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Gruppen als Mittler zwischen Individuum und Organisation beim nachhaltigkeitsbezogenen organisationalen Lernen

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Nachhaltigkeit und organisationales Lernen

  • 5009 Accesses

Zusammenfassung

Aus Sicht der Ansätze organisationalen Lernens kommt Gruppen eine zentrale Bedeutung für organisationale Lernprozesse zu. So wird zum einen postuliert, dass Gruppen zur Entstehung neuen Wissens beitragen, da es in ihnen zur Kombination von Wissen verschiedener Individuen kommt. Zum anderen werden Gruppen für die Verbreitung von Wissen innerhalb von Organisationen verantwortlich gemacht und dabei als eine Art „Vorstufe“ für die Verbreitung von Wissen auf organisationaler Ebene angesehen. Besondere Aufmerksamkeit haben Gruppen in der Forschung zum organisationalen Lernen auch durch den Ansatz der „Communities of Practice“ erfahren. Zumeist werden diese charakterisiert als eine spezifische Form von Gruppen, nämlich als „groups of people who share a concern, a set of problems, or passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing base”.

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Notes

  1. 1.

    Zur Charakterisierung des Begriffs „Gruppe“ als „Reihe von Personen, die in einer bestimmten Zeitspanne häufig miteinander Umgang haben und deren Anzahl so gering ist, daß jede Person mit allen anderen Personen in Verbindung treten kann, und zwar nicht nur mittelbar über andere Menschen, sondern von Angesicht zu Angesicht“ (Homans, G.C. (1972), S. 29) siehe erneut Abschnitt 3.2.2. dieser Arbeit.

  2. 2.

    Vgl. so z.B. Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995), S. 240, und Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 529.

  3. 3.

    Diskutiert wird dies unter so vielfältigen Begriffen wie „Wissenstransfer“ (z.B. Werner, M. (2004)) oder „Knowledge Transfer“ (z.B. Wijk, R.v.; Jansen, J.J.P.; Lyles, M.A. (2008)), „Wissensdiffusion“ (z.B. Müller-Steinfahrt, U. (2006)), „Wissensweitergabe“ (z.B. Deike, J. (2007)), „Wissensteilung“ (z.B. Seidel, M. (2003)) oder „Knowledge Sharing“ (z.B. Thomas-Hunt, M.C.; Ogden, T.Y.; Neale, M.A. (2003)), „Wissensfluss“ (z.B. Kratzke, N. (2007)) und „Wissensaustausch“ (z.B. Müller, J. (2009)) sowie insbesondere im angloamerikanischen Raum auch unter „Knowledge Communication“ (z.B. Eppler, M.J. (2007)) und „Knowledge Combination” (z.B. Taylor, A.; Greve, H.R. (2006)).

  4. 4.

    Siehe erneut Fußnote 296.

  5. 5.

    Wenger, E.; McDermott, R.; Snyder, W.M. (2002), S. 4.

  6. 6.

    Siehe erneut Abschnitt 2.1.2.

  7. 7.

    Schlömer, T. (2009), S. 341.

  8. 8.

    Ähnlich auch Antes, R.; Siebenhüner, B. (2001), S. 116.

  9. 9.

    Morsing, M. (2009), S. 442.

  10. 10.

    Vgl. so auch Schüerhoff, V. (2006), S. 112, die diese Aussage aus einer tiefergehenden Analyse verschiedener Ansätze organisationalen Lernens ableitet.

  11. 11.

    So auch Morsing, M. (2009), S. 439, die generell eine fehlende Verknüpfung zwischen den Forschungsbereichen „Organizational Behavior“ und „Corporate Responsibility“ konstatiert.

  12. 12.

    Da die nachfolgenden Ausführungen des Abschnitts 5.1. sowohl für gruppenbezogenes als auch für organisationsbezogenes Wissen gelten und die in dieser Arbeit vorgenommene Trennung zwischen dem Kollektiv „Gruppe“ und dem Kollektiv „Organisation“ rein analytischer Natur ist, werden mit dem Begriff „Kollektiv“ im Folgenden zunächst allgemein sowohl Gruppen innerhalb der Organisation als auch die Organisation als Ganzes bezeichnet. An jenen Stellen, an denen sich die Ausführungen jedoch explizit auf eine Gruppe oder auf eine gesamte Organisation im institutionellen Sinne beziehen, wird dies explizit herausgestellt.

  13. 13.

    Vgl. so auch Menz, F.; Stahl, H.K. (2008), S. 33.

  14. 14.

    Siehe insbesondere Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991).

  15. 15.

    Siehe insbesondere Roth, G. (2003a) und Roth, G. (2003b).

  16. 16.

    Siehe insbesondere Hejl, P.M. (2000).

  17. 17.

    Siehe Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009).

  18. 18.

    Zu einer solchen Verknüpfung siehe insbesondere jüngere Arbeiten von Schüerhoff, V. (2006), Fried, A. (2003), Jochheim, S. (2002) und Walther, M. (2004b), S. 77–98, sowie auch bereits Baitsch, C. (1993).

  19. 19.

    Vgl. erneut Abschnitt 3.2.2. zur Charakterisierung gruppen- und organisationsbezogenen Wissens.

  20. 20.

    Siehe insbesondere Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009).

  21. 21.

    Auch dieser bildet allerdings keine einheitliche, in sich widerspruchsfreie Theorie. Vgl. Walther, M. (2004b), S. 79.

  22. 22.

    Eine Übersicht über die dogmenhistorische Entwicklung des radikalen Konstruktivismus sowie seine verschiedenen Strömungen geben z.B. Schüerhoff, V. (2006), S. 27–44, und Walther, M. (2004b), S. 79–97.

  23. 23.

    Siehe Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991).

  24. 24.

    Siehe insbesondere Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991), S. 50–51, und Varela, F.J. (2003), S. 119. Sie verwenden daher den Begriff „Autopoiese“, der seinem griechischen Ursprung folgend so viel bedeutet wie „selbst erzeugend“ oder „selbst hervorbringend“.

  25. 25.

    Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991), S. 50–51.

  26. 26.

    Die Forscher sprechen daher von der „Strukturdeterminiertheit“ lebender Systeme. Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991), S. 145.

  27. 27.

    Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J. (1991), S. 186.

  28. 28.

    Vgl. Roth, G. (2003b). Zu Roths Kritik am Autopoiese-Konzept von Maturana und Varela siehe zusammenfassend Walther, M. (2004b), S. 86–87.

  29. 29.

    Kognitive Systeme werden somit von ihm auch nicht als autopoietisch bezeichnet.

  30. 30.

    Vgl. Roth, G. (2003b), S. 241.

  31. 31.

    Vgl. Roth, G. (2003a), S. 270.

  32. 32.

    Vgl. Roth, G. (2003a), S. 282.

  33. 33.

    Hejl, P.M. (2003), S. 317.

  34. 34.

    Hejl, P.M. (2003), S. 318.

  35. 35.

    Vgl. Hejl, P.M. (2003), S. 327.

  36. 36.

    Wilkesmann, U. (2001), S. 319. Zum „Zustand“ von lebenden Systemen stellt Hejl, P.M. (2003), S. 310, heraus: „Der jeweilige Zustand eines lebenden Systems ist eine biologische Repräsentation seiner Erfahrungen, von denen ein Teil als Wahrnehmungen bewußt gemacht (vorgestellt) werden kann“ (Hervorhebung im Original).

  37. 37.

    Zu diesen Eigenschaften siehe Hejl, P.M. (2003), S. 326–327.

  38. 38.

    Anders sieht dies die Luhmann’sche Systemtheorie. Dort stellt Kommunikation die zentrale Komponente sozialer Systeme dar. Siehe Luhmann, N. (1984).

  39. 39.

    Vgl. Hejl, P.M.; Stahl, H.K. (2000), S. 16.

  40. 40.

    Vgl. Schlömer, T. (2009), S. 56.

  41. 41.

    Vgl. Hejl, P.M. (2003), S. 335.

  42. 42.

    Da die Austauschbeziehungen zwischen der Organisation und ihrem Umfeld nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen, finden sie in Abb. 13 keine Berücksichtigung.

  43. 43.

    Eigene Abbildung.

  44. 44.

    Vgl. Hejl, P.M. (2003), S. 328

  45. 45.

    Vgl. Hejl, P.M. (2003), S. 328.

  46. 46.

    Hejl, P.M. (2003), S. 328. Zur sich darin manifestierenden Rekursivität von Wissen und Handeln siehe auch z.B. Fried, A. (2003), S. 133.

  47. 47.

    Vgl. Hejl, P.M. (2003), S. 329.

  48. 48.

    Vgl. Schlömer, T. (2009), S. 57.

  49. 49.

    Siehe Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. V. Ihre „Theorie der Wissenssoziologie“ rekurriert insbesondere auf die sozialphänomenologischen Arbeiten von Alfred Schütz, auf den Symbolischen Interaktionismus im Sinne George Herbert Meads, auf Max Webers verstehende Soziologie sowie auf die Arbeiten von Èmile Durkheim zu symbolischen Ordnungen als entfremdete Produkte menschlichen Handelns. Vgl. zu den theoretischen Fundamenten der „Theorie der Wissenssoziologie“ ausführlicher z.B. Keller, R. (2008), S. 40–41.

  50. 50.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 53.

  51. 51.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 56.

  52. 52.

    Zum Typusbegriff siehe das klassische Werk von Hempel, C.G.; Oppenheim, P. (1936).

  53. 53.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 58.

  54. 54.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 58.

  55. 55.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 62.

  56. 56.

    Darunter verstehen sie den Vorgang, „durch den die Produkte menschlicher Selbstentäußerung objektiven Charakter gewinnen“ (Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 64–65). Dennoch erhalten Institutionen gemäß Berger und Luckmann schon allein durch ihr Zustandekommen bereits einen „gewissen Objektivitätsgrad“. Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 62.

  57. 57.

    Siehe Weick, K.E. (1995).

  58. 58.

    Vgl. so auch Hiller, P. (2005), S. 15. Wie diese herausstellt, erfolgt die Bezugnahme bei Weick, K.E. (1995) z.T. ohne explizite Ausweisung.

  59. 59.

    Siehe Giddens, A. (1984). Auch bei Giddens findet sich allerdings keine explizite Bezugnahme auf die Überlegungen von Berger und Luckmann.

  60. 60.

    Siehe insbesondere die Konzeption von Institutionalisierungsprozessen bei Tolbert, P.S.; Zucker, L.G. (1996).

  61. 61.

    An den entsprechenden Stellen dieser Arbeit wird daher im Folgenden auch auf diese Konzepte Bezug genommen.

  62. 62.

    Vgl. Keller, R. (2008), S. 41.

  63. 63.

    Zu dieser Charakterisierung gruppen- und organisationsbezogenen Wissens siehe erneut Abschnitt 3.2.2.

  64. 64.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 55–56.

  65. 65.

    Eine solche Auffassung manifestiert sich insbesondere im klassischen Sender-Empfänger-Modell von Shannon, C.E.; Weaver, W. (1949), welches in betriebswirtschaftlichen Arbeiten auch heute noch Verwendung findet (vgl. im Überblick Göbel, M. (2009), S. 55). Zu den Sender-Empfänger-Modellen gehören u.a. auch die Modelle von Watzlawick, P.; Bavelas, J.B.; Jackson, D.D. (2011) und Schulz von Thun, F. (2010).

  66. 66.

    Vgl. so auch Beck, K. (2010), S. 49. In ähnlicher Form stellen dies Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 528, heraus, wenn sie konstatieren, dass „individuals will interpret the same stimulus differently, based on their established cognitive maps“.

  67. 67.

    Vgl. Drieschner, E. (2007), S. 150.

  68. 68.

    Auch Menz, F.; Stahl, H.K. (2008), S. 40, pointieren in eben diesem Sinne die „gemeinsame Konstruktion und Aushandlung von Sachverhalten und sozialer Wirklichkeit über Kommunikation“.

  69. 69.

    Beck, K. (2010), S. 54.

  70. 70.

    Vgl. Fischer, L.; Wiswede, G. (2002), S. 387.

  71. 71.

    Vgl. Weick, K.E. (1985), S. 130.

  72. 72.

    Vgl. Weick, K.E. (1985), S. 130.

  73. 73.

    Vgl. so auch Neuberger, C. (2007), S. 36.

  74. 74.

    Einen Überblick über unterschiedliche Auffassungen des Verhältnisses von Kommunikation und Interaktion gibt Neuberger, C. (2007), S. 35–42.

  75. 75.

    Tsoukas, H. (2009), S. 943. Dieser nimmt insbesondere Bezug auf die Arbeiten von Luckmann, T. (1990), Bohm, D. (1996) und Isaacs, W. (1999).

  76. 76.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 72–73.

  77. 77.

    Vgl. so auch Crane, A. (2000), S. 689, und Siltaoja, M. (2009), S. 193.

  78. 78.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 112. Ähnlich Varela, F.J. (1990), S. 113: „Wir bringen unsere Welt in gemeinsamen Akten des Redens hervor.“ Ebenso Ford, J.D.; Ford, L.W. (1995) für organisationalen Wandel wie auch Tsoukas, H. (2005b), S. 98: „Even when saying and doing are relatively distinct, they do represent a functionally indissoluble unit.“

  79. 79.

    Abbildung in Anlehnung an Tsoukas, H. (2009), S. 944.

  80. 80.

    Vgl. z.B. Mengis, J.; Eppler, M.J. (2008), S. 1288. Trotz ihrer hohen Relevanz wird gerade diese Form von Kommunikation in zahlreichen, insbesondere auch betriebswirtschaftlichen Arbeiten ausgeklammert. So z.B. bei Heger, W. (2005), S. 85.

  81. 81.

    Vgl. Bieker, T. (2005), S. 126.

  82. 82.

    Vgl. Zabel, H.-U. (2005), S. 722.

  83. 83.

    Maon, F.; Swaen, V. (2009), S. 11.

  84. 84.

    Prexl, A. (2010), S. 196.

  85. 85.

    Brugger, F. (2010), S. 83.

  86. 86.

    Davon zu unterscheiden ist allerdings der Begriff des „Diskurses“ und dessen Rezeption in der relevanten Nachhaltigkeitsforschung. Siehe dazu insbesondere Abschnitt 6.1. dieser Arbeit.

  87. 87.

    Dabei werden v.a. die Themenbereiche „Nachhaltigkeitskommunikation“ (siehe z.B. Prexl, A. (2010), Brugger, F. (2010), Fieseler, C. (2008) und Michelsen, G.; Godemann, J. (2007)) oder „CSR-Kommunikation“ (siehe z.B. Morsing, M.; Schultz, M. (2006)), „Nachhaltigkeitsberichterstattung“ (siehe z.B. Hoffmann, T. (2011) und Schaltegger, S.; Bennett, M.; Burritt, R. (2006)) sowie „Stakeholderdialoge“ (siehe z.B. Habisch, A.; Patelli, L.; Pedrini, M. et al. (2011) und Leitschuh-Fecht (2007)) fokussiert.

  88. 88.

    Brugger, F. (2010), S. 39. Ähnlich Bieker, T. (2005), S. 136: „Ist Nachhaltigkeit integraler Bestandteil der internen Kommunikationsprozesse, so ist anzunehmen, dass Nachhaltigkeitsziele einen hohen Stellenwert haben.“

  89. 89.

    Auch bei der Analyse von Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externen Stakeholdern lässt sich inzwischen ein solcher Wandel von der Übermittlung von Informationen hin zu dialogischen Formen der Interaktion beobachten. Vgl. Burchell, J.; Cook, J. (2008), S. 35.

  90. 90.

    Ähnlich Siltaoja, M. (2009), S. 193, für CSR: „CSR is a social construction that is produced and maintained in communicative social interaction: language use“ sowie Brugger, F. (2010), S. 91: „Eine Kommunikation über soziale und ökologische Themen, die zwischen den Mitgliedern eines Unternehmens stattfindet, dient der organisationsinternen Verständigung über den Stellenwert der Verantwortungsübernahme im Zielsystem des Unternehmens“.

  91. 91.

    In Abhängigkeit vom konzeptionellen Hintergrund werden diese Perturbationen, hier im Sinne des radikalen Konstruktivismus verstanden als „Anstöße“ autopoietischer Systeme, auch als „Stimuli“ (Hedberg, B. (1981), S. 10), „Trigger Points“ (Sommerlatte, T. (2006), S. 231), „External Events“ oder „Exogenous Jolts or Triggers“ (Reay, T.; Golden-Biddle, K.; Germann, K. (2006), S. 977–978), „Jolts and Crises“ (Battilana, J.; Leca, B.; Boxenbaum, E. (2009)), „Ecological Change“ (Weick, K.E.; Sutcliffe, K.M. (2005), S. 414) oder „Disturbance or Shock“ (March, J.G.; Olsen, J.P. (1994)) bezeichnet sowie insbesondere in der Literatur zum organisationalen Lernen als „Probleme“ aufgefasst (siehe z.B. die Charakterisierung organisationalen Lernens von Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 17). Zur Konzeption des im letzteren Kontext verstandenen Begriffs „Problem“ und dessen häufig unpräziser Verwendung siehe Landry, M. (1995).

  92. 92.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 952.

  93. 93.

    Denn nimmt man den Brundtland-Bericht als Ausgangspunkt einer intensiven, insbesondere politischen und wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Aspekten intra- und intergenerativer Gerechtigkeit sowie mit einer integrativen Berücksichtigung der drei Dimensionen „Ökologie“, „Ökonomie“ und „Gesellschaft“, so wird das Konzept der Nachhaltigkeit bereits seit fast einem Vierteljahrhundert allgemein intensivst diskutiert.

  94. 94.

    Zu Implikationen der ISO 26000 für unternehmerisches Handeln siehe Hahn, R. (2012).

  95. 95.

    Auch Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010), S. 230, konstatieren in diesem Sinne, dass es sich bei „Corporate Sustainability“ um ein „relatively new and evolving management paradigm“ handelt.

  96. 96.

    Vgl. Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010), S. 232.

  97. 97.

    Ähnlich stellt Weick, K.E. (1995), S. 91, Unsicherheit und Ambiguität als zentrale Ausgangspunkte von „Sensemaking“ in Organisationen heraus: „In the case of ambiguity, people engage in sensemaking because they are confused by too many interpretations, whereas in the case of uncertainty, they do so because they are ignorant of any interpretations.“ In ähnlicher Weise kennzeichnet auch der Begriff „kausale Ambiguität“, der insbesondere in der Ressourcenökonomie Verwendung findet, das „Ausmaß an Unklarheit über vermutete Kausalzusammenhänge“ (Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 504 (kursive Hervorhebung im Original), entsprechend auch Barney, J.B.; Hesterly, W.S. (2012), S. 97). Der Begriff „kausale Ambiguität“ stellt dabei allerdings speziell auf den unklaren Zusammenhang zwischen dem Ressourcengefüge eines Unternehmens und dessen Erfolg ab. Im Folgenden soll Ambiguität daher ausschließlich im Sinne Weicks Verwendung finden, zumal diese Auffassung von Ambiguität so auch bereits in der Literatur zu organisationalem Lernen, insbesondere bei March, J.G.; Olsen, J.P. (1975), S. 10, zu finden ist.

  98. 98.

    Siehe erneut Abschnitt 2.1.1. dieser Arbeit. Als Mitglieder des Systems Gesellschaft werden diese Auffassungen zudem – im Sinne der Darlegungen in Abschnitt 5.1.1. – auch von den Unternehmensmitgliedern (mit-)konstruiert.

  99. 99.

    Vgl. so auch Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010).

  100. 100.

    Vgl. so auch z.B. Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010), S. 232, und Siltaoja, M. (2009), S. 196. Sonenshein, S. (2009) verweist auf die generelle Ambiguität ethischer Themen.

  101. 101.

    Zur Ambiguität unternehmerischer Nachhaltigkeit siehe auch z.B. Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010), S. 230, sowie für CSR Maon, F.; Swaen, V. (2009), S. 11, und Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006), S. 384. Zu möglichen Verständnissen der Umsetzung von Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene siehe zudem erneut Abschnitt 2.1.2.

  102. 102.

    Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010) zeigen die „ambiguity and differences between stakeholder perspectives on the corporate sustainability elements“. Auch Dobers, P.; Springett, D. (2010), S. 63, verweisen auf die unterschiedlichen Auffassungen von CSR speziell zwischen NGOs und Unternehmen. Maon, F.; Swaen, V. (2009), S. 11, konstatieren, dass die Vorstellungen, was ein verantwortungsvolles Unternehmen ausmacht, sowohl zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen als auch zwischen den darin enthaltenen Individuen variieren.

  103. 103.

    Vgl. Linnenluecke, M.K.; Russell, S.V.; Griffiths, A. (2007), S. 434.

  104. 104.

    Vgl. Angus-Leppan, T.; Benn, S.; Young, L. (2010), S. 231. Humphreys, M.; Brown, A.D. (2008), S. 403, bezeichnen dies als „polyphony of organizational voices“.

  105. 105.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 196. Ähnlich Maon, F.; Swaen, V. (2009), S. 11.

  106. 106.

    Bezeichnet wird diese Tatsache mit dem Begriff der „Partialinklusion“. Siehe zur „Partial Inclusion“ insbesondere Weick, K.E. (1979), S. 95–97.

  107. 107.

    Vgl. nochmals in allgemeinerem Kontext Abschnitt 5.1.1.

  108. 108.

    Auch Hejl, P.M. (2003), S. 329–332, diskutiert verschiedene Formen sozialen Wandels, u.a. dienjenige der „Koevolution“ von Systemmitgliedern.

  109. 109.

    Ähnlich argumentieren Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010), S. 1789, aufbauend auf dem Konzept des Sensemaking von Weick: „To remove ambiguity, people need different kinds of information, which consist of personal conversations and direct contact“ (Hervorhebung im Original).

  110. 110.

    Tsoukas, H. (2009), S. 943.

  111. 111.

    Schultz, F.; Wehmeier, S. (2010), S. 13.

  112. 112.

    Eine Perturbation kann auch gleichzeitig bei verschiedenen Systemmitgliedern an verschiedenen Stellen des Unternehmens erfolgen.

  113. 113.

    Siehe erneut Abschnitt 5.1.1.

  114. 114.

    Vgl. Fried, A. (2003), S. 160.

  115. 115.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 943.

  116. 116.

    Siehe erneut die Determinanten nachhaltigkeitsbezogenen Individuallernens in Kapitel 4.

  117. 117.

    In eben diesem Sinne stellen Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 525, für ihr 4I-Modell heraus, dass die Gruppe zur Entwicklung gemeinsamer Verständnisse dient.

  118. 118.

    Dies bedeutet, dass es zu einer teilweisen Parallelisierung der kognitiven Subsysteme der Unternehmensmitglieder kommt. Siehe hierzu erneut Abschnitt 5.1.1.

  119. 119.

    Zu diesen drei Formen siehe Tsoukas, H. (2009), S. 946–948. Auch Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 528, weisen darauf hin, dass – wenn Dinge benannt werden – Verbindungen zwischen verschiedenen Konzepten hergestellt werden können. Sie gehen jedoch nicht näher darauf ein, wie solche Verbindungen aussehen können.

  120. 120.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 946.

  121. 121.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 947.

  122. 122.

    Vgl. ausführlich Grober, U. (2003), S. 12–14.

  123. 123.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 947.

  124. 124.

    Siehe McDonough, W.; Braungart, M. (2002).

  125. 125.

    Vgl. Seel, N.M. (2003), S. 195.

  126. 126.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 194. Zur Relevanz von Metaphern für die Entstehung neuen Wissens siehe auch z.B. Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 526–528, sowie bereits die Beiträge von Tsoukas, H. (1991) und Srivastva, S.; Barrett, F.J. (1988).

  127. 127.

    Vgl. Renzl, B. (2003), S. 67.

  128. 128.

    Vgl. Kieser, A. (2001), S. 309.

  129. 129.

    Zur Kritik an dieser Metapher siehe Milne, M.J.; Kearins, K.; Walton, S. (2006), die argumentieren, dass die Metapher „‘sustainability as a journey’ invokes a subtle and powerful use of language that appears to seriously engage with elements of the discourse around sustainable development and sustainability, but yet at the same time, paradoxically, may serve to further reinvorce business-as-usual“. Ähnlich verweisen Etzion, D.; Ferraro, F. (2010), S. 1092, auf die Gefahr von „Analytical Closure“ durch Analogiebildung.

  130. 130.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 944. Ähnlich Krogh, G.v.; Ichijo, K.; Nonaka, I. (2000), S. 45, die Beziehungsaspekte als fundamental für die Entstehung von Wissen pointieren.

  131. 131.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 945.

  132. 132.

    Vgl. Tsoukas, H. (2009), S. 945.

  133. 133.

    Zum „Querschnittscharakter“ von Nachhaltigkeit siehe erneut insbesondere Abschnitt 3.1.

  134. 134.

    Zu dieser Forderung vgl. Morsing, M. (2009), S. 442: „To unfold and develop a CR strategy, the organization must involve effectively many organizational groups from product development, design, logistics, finance, accounting, marketing, sales and possibly external stakeholder groups to ensure an alignment with their expectations.“

  135. 135.

    Siehe erneut Abschnitt 2.1.2. Vgl. so auch z.B. Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006), S. 381. An eben diesen „Normstrategien“ setzt auch die Kritik an Standardisierungs- und Zertifizierungsprozessen im Bereich unternehmerischer Nachhaltigkeit an. Zu den „misconceptions, paradoxes and rational myths underlying the institutionalization of auditing practices in the area of corporate sustainability“ siehe z.B. den Beitrag von Boiral, O.; Gendron, Y. (2010).

  136. 136.

    Vgl. z.B. die Studien von Knowles, K.; Espinosa, A. (2009) und Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010).

  137. 137.

    Auch hier gilt also Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010), S. 1796, folgend: „Informal interactions are more important than theory indicated“.

  138. 138.

    Darauf deutet auch das Ergebnis der empirischen Studie von Deimel-Hatzenbühler, J.; Stipproweit, A. (2005), S. 48, hin, dass durch soziale Interaktion und Bildung von Gruppen Vorschläge zu ökologischen Verbesserungen im Unternehmen wahrscheinlicher erzielt werden als in Einzelarbeit.

  139. 139.

    Auch Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010), S. 1791, pointieren in ihrer empirischen Studie die Relevanz der Teilnahme an „formal and informal organization-internal discussions and meetings” für die Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses von CSR.

  140. 140.

    Dieses „Hineintragen“ kann natürlich auch von den zuvor identifizierten Unternehmensmitgliedern geschehen, die schon aufgrund ihrer Tätigkeit im Unternehmen einen entsprechenden Bezug zu nachhaltigkeitsrelevanten Themen haben.

  141. 141.

    In ähnlicher Weise berichten Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006) von ihrer empirischen Studie über die „Dutch National Initiative for Sustainable Development (NIDO)“, an der Vertreter verschiedener Unternehmen teilnehmen, um über Nachhaltigkeit und CSR zu diskutieren. In zahlreichen Treffen konnten dabei bereits Unsicherheiten über den Inhalt von CSR abgebaut, Informationsdefizite beseitigt und „Übersetzungsmöglichkeiten“ generischer CSR-Ideen für einzelne Unternehmen erarbeitet werden. Vgl. Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006), S. 384.

  142. 142.

    Beschorner, T.; Behrens, T.; Hoffmann, E. et al. (2005), S. 55, die sich ebenfalls auf nachhaltigkeitsbezogenes Wissen beziehen und die ier als „Entstehung von Wissen“ bezeichnete Phase als Teilbereich „Innovation“ der Vorstufe der Institutionalisierung von Nachhaltigkeit zuordnen. Sie trennen jedoch die Phase der Entstehung nachhaltigkeitsbezogenen Wissens nicht von der Umsetzungsphase.

  143. 143.

    Fried, A. (2003), S. 158, bezeichnet den Prozess der Wissensgenerierung daher als „Aufbau und Anwendung organisationspraktischen Wissens“ (Hervorhebung durch die Verfasserin). Ebenso stellen Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006), S. 384, für CSR fest, dass An_sätze und Ideen über mögliche Umsetzungen von CSR im Unternehmen mit „tangible actions“ verknüpft werden.

  144. 144.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 80.

  145. 145.

    Auch Berger und Luckmann selbst stellen explizit heraus, dass der Bereich der „Arbeit“ Anlass zu Typisierung und Habitualisierung gibt. Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 61–62.

  146. 146.

    Senge, K. (2011), S. 96, konstatiert dazu: „Diese informellen Regeln sind oftmals nicht bewusst, aber gerade diese sind es, die maßgeblich für das organisationale Geschehen sind.“

  147. 147.

    Schüerhoff, V. (2006), S. 168.

  148. 148.

    Siehe Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 60. Der Begriff „Validierung“ wird an dieser Stelle insbesondere dem Begriff der „Legitimierung“ vorgezogen, da dieser in der vorliegenden Arbeit der „sekundären“ Objektivation vorbehalten bleiben soll. Siehe dazu Kapitel 6 dieser Arbeit. Auch Schultz, F.; Wehmeier, S. (2011), S. 386, postulieren – aufbauend auf der Lokalität von Wissen sowie lokalem und situativem Aushandeln von Bedeutung – eine Umsetzung von CSR mit „groben Rahmenvorstellungen und Idealen, die innerhalb der Organisation dann lokal ausgestaltet werden“. Mit dem Begriff „lokal“ soll daher verdeutlicht werden, dass nachhaltigkeitsbezogenes Wissen lediglich in bestimmten Subsystemen des synreferenziellen Systems Unternehmen Akzeptanz findet.

  149. 149.

    Der Fokus bei Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006) liegt auf der Analyse des Prozesses der Legitimierung sozialer Innovationen. Die lokale Validierung dieser Innovationen stellt einen Teilprozess der Legitimierung dar. Da die Autoren unter einer „sozialen Innovation“ eine Problemlösung verstehen, welche sich auf ein Bedürfnis, ein Ziel oder einen Wunsch „at the local level of actors“ bezieht, lassen sich dann die Überlegungen auch auf das hier vertretene Verständnis von Wissen übertragen.

  150. 150.

    Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 60.

  151. 151.

    Dies impliziert jedoch nicht, dass zum Zeitpunkt 3 das Wissen AB nur noch zwischen Individuum C und Individuum G angewendet wird. Auch die zum Zeitpunkt 1 und/oder zum Zeitpunkt 2 mit dem Wissen in Berührung gekommenen Individuen wenden dieses Wissen weiter an. Ebenso kann es auch zur Anwendung des Wissens AB z.B. zwischen Individuum C und Individuum D oder zwischen Individuum D und Individuum E kommen. Diese Fälle sind in der Abbildung aus Übersichtlichkeitsgründen nicht veranschaulicht.

  152. 152.

    Abbildung in Anlehnung an Schüerhoff, V. (2006), S. 174.

  153. 153.

    Ebenso ist es denkbar, dass sich Wissen bei der Weitergabe verändert. Dann findet das zwischen Individuum A und B reziprok typisierte Wissen AB nicht in seiner ursprünglichen Form Eingang in synreferenzielle Bereiche, eventuell jedoch eine modifizierte Form dieses Wissens, z.B. WAC als das dann zwischen Individuum A und Individuum C reziprok typisierte Wissen.

  154. 154.

    Siehe zur Relevanz von „informal networking to enhance sustainable business practices” Knowles, K.; Espinosa, A. (2009).

  155. 155.

    Siehe zur Relevanz der Existenz unternehmensinterner Koalitionen speziell für die Verbreitung von Sustainable Investment Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 81.

  156. 156.

    So resümieren Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010), S. 1796, dass für die Verbreitung von CSR gilt: „Informal interactions are more important than theory indicated.“

  157. 157.

    Diskutiert wird dieser Aspekt in der relevanten Forschung inzwischen oftmals unter dem Begriff der „Embeddedness“ von Akteuren. Reay, T.; Golden-Biddle, K.; Germann, K. (2006), S. 978, verstehen darunter „the degree to which actors and their actions are linked to their social context“.

  158. 158.

    Das Konzept des „Framing“ geht zurück auf Goffmann, E. (1974) und wurde insbesondere in der Forschung zu sozialen Bewegungen (siehe insbesondere Benford, R.D.; Snow, D.A. (2000)) sowie zum sogenannten „Issue Selling“ (siehe insbesondere Dutton, J.E.; Ashford, S.J. (1993)) aufgegriffen. Bei Letzterem wird das „Issue Framing“ dem „Issue Selling“ untergeordnet, worunter „individuals’ behaviors that are directed toward affecting others’ attention to and understanding of issues” (S. 398) verstanden wird. Auch wenn der Begriff des „(Re-) Framing“ bereits im vorherigen Abschnitt thematisiert wurde, so stand dort dessen Relevanz zur Entstehung von Wissen im Vordergrund. Im Folgenden liegt der Fokus jedoch auf möglichen Beeinflussungen und Rechtfertigungen durch Framing als Beitrag zur Verbreitung nachhaltigkeitsbezogenen Wissens im Unternehmen.

  159. 159.

    Vgl. Goffmann, E. (1974), S. 21.

  160. 160.

    Vgl. Snow, D.A. (2004), S. 384. Siehe auch die Ausführungen in Abschnitt 5.1. Diese gemeinsamen Deutungsmuster stellen synreferenzielle Bereiche der kognitiven Subsysteme der autopoietischen Individuen dar.

  161. 161.

    Vgl. Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 550.

  162. 162.

    Vgl. Schiller-Merkens, S. (2008), S. 96.

  163. 163.

    Hargrave, T.J. (2009), S. 91, spricht daher auch von „framing battles (…) that (…) emerge from contests over the moral meanings of relevant issues“.

  164. 164.

    Buhl, F.; Lauerer, C.; Schütt, D. (2011), S. 289.

  165. 165.

    Vgl. Sonenshein, S. (2009), S. 235, und die dort angegebene Literatur sowie z.B. Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 78, Schultz, F.; Wehmeier, S. (2011), S. 380, und Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 564–565. Zur Kritik an der dadurch erfolgenden „Instrumentalisierung“ von Nachhaltigkeit und CSR siehe z.B. Gond, J.-P.; Palazzo, G.; Basu, K. (2007) und Crane, A. (2000).

  166. 166.

    Vgl. z.B. die Studie von Howard-Grenville, J.; Hoffman, A.J. (2003), S. 73.

  167. 167.

    Siehe die Studie von Sonenshein, S. (2006).

  168. 168.

    Vgl. Howard-Grenville, J.; Hoffman, A.J. (2003), S. 73, die herausstellen, dass einige Frames salienter unter bestimmten Gruppen sind als andere. Siehe zudem erneut Linnenluecke, M.K.; Russell, S.V.; Griffiths, A. (2007).

  169. 169.

    Im Fokus der Forschung zum „Issue Selling“ stand traditionell das Topmanagement als Adressat von „bottom-up“ Issue Selling. Inzwischen wird jedoch auch ein „top-down“ Issue Selling diskutiert. So z.B. bei Sonenshein, S. (2006).

  170. 170.

    Siehe erneut Abschnitt 5.2.1.

  171. 171.

    Vgl. Sonenshein, S. (2006), S. 1160.

  172. 172.

    Vgl. Dutton, J.E.; Ashford, S.J. (1993), S. 415.

  173. 173.

    Siehe Sonenshein, S. (2009). Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 6, bezeichnen dies als „Sense-hiding“.

  174. 174.

    Vgl. Sharma, S. (2000), S. 681.

  175. 175.

    Vgl. Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 564.

  176. 176.

    Dutton, J.E.; Ashford, S.J. (1993) fassen insbesondere sprachliche Aspekte unter den Aspekt der „Issue Presentation“.

  177. 177.

    Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 88. Diese zeigen, wie der Begriff für Sustainable Investment-Championing genutzt wird. Gebrauch finden hier zudem u.a. die Begriffe „Investment Proposition“, „Market Share Gain“ und „,Compliance Issue“.

  178. 178.

    Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 565, die dies aus einer Analyse erfolgreicher und nicht-erfolgreicher Championing-Episoden ableiten.

  179. 179.

    Vgl. z.B. Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 78, und Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 565.

  180. 180.

    Vgl. Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000), S. 565.

  181. 181.

    Vgl. Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 78 sowie die dort angegebene Literatur.

  182. 182.

    Ein Vergleich der Sichtweisen auf Unternehmen als Maschinen und als Organismen findet sich bei Otto, K.-S.; Nolting, U.; Bässler, C. (2007), S. 10–11.

  183. 183.

    Ashforth, B.E.; Anand, V. (2003), S. 22. Als Beispiel dafür nennen sie die Verwendung der Formulierung „Es wurden Fehler gemacht.“

  184. 184.

    Siehe erneut Fußnote 624.

  185. 185.

    Vgl. Reay, T.; Golden-Biddle, K.; Germann, K. (2006), S. 978.

  186. 186.

    Siehe Juravle, C.; Lewis, A. (2009).

  187. 187.

    Kemp, D.; Keenan, J.; Gronow, J. (2010), S. 584.

  188. 188.

    Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 60.

  189. 189.

    Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 60.

  190. 190.

    Der Begriff der „Rolle“ findet sich insbesondere in der Soziologie und der Sozialpsychologie.

  191. 191.

    Wiswede, G. (2007), S. 105.

  192. 192.

    Vgl. Kerschreiter, R.; Mojzisch, A.; Frey, D. (2005), S. 132.

  193. 193.

    Vgl. Wiswede, G. (2007), S. 247. Da soziale Rollen zudem auch mit formaler Macht verknüpft sein können, manifestieren sich in ihnen darüber hinaus auch entsprechende Machtstrukturen.

  194. 194.

    Vgl. Kerschreiter, R.; Mojzisch, A.; Frey, D. (2005), S. 132.

  195. 195.

    Wiswede, G. (2007), S. 105.

  196. 196.

    Zu möglichen von der Widersprüchlichkeit unternehmerischer Nachhaltigkeit verursachten Intra-Rollenkonflikten von Managern siehe Behrens, B. (2008), S. 80.

  197. 197.

    Es wird daher auch als „extrarole behavior“ bezeichnet. Vgl. Ramus, C.A.; Killmer, A.B.C. (2007), S. 554.

  198. 198.

    Vgl. Boiral, O. (2009), S. 222.

  199. 199.

    Letzteres findet seine Behandlung in Kapitel 6 dieser Arbeit.

  200. 200.

    Cramer, J.; Heijden, A.v.d.; Jonker, J. (2006), S. 384, bezeichnen dies als „iterative process whereby gradually more consensus is constructed around the still rather diffuse notion of CSR“.

  201. 201.

    Siehe erneut Abschnitt 2.2.4.

  202. 202.

    Schultz, F.; Wehmeier, S. (2010), S. 17.

  203. 203.

    Lawrence, T.B.; Mauws, M.K.; Dyck, B. et al. (2005) integrieren daher (Mikro-)Politik und Macht in das 4I-Modell von Crossan, Lane und White. Auch Felsch, A. (1999), S. 87–125, analysiert ausgewählte Konzepte organisationalen Lernens speziell aus mikropolitischer Perspektive. Einen Überblick über mikropolitische Ansätze im Set moderner Organisationstheorien gibt z.B. Alt, R. (2005).

  204. 204.

    Zur Mikropolitik im hier verstandenen Sinne siehe insbesondere Neuberger, O. (1995) und Neuberger, O. (2006) sowie auch bereits z.B. Küpper, W.; Ortmann, G. (1988).

  205. 205.

    Vgl. Neuberger, O. (1995), S. 1200.

  206. 206.

    Vgl. Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 120.

  207. 207.

    Siehe bereits DiMaggio, P. (1988), die Arbeiten von Battilana, J.; Leca, B.; Boxenbaum, E. (2009) und Maguire, S.; Hardy, C.; Lawrence, T.B. (2004) sowie das Special Issue der Zeitschrift „Organization Studies“ von 2007, daraus insbesondere Levy, D.; Scully, M. (2007) und Garud, R.; Hardy, C.; Maguire, S. (2007).

  208. 208.

    Siehe insbesondere den Überblicksartikel von Lawrence, T.B.; Suddaby, R. (2006) und den Sammelband von Lawrence, T.; Suddaby, R.; Leca, B. (2009).

  209. 209.

    Siehe Pichel, K. (2003) sowie den aktuellen Sammelband von Schaper, M. (2010).

  210. 210.

    Siehe z.B. Schaltegger, S.; Wagner, M. (2011).

  211. 211.

    Siehe Andersson, L.M.; Bateman, T.S. (2000).

  212. 212.

    So auch Heijden, A.v.d.; Driessen, P.P.J.; Cramer, J.M. (2010), S. 1796, die daher die Rolle individueller Akteure und deren Verhalten als relevanten zukünftigen Forschungsgegenstand im Themenfeld CSR identifizieren.

  213. 213.

    Siehe auch die Ausführungen zu den beiden Konzepten „Institutional Entrepreneurship“ und „Institutional Work“.

  214. 214.

    Vgl. erneut Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 58.

  215. 215.

    Vgl. so auch Phillips, N.; Lawrence, T.B.; Hardy, C. (2004), S. 638.

  216. 216.

    Wie erörtert, stellen insbesondere Rollen solche Institutionen oder – genauer – solches institutionalisiertes Wissen dar. Anders als bei Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999) soll hier mithin davon ausgegangen werden, dass auch auf Gruppenebene bereits Institutionalisierungen vorzufinden sind.

  217. 217.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 62. Ähnlich Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 791: „Some kind of legitimacy is a prerequisite for the institutionalization of specific ideas, practices, forms, or changes“ (Hervorhebung durch die Verfasserin).

  218. 218.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 99.

  219. 219.

    Legitimität stellt also im hier vertretenen Verständnis keine Voraussetzung für Institutionalisierung dar. Vgl. in eben diesem Sinne z.B. auch Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 56.

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  1. Düsseldorf, Deutschland

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Lülfs, R. (2013). Gruppen als Mittler zwischen Individuum und Organisation beim nachhaltigkeitsbezogenen organisationalen Lernen. In: Nachhaltigkeit und organisationales Lernen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00305-0_5

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