsam an und haben einen sanfteren Zeitverlauf in der öffentlichen Darstellung, wenngleich die Bekanntmachung ebenso hohe Einbußen nach sich zieht. Auf die unterschiedlichen Szenarien mit ihren jeweiligen Anforderungen sollten Sie adäquat vorbereitet sein.

Die Szenario-Analyse verhilft Ihnen auch dazu, mögliche Gefahrenquellen offenzulegen, sodass Krisen erst gar nicht entstehen. Wenn Sie schon zu diesem Zeitpunkt adäquate Maßnahmen einleiten können, ergreifen Sie die Chance. Das kann vielleicht sogar der erste Schritt zu einem Schutzkonzept für Ihren Träger oder Ihre Einrichtung sein.

3.5.2 Krisenstab, Kontaktliste und Leitfaden festlegen

Aus Ihrer Szenario-Analyse können Sie ablesen, welche Personen zu Ihrem Krisenstab gehören. Wer hat den besten Überblick in bestimmten Bereichen? Wer muss als erstes innerhalb der Organisation informiert werden? Wer muss für welchen Vorfall von außen hinzugezogen werden? Entscheidend dabei ist, dass Kontaktmöglichkeiten zu allen Ebenen der Betroffenen bestehen, sodass diese in der Lage sind, die Kommunikation zusammen zu halten und zu steuern. Die Einrichtung eines Krisenstabs ist ein wichtiger Schritt der präventiven Krisenkommunikation. Denn im Ernstfall werden Sie unter starkem Zeitdruck tiefgreifende Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen treffen müssen.

Sie werden mit zahlreichen Fragen von innen und außen konfrontiert. Wie können Sie die Opfer schützen? Wie können Sie in Verdachtsmomenten Ihre Fach- und Führungskräfte vor pauschalen Verdächtigungen schützen? Wie konnte es so weit kommen? Wie gelingt Ihnen eine transparente Kommunikation, die keine Panik schürt? Klären Sie also vorab die Ressourcen und Aufgaben, wer was zu tun hat. Rufen Sie dafür eine Krisen-Kontaktliste ins Leben und bestimmen Sie einen Krisenmanager. Der Krisenmanager sollte aus der Unternehmensspitze sein oder aus der Pressestelle. Er kommuniziert im Krisenfall als einziger mit den Medien. Über diesen Fakt sollte verbindlich Einvernehmen hergestellt werden.

Gerade im Krisenfall trägt eine One-Voice-Policy dazu bei, dass Informationen zielgerichtet und versiert kommuniziert werden.

Gelangen Aussagen von unterschiedlichen Personen mit unterschiedlichen Meinungen an die Öffentlichkeit, wird nur noch mehr Verwirrung gestiftet. Daher sollte sichergestellt werden, dass der Krisenmanager medienfit und der Herausforderung gewachsen ist. Medientrainings können herbei unterstützen, damit sich die Zuständigen vor der Kamera erleben und lernen, die richtigen Botschaften zu wählen oder sich nicht aus der Reserve locken zu lassen. Sie müssen Sicherheit gewinnen, wie bestimmte Aussagen und Informationen in der Öffentlichkeit aufgenommen werden und welche Missverständnisse entstehen können. Gerade in der Krise gilt es, authentisch emotional und empathisch zu kommunizieren.

In der Kontaktliste sind die Mitglieder des Krisenstabs sowie die Personen, die darüber hinaus zwingend informiert werden müssen, enthalten. Bei kleineren Trägern wird die Liste wahrscheinlich überschaubar sein. Bei größeren Trägern, die stark in Netzwerke eingebunden sind, geht der Kreis des Krisenstabs unter Umständen über die eigenen Mitarbeitenden und die für die Krise zuständigen Stellen hinaus. Die Kontakte sind abgestuft nach Priorität für Ihre Organisation zu sortieren. Abbildung 9.5 gibt einen Gesamtüberblick zur Krisenkommunikation.

Abb. 9.5

Gewappnet für die öffentliche Krise. (Quelle: Eigene Darstellung)

Der Krisenstab hat erste Priorität und bekommt im Krisenfall den vollständigen Überblick sowie Informationen zum weiteren Vorgehen. Alle Anfragen werden an den Krisenmanager weitergeleitet. Er ist der wichtigste Ansprechpartner für den Informationsfluss. Für ihn sollte also auch eine Vertretung bestimmt werden, die bei Vorfällen befugt ist, zu handeln.

Die Krisenkontakte der zweiten Priorität bekommen Mindestinformationen, die weniger detailliert sind. Generell sollten Sie auch hier beherzigen: interne Kommunikation geht vor externer Kommunikation. Im Krisenfall müssen Sie also schnell sicherstellen können, dass intern alle Schlüsselstellen informiert sind und gegebenenfalls zu einem persönlichen Treffen zusammengerufen werden. Das erfordert Zeit, in der Sie noch nicht extern kommunizieren können.

Da Zeit und Timing im Krisenfall die entscheidende Rolle spielen und das Nicht-Kommunizieren ein Tabu darstellt, sollten Sie für die unterschiedlichen Szenarien aus Ihrer Analyse präventiv unverbindliche Presseantworten entwickeln, die im Krisenfall der ersten Informationspflicht Genüge tun und Empathie für die potenziell Betroffenen zeigen. Auf diese Weise können Sie wertvolle Zeit gewinnen.

Zusammen mit Ihrer Szenario-Analyse und Ihrer Kontaktliste können Sie einen Leitfaden entwickeln, der alle Zuständigkeiten aufführt und Handlungsanweisungen gibt, was wann wie warum zu tun ist. Mit solch einem Leitfaden verschaffen Sie allen Beteiligten Handlungssicherheit. Legen Sie sich in diesem Leitfaden auch auf ein entsprechendes Wording fest, also dass Sie bestimmte Begriffe in der externen Kommunikation vermeiden oder in den Vordergrund stellen.

3.5.3 Medienbeziehungen aufbauen und pflegen

Um die Kommunikation mit den Medien zielgerichtet zu steuern und spontane sowie skandalöse Berichterstattung zu verhindern, ist ein vertrauensvolles Verhältnis mit Redaktionen unumgänglich. Hegen und pflegen Sie Ihre Kontakte – nicht erst im Krisenfall.

Vielleicht können Sie einigen bei der einen oder anderen Gelegenheit exklusive Themen anbieten. Möglicherweise können Sie ihnen anderweitig Einblicke gewähren oder Kontakte vermitteln, an die sie sonst nur mit Mühe kämen. Schaffen Sie ein vertrauensvolles und zuverlässiges Verhältnis, das Ihnen in und außerhalb der Krise mehr Glaubwürdigkeit verleiht. Für den Ernstfall können Sie sich diese Beziehungen zunutze machen und auf einen Verbrüderungseffekt hoffen.

Journalistinnen und Journalisten, die Sie persönlich kennen, werden mit Ihnen in der Berichterstattung weniger hart ins Gericht gehen, Ihnen im besten Fall mehr Zeit gewähren und brisante Erkenntnisse aussparen. Kommen die befreundeten Redaktionen als erstes an Informationen, können Sie darauf vertrauen, dass Sie vorab informiert und hinzugezogen werden. Dadurch haben Sie in Krisenfällen strategische Vorteile.

Recht am eigenen Wort

Besonders im Krisenfall muss strategisch abgewogen werden, was Sie sagen. Passiert es doch einmal, dass Ihnen etwas Ungeschicktes herausgerutscht ist, dann haben Sie dennoch eine Chance, es wieder gut zu machen. Durch das allgemeine Persönlichkeitsrecht ist Ihr Recht am eigenen Wort geschützt. Sie haben bei Interviews mit Journalistinnen und Journalisten daher das Recht, die direkten und indirekten Zitate autorisieren zu lassen. Bei Fernsehinterviews ist das zwar eher unüblich, aber wenn Sie nicht live vor der Kamera O-Töne geben, können Sie auch in solchen Situationen darauf bestehen, dass der O-Ton noch einmal aufgenommen wird, wenn Sie sich verhaspelt haben.

Bei Interviews für Print- und Onlinemedien ist es wesentlich einfacher. Sie haben kein Anrecht, den kompletten Artikel einzusehen, aber Sie können die Redaktionen freundlich bitten, dass sie Ihnen die Zitate zur Freigabe schicken. Mit dieser Forderung wird allerdings ein gewisses Misstrauen offenbart. Gehen Sie daher mit Fingerspitzengefühl an die Sache heran und beharren Sie nicht dogmatisch auf Ihren Rechten. Dann werden Ihnen die Redaktionen auch entgegen kommen und das Vertrauensverhältnis wird gewahrt. Sichern Sie zudem zu, dass Sie die Zitate schnell und unbürokratisch freigeben.

3.5.4 Der Ernstfall – versiert und bedacht durch die Krise

Im Krisenfall, der für Sie wahrscheinlich trotz aller Vorbereitung überraschend kommt, können Sie von Beginn an, Einfluss auf das Ausmaß nehmen. Ihre Präventionsarbeit unterstützt Sie dabei, dass Sie währenddessen einen kühlen Kopf bewahren. Denn zunächst müssen Sie Herr der Lage werden und den Überblick gewinnen.

Alle Informationen sammeln

Von Beginn an sollten Sie alle Daten und Fakten penibel genau sammeln, um ein exaktes Bild von der Situation zu erhalten. Holen Sie den Krisenstab dazu. Neben dem Kommunikationsaspekt müssen Sie eventuell rechtliche Schritte einleiten, zuständige Stellen informieren oder Maßnahmen zum Opferschutz ergreifen. Nur mit dem nötigen Wissen können Sie die richtigen Entscheidungen treffen.

Der Krisenmanager koordiniert, dass so schnell wie möglich alle Informationen zusammengetragen werden. Dazu gehört auch das Wissen, wer schon was weiß. Die Informationen werden dann aufbereitet und zeitnah aktualisiert.

Intern informieren

Stellen Sie mit dem Krisenstab sicher, dass die interne Kommunikation mit entsprechenden Handlungsanweisungen oder Maßnahmen schnellstmöglich stattfindet. Je nachdem, mit welcher Krise Sie es zu tun haben, wird es darum gehen, Angehörige oder Fachkräfte ins Boot zu holen, um gemeinsam die Herausforderung zu bewältigen, also ein „Wir“-Gefühl zu entwickeln. Schließlich wollen Sie verhindern, dass Betroffene sich nicht ernst genommen fühlen und ihrem Frust in den Medien Luft verschaffen.

Bauen Sie durch schnelle und kompetente Informationen, eventuell durch persönliche Treffen mit Angehörigen oder Betroffenen verletztes Vertrauen wieder auf. Gehen Sie nicht in die Defensive, intern wie extern. Stimmen Sie ein Vorgehen ab und einigen Sie sich auf die One-Voice-Policy. Stellen Sie den Mehrwert für alle Beteiligten heraus. Sie müssen die Risiken minimieren, dass Redaktionen beispielsweise auf Eltern zugehen und nicht an Sie verweisen.

Pressestatements vorbereiten

Greifen Sie auf Ihre Vorbereitungen zurück und konkretisieren Sie Ihre Angaben, sofern Ihnen das möglich ist. Die Aussagen, die Sie vor der Presse treffen, müssen in jedem Fall wahr sein. Wenn Sie zu bestimmten Fragen noch keine Antworten haben, dann stehen Sie dazu und verstricken Sie sich nicht in Falschaussagen. Einmal veröffentlicht werden Sie damit immer wieder konfrontiert – und zwar öffentlich. Gehen Sie nicht in die Defensive. Das erzeugt Angst auf allen Ebenen.

Die Salami-Taktik, also dass Informationen häppchenweise preisgegeben werden, ist in jedem Fall zu vermeiden. Informationen, die höchstwahrscheinlich eh zur Presse durchdringen, aber nach und nach von Ihnen veröffentlicht werden, ziehen die Krise künstlich in die Länge. Das macht es nachhaltig schlimmer, als wenn die schlechte Botschaft auf einen Schlag veröffentlicht wird. Es sollte also sehr genau abgewogen werden, was Sie zurückhalten.

Kontakt zur Presse

Je nachdem, wie viel die Presse schon weiß oder bereits berichtet hat, sind unterschiedliche Maßnahmen empfehlenswert:

• Die Presse kommt auf Sie zu, weil sie von der Krise erfahren hat:

  • Wenn noch nicht alle Details vorliegen, gilt es, Zeit zu gewinnen. Verwenden Sie die vorbereiteten Pressestatements, um die erste Informationspflicht zu befriedigen.

  • „Kein Kommentar!“ ist keine Option. Das deutet eine gewisse Unbeholfenheit oder Überforderung an, die in so einer Lage mehr als unerwünscht ist und nicht für Vertrauen sorgt.

  • Wenn die Redaktion zuerst Sie angesprochen hat, dann halten Sie sich den Kontakt warm und sorgen dafür, dass die Journalistin oder der Journalist darauf vertrauen kann, von Ihnen informiert zu werden.

  • Wenn Sie noch nicht alle nötigen Informationen zusammen haben, einigen Sie sich darauf, wann Sie weitere Informationen liefern können und was Sie noch abklären müssen. Absprachen müssen Sie natürlich einhalten.

  • Finden Sie zudem heraus, was die Redaktion bereits weiß.

• Es wurde noch nicht berichtet, aber es ist wahrscheinlich, dass die Presse davon erfährt:

  • Wenn ein Bekanntwerden unvermeidbar erscheint, sollten Sie das Heft des Handels in der Hand behalten und selbst an die Presse gehen. Nur so können Sie steuern, welche Informationen an die Medien gelangen.

  • Redaktionen finden immer einen Weg, an ihre Informationen zu kommen. Im Zweifel werden Quellen zu Rate gezogen, die Sie lieber nicht gedruckt sehen wollen.

  • Verhindern Sie, dass unwahre Gerüchte entstehen, die Ihrem Image zusetzen. Stehen sie erst einmal im Raum, setzen sie sich nachhaltig fest, selbst wenn sie später entkräftet werden.

  • Greifen Sie auf Ihre vertrauensvollen Beziehungen mit Journalistinnen und Journalisten zurück.

  • Wägen Sie ab, ob Sie einer Redaktion exklusive Informationen geben. Der Vorteil ist, Sie können die Bedingungen, was nach außen dringt, und den Ton der Berichterstattung mitgestalten – also eine größtmögliche Einflussnahme im Krisenfall. Der Nachteil ist, dass Sie damit eine Ungleichbehandlung der Medien vornehmen, die Ihnen bei Bekanntwerden der Bevorzugung zum Nachteil gereichen kann.

  • Stellen Sie bei den Redaktionen sicher, dass die Kommunikation zu den Betroffenen nur über den Krisenmanager laufen soll.

„Unter 2“ und „Unter 3“

Vertrauliche Informationen, für die Sie nicht als Quelle bekannt werden wollen, können Sie Redaktionen informell mit den Ausdrücken „Unter 2“ und „Unter 3“ kenntlich machen. International sind die Formulierungen auch als Chatham House Rule bekannt (vgl. Becker 2014, S. 94). Mit „Unter 2“ geben Sie die Erlaubnis, dass die Informationen veröffentlicht werden dürfen, aber nicht als Zitat einer personalisierten Quelle. In den Nachrichten hört man dann Formulierungen wie „Aus den Kreisen der Betroffenen…“. Bei „Unter 3“ darf die Redaktion die Information für Hintergrundrecherchen nutzen, sie aber nicht direkt veröffentlichen. Indirekt können die Informationen aber in Berichte einfließen.

• Es wurde noch nicht berichtet, ein Bekanntwerden ist vermeidbar.

  • Häufig werden bestimmte Vorfälle oder Ereignisse erst durch ein Bekanntwerden zu einer tatsächlichen Krise.

  • Mitunter ist nicht mal klar, ob die Redaktionen überhaupt vorhaben, über bestimmte Ereignisse zu berichten. Dann wecken gut gemeinte Veröffentlichungen von Organisationen, die gern für Transparenz sorgen wollen, ein Interesse, das eigentlich nicht da war. Bewahren Sie also einen kühlen Kopf und wägen Sie die Situation professionell ab.

  • Ist das Bekanntwerden tatsächlich vermeidbar, sollten Sie durch die interne Kommunikation sicherstellen, dass das auch so bleibt.

Nachbereitung – aus Fehlern lernen

Nach der Krise ist vor der Krise. Nutzen Sie die Chance, aus Ihren Erfahrungen zu lernen. Dokumentieren und evaluieren Sie die Ereignisse. Was lief gut? Wo müssen Sie noch optimieren und den Krisenplan anpassen? Wer fehlt noch im Krisenstab? Passen Sie Ihr zukünftiges Vorgehen an. Dabei ist es nicht unwahrscheinlich, dass Verbesserungsmaßnahmen über den Kreis des Krisenstabs hinausstrahlen und Ihre gesamte Organisation mobilisieren, Veränderungen zur Verhinderung von Krisen zu etablieren.

Sind Sie ohne Präventionsmaßnahmen in die Krise geraten, dann nutzen Sie die Erfahrungsschätze. Das Wissen, was Sie unter harten Bedingungen gesammelt haben, ist die beste und leichteste Basis für die Entwicklung eines Krisenplans. Spätestens jetzt sollten Sie den Nutzen erkannt haben.

4 Zwischencheck externes Employer Branding

Von schicken Motiven über witzige Stellenanzeigen ist bei Ihnen inzwischen alles vorhanden? Dann verschaffen Sie sich dennoch einen Überblick, wo Sie nachsteuern können oder was noch in Angriff genommen werden sollte:

Wie fit ist Ihr externes Employer Branding?

• Haben Sie motivierende Konzepte und Motive für Ihre Personalwerbung entwickelt, die Ihre Arbeitgebermarke konkret wiedergeben?

• Haben Sie die Zielgruppe bei der Gestaltung Ihrer Motive einbezogen?

• Sind Ihre Stellenanzeigen auffällig und konkret und als verlängerter Arm Ihrer Employer Brand erkennbar?

• Passt Ihre Mediaplanung zur Zielgruppenanalyse und in das Gefüge Ihres gesamten Employer-Branding-Prozesses?

• Haben Sie crossmediale Bezüge in Ihre Mediaplanung integriert?

• Spricht aus Ihrer Website Ihr Nutzenversprechen als Arbeitgeber?

• Ist Ihre Website so serviceorientiert und intuitiv, dass Bewerbende schnell und umfassend zum Ziel kommen?

• Passen Ihre Social-Media-Wünsche zu den Bedingungen innerhalb Ihrer Belegschaft?

• Passt Ihre Social-Media-Strategie zur Zielgruppenanalyse und in Ihr Maßnahmenportfolio?

• Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden Orientierung, wie sie sich im Web 2.0 am besten verhalten sollen?

• Haben Sie alle Möglichkeiten ausgeschöpft, auf Veranstaltungen und Messen Ihre Zielgruppe mit Ihrer Arbeitgebermarke zu erreichen?

• Haben Sie eine Basis etabliert, sodass Ihre Mitarbeitenden dazu angeregt werden, Fach- und Führungskräfte für Ihre Organisation zu begeistern?

• Halten Sie Ihr Nutzenversprechen an allen Berührungspunkten Ihres Bewerbungsmanagements ein?

• Nutzen Sie Ihre Pressearbeit gezielt für das Employer Branding und sind Sie auf Krisen vorbereitet?