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Vorgehensmodell für den Prozeß der Auswahl, Einführung und Anwendung von PPS-Systemen unter dem Leitmotiv geplanter organisatorischer Veränderungen

  • Torsten Stein
Chapter

Zusammenfassung

Ausgehend von Situationsbeschreibungen der Unternehmungspraxis wurde die hier zu entwickelnde Konzeption durch die vorangegangenen Abschnitte systematisch mit Blick auf die Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung vorbereitet. Mit den folgenden Ausführungen werden die entwickelten Komponenten zusammengefügt. Die angestrebte Vorgehensanleitung soll einen Handlungsrahmen beschreiben, der dazu führt, daß die Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von PPS-Systemen durch organisatorische Veränderungen gesichert wird. Dazu muß die durchgängig und konsistent zu gestaltende Konzeption einer Reihe von Anforderungen gerecht werden. Die Ausführungen werden sich allerdings nicht allen Gebieten des vielschichtigen Implementierungsvorhabens mit gleicher Intensität widmen. Vorrangig sind die aus den Ergebnissen der empirischen Studie hervorgegangenen und in Abschn. 3.1 „Begriffsdefinition, Prüfkriterien und hierarchische Ordnung der Vorgehensmodelle“Abb. 11 zusammengestellten Kriterien für ein Vorgehensmodell zur Auswahl und Einführung von PPS-Systemen zu erfüllen. Auf diese Weise wird vielen konkreten Problemfeldern begegnet, die in den Abschn. 2.2 bis 2.4 dokumentiert sind. Zu Gesichtspunkten des PPS-Vorhabens, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht näher betrachtet werden, erfolgen Hinweise auf vertiefende Literaturstellen.

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Literature

  1. 1.
    Vgl. Kimm/Koch/Simonsmeier/Tontsch (1979), S. 62, die solche Pfeile mit einer Klammer markieren.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Kriterium Nr. 4 in Abb. 11. Gegenüber einer streng sukzessiven Vorgehensweise machen überlappende Aktivitäten den Aufbau von Regelkreisen zur gegenseitigen Einflußnahme möglich, vgl. auch Kriterium Nr. 2 in derselben Darstellung.Google Scholar
  3. 3.
    In der Literatur umfaßt der Diagrammrahmen weitere Identifikations- und Arbeitsentwurfsfelder, die beispielsweise den Status im Korrekturumlauf zwischen dem Autor und den Lesern eines Diagramms (sog. Autor-Kritiker-Zyklus) wiedergeben, vgl. Balzert (1982), S. 113 und S. 127.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. auch Marca/McGowan (1988), S. 21. Im ursprünglichen Formblatt wird das Kontext-Feld dazu genutzt, die alphanumerische Bezeichnung des übergeordneten Diagrammes einzutragen, vgl. Balzert (1982), S. 114.Google Scholar
  5. 5.
    Zum hierarchischen Zusammenhang der Diagramme eines SADT-Modells vgl. Abb. 24 in Abschn. 5.3.Google Scholar
  6. 6.
    Jede Phase endet mit einer Entschlußvorlage, anhand derer entschieden wird, ob der Übergang zur nächsten Phase begonnen werden kann, vgl. BMI (1992b), S. 1–2-7 und S. 3–2-1.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. auch Goold (1991), S. 75, demzufolge die Mehrzahl der Unternehmungserfolge nicht auf einer diszipliniert verfolgten Strategie basieren, sondern auf einer richtigen Reaktion bei unerwarteten Möglichkeiten.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Grundsatz Nr. 2 in Abb. 10.Google Scholar
  9. 9.
    Der Wiedereintritt in bereits abgeschlossene Phasen kann auch zur Korrektur spät erkannter Fehler notwendig sein, vgl. Peschke (1986), S. 56 und S. 67.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. auch Haberfellner/Nagel/Becker/Büchel/Massow (1994), S. 39, wonach praktisch jedes Projekt auf eine unbefriedigende Situation zurückgeht.Google Scholar
  11. 11.
    Die möglichen Wiederholungen der Aktivitäten A12 und A13 sind im unteren Teil von Abb. 29 durch die mit einem Muster versehenen Balken angedeutet.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. den Ausgabefluß aus Kasten A3 in Abschn. 6.1 „Anforderungen, Darstellungsweise und Phasenabgrenzung“Abb. 28.Google Scholar
  13. 13.
    Mit dieser Vorgehensweise wird zugleich der Forderung aus der Literatur entsprochen, daß die Realisierung von CIM bzw. CIM-Komponenten nicht als Ziel an sich, sondern als Mittel zur Erreichung eines Zieles zu verstehen ist, vgl. Zahn (1988), S. 18.Google Scholar
  14. 15.
    Ähnliche Merkmale für ein Unternehmungsprofil nennen auch Banerjee/Burgmeier/Dalluege/Krauth/Mendoza (1993), S. 21.Google Scholar
  15. 16.
    Im Problembewußtsein liegt der Schlüssel zur Akzeptanz, vgl. Hirschberger-Vogel (1990), S. 201.Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. Spendolini (1992), S. 20f. ebenso wie Horváth/Herter (1992), S. 5 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  17. 18.
    Vgl. auch Steinle/Kuhnert/Gefeke (1994), S. 60, wonach die Zielvorstellungen als Leitlinien fundiert und objektiv aus einem unternehmungsweiten Zukunftsbild zu entwikkeln sind. Zu den Anforderungen, die eine Unternehmungsstrategie erfüllen sollte, um zur Formulierung von Zielsetzungen geeignet zu sein, vgl. Davenport (1993), S. 121ff.Google Scholar
  18. 19.
    Vgl. die sich überlappenden Balken im unteren Teil Abb. 31.Google Scholar
  19. 20.
    Vgl. Schwarze (1994a), S. 256ft. Google Scholar
  20. 21.
    Zu den Eingangsgrößen und Ergebnissen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in den frühen Abschnitten eines Projektes vgl. auch die zusammenfassende Darstellung der Ausführungen von Droste in Abschn. 4.1 „Aktionsraum der Wirtschaftlichkeitsanalyse“Tab.20.Google Scholar
  21. 22.
    Vgl. in Abb. 31 die Schleife von Kasten A122 zurück zu Am.Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. die in Abb. 31 skizzierte Wiederholung der Aktivität A123 infolge des (vorläufigen) Verzichts auf eine Maßnahme.Google Scholar
  23. 24.
    Vgl. Kriterium Nr. 9 in Abschn. 3.1 „Begriffsdefinition, Prüfkriterien und hierarchische Ordnung der Vorgehensmodelle“, Abb. 11.Google Scholar
  24. 25.
    Vgl. auch Hammer/Champy (1993), S. 33, wonach beim sog. Reengineering zuerst zu fragen ist, was eine Unternehmung tun muß, dann, wie es zu tun ist.Google Scholar
  25. 26.
    Vgl. die Schleife von Aktivität A13 zurück zur Situationsanalyse (A11) in Abb. 29.Google Scholar
  26. 27.
    Davenport weist darauf hin, daß finanzielle Ziele allein den Betroffenen nicht vermittelt werden können, da die Beschäftigten im allgemeinen zu wenig von entsprechenden Erfolgen profitieren. Daher sollten finanzielle Zielsetzungen mit prozeß- und produktbezogenen Zielen kombiniert werden, vgl. Davenport (1993), S. 121.Google Scholar
  27. 28.
    Vgl. Davenport (1993), S. 49f. und S. 234f.Google Scholar
  28. 29.
    Vgl. das Balkendiagramm im unteren Teil von Abb. 32.Google Scholar
  29. 30.
    Die Bezeichnungen der verschiedenen Aktivitäten lehnen sich teilweise an die Arbeitsblöcke und -schritte des 3-Phasen-Konzeptes vom FIR an, vgl. Abb. 13 in Abschn. 3.2.2 „Vorgehensmodelle zur Auswahl und Einführung von Standard-Software“.Google Scholar
  30. 31.
    Zur Unterstützung durch die Unternehmungsleitung als Erfolgsfaktor der Implementierung vgl. Kittel (1982), S. 88ff. ebenso wie Hirschberger-Vogel (1990), S. 47 und die dort genannte Literatur.Google Scholar
  31. 32.
    Vgl. im Zusammenhang mit der Einführung von PPS-Systemen Hackstein (1989), S. 307 sowie Martin (1993), S. 245 und S. 247. Schmidt (1991), S. 26ff. geht aus organisationstheoretischer Sicht auch auf unterschiedliche Intensitätsgrade der Beteiligung ein. Aus dem Blickwinkel der Informatik bezeichnet Haaks (1992), S. 98 die aktive Benutzerbeteiligung im Gegensatz zum alten Prinzip ‚Know the User‘als eine wichtige Voraussetzung für die Erstellung eines benutzergerechten Informationssystems.Google Scholar
  32. 33.
    Schotten (1993), S. 4 weist darauf hin, daß auch der Betriebsrat rechtzeitig über das Vorhaben zu informieren ist. Bei der Konzeption des Rückmeldewesens sollte der Betriebsrat in die Überlegungen eingebunden sein, vgl. Molz (1994), O.S.Google Scholar
  33. 34.
    Die Auswahl der Projektbeteiligten sowie die Bildung von Arbeitsgruppen und Entscheidungsgremien wird von Roos (1993), S. 26 und Mattheis (1993), S. 193f. vertieft. Zu Formen der Projektorganisation mit unterschiedlichen Entscheidungsbefugnissen des Projektleiters vgl. Dorninger/Janschek/Olearczick/Röhrenbacher (1990), S. 210f. und eingehender Grün (1992), Sp. 2102ff. sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Wertvolle Regeln zur Arbeits- und Verhaltensweise im Projektteam sind in der Zusammenstellung von Daum (1993), S. 389ff. über erfolgskritische Faktoren im Büro-Projektmanagement enthalten.Google Scholar
  34. 35.
    Vgl. Davenport (1993), S. 154. Mit den Argumenten der insgesamt geringeren Aktivitätskosten und einer kürzeren Einführungsdauer plädiert auch Rieder (1988), S. 164 für einen partizipativen Ansatz zur Einführung von Standard-Software.Google Scholar
  35. 36.
    Einen Überblick zu einzelnen Qualifizierungsmaßnahmen für eine effiziente Einbeziehung der PPS-Systernanwender in die Konzeptionsaufgaben geben Roos (1993), S. 27f. und Esser (1990), S. 108, der den Qualifikationskomponenten dabei ein ausgedehnteres Kompetenzfeld zugrunde legt.Google Scholar
  36. 37.
    Vgl. Kriterium Nr. 5 in Abschn. 3.1 „Begriffsdefinition, Prüfkriterien und hierarchische Ordnung der Vorgehensmodelle“Abb. 11.Google Scholar
  37. 38.
    Vgl. sinngemäß auch Davenport (1993), S. 215.Google Scholar
  38. 39.
    Vgl. Davenport (1993), S. 127ff., insbesondere S. 128.Google Scholar
  39. 40.
    Vgl. Mattheis (1993), S. 91.Google Scholar
  40. 41.
    Vgl. sinngemäß auch BMI (1990), S. 13.Google Scholar
  41. 42.
    Vgl. die Überlappung der Balken für A211 und A212 in Abb. 33.Google Scholar
  42. 43.
    Vgl. Molz (1994), O.S.Google Scholar
  43. 44.
    Vgl. Kriterium Nr. 9 in Abschn. 3.1, Abb. 11. In der Literatur wird eine verläßliche Datenbasis als Fundament angesehen, auf dem die gesamte PPS aufbaut, vgl. Vorspel-Rüter (1990), S. 85.Google Scholar
  44. 45.
    Vgl. Hamacher/Pape (1991), S. 102.Google Scholar
  45. 46.
    So ist beispielsweise zu gewährleisten, daß anstelle von ‚Aufträgen‘immer von Kundenaufträgen, Kundenabrufen, Fertigungsaufträgen, Bestellungen oder Zulieferabrufen gesprochen wird.Google Scholar
  46. 47.
    Gausemeier/Fahrwinkel (1994), S. 60 schlagen vor, aus den Wechseln von Abteilungen und Hierarchieebenen innerhalb eines Prozesses eine sog. Lean-Management-Kennzahl zu bilden.Google Scholar
  47. 48.
    Für diesen Zweck skizzieren Liebelt/Sulzberger (1989), S. 228 eine Schwachstellenprüfliste, mit der strukturiert und auf abstrakter Ebene nach typischen Mängeln bei der Aufgabenerfullung gefragt wird. Eine Auswahl geeigneter Fragestellungen, die sich auf die Eingaben und Ausgaben einer Funktion bzw. Aufgabe sowie deren Verarbeitungsschritte beziehen, findet sich bei Grupp (1987), S. 119ff. Eversheim/Krumm/Heuser (1994), S. 58 regen an, Wahrscheinlichkeiten für Störungen des Prozesses zu ermitteln. Mögliche Störungsquellen können wiederum anhand des Prozeßmodells identifiziert werden.Google Scholar
  48. 49.
    Vgl. Kemmner (1990), S. 161.Google Scholar
  49. 50.
    Vgl. die Zeilen zur Problemfeldanalyse in Tab. 7.Google Scholar
  50. 51.
    Vgl. Eversheim/Krumm/Heuser (1994), S. 59 ebenso wie Daum/Piepel (1992), S. 46 und sinngemäß auch Hackstein (1989), S. 312.Google Scholar
  51. 52.
    Vgl. Davenport (1993), S. 137f.Google Scholar
  52. 53.
    Vgl. in Abb. 35 die Schleife von Kasten A2125 zurück zu A2122. Iterationen und Regelkreise im Rahmen der Phasenkonzeption entsprechen dem Kriterium Nr. 2 in Abb. 11.Google Scholar
  53. 54.
    Vgl. im Gegensatz dazu Grupp (1987), S. 18, der das Hauptergebnis der Istanalyse mit den Anforderungen an das geplante neue Organisationssystem gleichsetzt.Google Scholar
  54. 55.
    Zu den verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen, einer geeigneten Gruppierungs-methode sowie den Anforderungen an die Aufteilung des Auftragsgesamtvolumens bei möglichst geringen Verbundwirkungen und Leistungsaustauschvorgängen zwischen den Organisationseinheiten vgl. Abschn. 5.4.2 „Objektorientierte Aufbauorganisation“S. 179ftGoogle Scholar
  55. 56.
    Vgl. die Aktivitäten A114 in Abb. 30 und A2113 in Abb. 34.Google Scholar
  56. 57.
    Nedeß/Friedewald/Maack (1993), S. 9 sprechen von spezifischen Zielgewichtungen für unterschiedliche Betriebstypen bzw. Fertigungsbereiche, die durch eine jeweils geeignete PPS-Strategie entsprechend zu unterstützen sind. Beispielsweise kann eines der Segmente durch einen stabilen Produktionsengpaß gekennzeichnet sein, auf den die Auftragsterminierung mit dem Ziel einer hohen Auslastung auszurichten ist. In einer anderen Produktsparte können kontinuierliche Bedarfe mit großen Stückzahlen bei einem abgestimmten Kapazitätsangebot vorliegen, so daß eine vereinfachte Produktionsplanung ohne explizite Auftragsterminierung in Frage kommt.Google Scholar
  57. 58.
    Vgl. Goold (1991), S. 77.Google Scholar
  58. 59.
    Vgl. auch Davenport (1993), S. 11, der dabei von durchgreifenden Prozeßinnovationen spricht, die von punktuellen Prozeßverbesserungen zu unterscheiden sind. Als Beispiel für eine Prozeßinnovation nennt er die Kundenauftragserfassung durch den Kunden selbst, wobei die auftragserfüllende Unternehmung geeignete Terminals zur Verfügung stellt. Eine Prozeßverbesserung würde sich dagegen darauf beschränken, die Kundenauftragsannahme im eigenen Haus zu rationalisieren, ebd. S. 10.Google Scholar
  59. 60.
    Vgl. auch Kriterium Nr. 5 in Abb. 11.Google Scholar
  60. 61.
    Verdichtete Fassung der Formulierung von Jost (1993), S. 12.Google Scholar
  61. 62.
    Vgl. Doumeingts/Chen (1992), S. 28.Google Scholar
  62. 63.
    Vgl. Schüle/Schumann (1992), S. 56 ebenso wie Quint (1993), S. 71 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  63. 64.
    Vgl. Schüle/Schumann (1992), S. 59.Google Scholar
  64. 65.
    Auch wenn die Zusammenstellung im Anhang deutlich über bisher vorliegende Übersichten beispielsweise von Mattheis (1993), S. 32f. hinausgeht, ist sie wahrscheinlich nicht vollständig. Zu Ansätzen für Referenzmodelle im Rahmen der internationalen CIM-Forschungen vgl. Doumeingts/Chen (1992), S. 28ff. Die Vielfalt der bisher veröffentlichten Referenzmodelle verdeutlicht einen Handlungsbedarf, um die Anstrengungen zu bündeln. Hier könnte die europaweite CIMOSA-Initiative richtungsweisend werden. Diese Konzeption zur CIM-Planung und -Realisierung sieht vor, allgemeingültige Branchenmodelle und die mit ihrer Hilfe erstellten Partialmodelle zu einer Bibliothek zusammenzustellen, vgl. Tönshoff/Jürging (1992), S. 62f. und S. 67 ebenso wie Kosanke/Vernadat (1992), S. 45.Google Scholar
  65. 66.
    Eine Schrittfolge zum Ableiten von unternehmungsspezifischen Vorgangsketten aus Referenzmodellen skizzieren Krallmann/Scholz (1989), S. 333ff., insbesondere S. 336.Google Scholar
  66. 67.
    Vgl. Koffler (1987), S. 175ff.Google Scholar
  67. 68.
    Vgl. Stein (1993), S. 49 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  68. 69.
    Vgl. Kurbel (1993), S. 31. Als Beispiel dienen die Erfahrungen mit einer automatischen Umplanung der Kapazitätsbelegung, vgl. Kurbel/Meynert (1989), S. 76 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  69. 70.
    Vgl. Nath (1993), O.S.Google Scholar
  70. 71.
    Vgl. Mertens/Anselstetter/Eckhardt/Nickel (1982), S. 141f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  71. 72.
    Vgl. Doumeingts/Chen (1992), S. 27.Google Scholar
  72. 73.
    Zur Forderung nach einer zukünftig ‚entfeinerten‘Ablauforganisation vgl. Sauerbrey (1988b), S. 250 und sinngemäß auch Rommel/Brück/Diederichs/Kempis/Kluge (1993), S. 164.Google Scholar
  73. 74.
    Durch Standardisierung werden potentielle Handlungs- und Entscheidungsalternativen ausgeschlossen, vgl. Gaitanides (1983), S. 183. Positive Folgen der Standardisierung wie z. B. Wiederholungseffekte und eine vereinfachte Kontrolle sowie negative Auswirkungen etwa im Hinblick auf das Engagement der Mitarbeiter werden von Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989), S. 290ff. ausführlich dargestellt.Google Scholar
  74. 75.
    Zum Leitmotiv des mitdenkenden und nicht nur ausführenden Menschen, dessen Erfahrungswissen genutzt werden muß, vgl. auch den in Abschn. 3.2.2 „Vorgehensmodelle zur Auswahl und Einführung von Standard-Software“, S. 74f. erörterten Ansatz zur PPS-Systemeinführung von Hamacher/Pape.Google Scholar
  75. 76.
    Vgl. auch Haaks (1992), S. 5. Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht spricht sich Rödiger dafür aus, keine planenden und entscheidenen Aufgaben als DV-Funktion zu definieren. Um die Arbeitsplätze attraktiv zu gestalten, sollten der EDV lediglich Ausführungs- und Routineaufgaben zukommen, vgl. Rödiger (1988), S. 201 und sinngemäß auch Hackstein (1989), S. 300.Google Scholar
  76. 77.
    Vgl. Kemmner (1990), S. 154 ebenso wie Klotz (1993), S. 196 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  77. 78.
    Der Begriff Outsourcing ist ein Kurzwort für die amerikanische Umschreibung ‚Outside Resource Using‘und bezeichnet die Ausführung bestimmter Aufgaben einer Unternehmung durch externe Anbieter, vgl. Köhler-Frost (1993), S. 13. Mit der geringeren Wertschöpfungstiefe durch extern hergestellte Baugruppen können vereinfachte Auftragsabwicklungsprozesse verbunden sein. Dies gilt allerdings nur dann, wenn durch einfache und klare Abrufregelungen erreicht wird, daß die Koordinationsaktivitäten zur Einbindung der Lieferanten in den Ablauf weniger Zeit in Anspruch nehmen als die Beauftragung und Überwachung der eigenen Herstellung. Eine Vorgehensweise zur Entscheidung über das Outsourcing von Vorgängen beschreiben Eversheim/Baumann/Humberger/Linnhoff/Hedrich/Löcht (1993), S. 83ff.Google Scholar
  78. 79.
    Daher überschneiden sind die Balken der Aktivitäten A2131 bis A2133 im unteren Teil von Abb. 36 nur partiell.Google Scholar
  79. 80.
    Zur Gratwanderung zwischen begrenzten Planungskosten und -Zeiten einerseits und der mangelnden Akzeptanz infolge zu früh ‚eingefrorener‘Benutzeranforderungen andererseits vgl. auch Daum (1993), S. 154f.Google Scholar
  80. 81.
    Vgl. Kaucky (1988), S. 43f., der am Beispiel eines Electronic Mail-Systems erläutert, daß die Freiheitsgrade des Informationstechnologieeinsatzes neue Bedürfnisse schaffen, die zielgerecht zu kanalisieren sind. Die Grenzen der EDV lassen sich mit der einprägsamen Formulierung von Matarazzo/Prusak (1992), o.S. gut beschreiben, wonach die Technologie selbst Informationen weder erbringen noch beurteilen oder verstehen kann und ihnen keine Bedeutung hinzufügt.Google Scholar
  81. 82.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Abschn. 5.3 „Structured Analysis and Design Technique (SADT) zur Modellierung von Prozessen“, S. 127.Google Scholar
  82. 83.
    Vgl. Schuler (1992), S. 171.Google Scholar
  83. 84.
    Vgl. Klimmer (1995), S. 130ftGoogle Scholar
  84. 85.
    Vgl. Scheer (1988), S. 1099ff. und derselbe (1994), S. 708ff.Google Scholar
  85. 86.
    Vgl. Kriterium Nr. 9 in Abb. 11.Google Scholar
  86. 87.
    Vgl. Molz (1994), o.S.Google Scholar
  87. 88.
    Die Aufbereitungsdauer hängt stark von den unternehmungsspezifischen Voraussetzungen und Überlegungen ab, so daß der Balken für die Aktivität A21335 keine gerade Abschlußkante hat.Google Scholar
  88. 89.
    Zum Ableiten der Aufbauorganisation aus den ablauforganisatorischen Strukturen vgl. auch die in Abschn. 5.4.3 „Zusammenstellung der gemeinsamen Merkmale“, S. 140f. zitierten Ausführungen von Gaitanides.Google Scholar
  89. 90.
    Vgl. sinngemäß auch Mattheis (1993), S. 196 und die dort angegebene Literatur. Martin (1993), S. 104 ermittelt und betont die große Bedeutung arbeitsplatzübergreifender Schulungen für die Akzeptanz eines PPS-Systems.Google Scholar
  90. 91.
    Vgl. Kornwachs (1990), O.S. Der frühzeitig erstellte, konzeptionsorientierte Qualifizierungsplan dient auch als Orientierungshilfe für möglicherweise anstehende Personaleinstellungen.Google Scholar
  91. 92.
    Nach Schwarze (1992), S. 162ff. umfaßt die strategische Planung der technischen Systeme das Komponenten-, Technologie- und Architektur-Management und legt somit u.a. die Größenklasse der einzusetzenden Rechner fest.Google Scholar
  92. 93.
    Miessen (1989), S. 81 unterscheidet vier Hardware-Größenklassen und nennt für jede Kategorie typische Vertreter. Eine Zuordnung der PPS-Systeme zu Hardware-Größenklassen und -Typen findet sich in der Marktübersicht von Chen/Geitner (1993), S. 60ff.Google Scholar
  93. 94.
    Vgl. Aktivität A2132 in Abb. 36.Google Scholar
  94. 95.
    Vgl. sinngemäß auch Kaucky (1988), S. 138 sowie Kemmner (1991a), S. 25, wonach dezentrale PPS-Systeme der Heterogenität des zu bewältigenden Aufgabenspektrums besser gerecht werden.Google Scholar
  95. 96.
    Vgl. Scheer (1992b), S. 301f. Technische Aspekte dezentraler PPS-Systeme werden von Kemmner (1991a), S. 22ff. dargestellt, wobei die dort genannten Vorzüge gegenüber möglichen Nachteilen deutlich überwiegen.Google Scholar
  96. 97.
    Vgl. auch Schotten (1993), S. 5, der es als einen typischen Fehler bei der Entscheidung für ein PPS-System bezeichnet, zuerst die Hardware und dann die Software auszuwählen. Im Gegensatz dazu zeigte die empirische Studie in Abschn. 2.2.2 „Vorgehensweisen bei der Auswahl von PPS-Systemen“, daß die befragten Unternehmungen auffallend häufig nur solche PPS-Systeme betrachteten, die auf der Systemplattform bestimmter Hersteller basierten, die wiederum überwiegend der bereits vorhandenen Technik entsprach.Google Scholar
  97. 98.
    Vgl. Abschn. 2.2.1 „Motive und Erwartungshaltungen“, Abb. 5.Google Scholar
  98. 99.
    Vgl. die entsprechende Forderung des BMI (1992b), S. 3–5-7.Google Scholar
  99. 100.
    Aus den oben genannten Veröffentlichungen zur Marktübersicht geht hervor, daß die Mehrzahl der PPS-Programme in Versionen für Hardware-Plattformen mehrerer Hersteller angeboten wird, wobei die verschiedenen Rechnertypen meist der gleichen Hardware-Größenklasse angehören.Google Scholar
  100. 101.
    Vgl. auch Kriterium Nr. 3 in Abb. 11.Google Scholar
  101. 102.
    Vgl. Hamacher/Pape (1991), S. 32 sowie sinngemäß auch Fandel/François/Gubitz (1994), S. 17 und Kurbel (1993), S. 30.Google Scholar
  102. 103.
    Vgl. auch das in Abschn. 2.2.2, S. 32 beschriebene zweistufige Vorgehensweise einer befragten Unternehmung, die vor dem Einholen von Angeboten eine knapp gehaltene Anfrage an eine Vielzahl von Systemanbietern versandte.Google Scholar
  103. 104.
    Vgl. Kriterium Nr. 8 in Abb. 11.Google Scholar
  104. 105.
    Vgl. auch Nedeß/Friedewald/Maack (1993), S. 9.Google Scholar
  105. 106.
    Vgl. Wedel (1992), o. S. Darüber hinausgehende arbeitswissenschaftliche und software-ergonomische Aspekte zum Bedarf an flexiblen Programmen erörtert Haaks (1992), S.13ff.Google Scholar
  106. 107.
    Zur Interessenlage des Systemanbieters bei der Angabe von Referenzen vgl. Abschn. 2.2.2, S. 35.Google Scholar
  107. 108.
    Vgl. Abschn. 6.3.1, Abb. 36. Für die Betrachtung der Auswahl-Aktivitäten im Zeitverlauf folgt daraus, daß zu diesem Zeitpunkt die groben Prozeßmodelle je Segment zum Prozeßmodell der Ablaufkonzeption ausgearbeitet sein müssen. Zu erwarten ist jedoch, daß dieser Vorgang mehr Zeit in Anspruch nimmt als die bisher vollzogenen Aktivitäten zur Vorauswahl, so daß die letztgenannten insgesamt später beginnen können, vgl. auch den Balken A22 im unteren Teil von Abb. 32.Google Scholar
  108. 109.
    Anhaltspunkte für weitere Anforderungen an das System, die nicht unmittelbar aus dem Prozeßmodell hervorgehen — etwa im Hinblick auf die Datensicherheit — bieten die Ausführungen von Laakmann (1993), S. 11 sowie Schimank (1988), S. 308ff. und Grupp (1991), S. 91ff. Allerdings sind auch diese Anforderungen daraufhin zu prüfen, ob sie tatsächlich notwendig sind.Google Scholar
  109. 110.
    Vgl. sinngemäß auch Hars/Zimmermann/Scheer (1993), S. 22 sowie Frank (1980), S. 86ff., der einen Ansatz zur Überprüfung der Kongruenz zwischen Anforderungsprofil und Leistungsprofil anhand von Integrationsmodellen skizziert.Google Scholar
  110. 111.
    Vgl. Roos (1993), S. 25.Google Scholar
  111. 112.
    Bei Kirchmer (1993), S. 141 findet sich der Hinweis, daß einer der marktführenden Anbieter von PPS-Software über ein solches Modell für die betriebswirtschaftlich orientierten Grundfunktionen verfugt. Stellenangeboten in der FAZ ist zu entnehmen, daß auch andere Anbieter daran arbeiten. Scheer (1994), S. 731 vermerkt, daß bei Standard-Software Bestrebungen festzustellen sind, durch Veröffentlichungen von Daten- und Prozeßmodellen die fachkonzeptionelle Dokumentation zu verbessern. Auch Davenport (1993), S. 213 erwartet in den nächsten Jahren mehr Beispiele für Prozeßmodelle der Systemfunktionen.Google Scholar
  112. 113.
    Es wird also weiterhin dem in Abschn. 2.5 „Verdichten der Erkenntnisse zu einem Anforderungsrahmen für die Auswahl und Einführung von PPS-Systemen“, Abb. 10 formulierten Grundsatz gefolgt, daß die Konzeption maßgeblich für die Systemanwendung ist. Die Schlußfolgerungen von Rieder (1988), S. 164f., wonach bei Inkongruenz zwischen Software-Modell und den tatsächlichen organisatorischen Abläufen in fast allen Fällen die Anpassung der Organisation gegenüber Eingriffen in die Programmstruktur vorzuziehen ist, kann nur in bezug auf den dort als gegebenen betrachteten Zustand der Organisation gelten. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung basieren die Anforderungen an die Software auf konzeptionellen Überlegungen für gravierende organisatorische Verbesserungen, so daß jedes Abweichen von diesen Anforderungen ein Suboptimum für die jeweilige Unternehmung zur Folge hätte.Google Scholar
  113. 114.
    Vgl. mit Bezug auf Netzpläne Schwarze (1994b), S. 69 sowie Scheer (1994), S. 46, demzufolge unterschiedliche Entwickler unterschiedliche ‚richtige‘Datenmodelle entwerfen können.Google Scholar
  114. 115.
    Beispielsweise kann die Software vorbestimmen, ob ein Material zentral oder dezentral disponiert werden muß, vgl. Kirchmer (1993), S. 137.Google Scholar
  115. 116.
    Vgl. Abschn. 2.2.2, insbesondere Tab.7.Google Scholar
  116. 117.
    Vgl. die sog. Anbietertests in Abschn. 3.2.2 „Vorgehensmodelle zur Auswahl und Einführung von Standard-Software“, Abb. 13. Die erforderlichen Aktivitäten werden von Reineke (1993), S. 1ff. näher beschreiben.Google Scholar
  117. 118.
    Vgl. Loeffelholz (1990), S. 61.Google Scholar
  118. 119.
    Vgl. Aktivität Am in Abschn. 6.2, Abb. 30.Google Scholar
  119. 120.
    Vgl. Aktivität A113 in Abschn. 6.2, Abb. 30.Google Scholar
  120. 121.
    Vgl. Aktivität A222 in Abschn. 6.3.2, Abb. 38.Google Scholar
  121. 122.
    Zu vorgezogenen Zäsuren vgl. die Ausführungen in Abschn. 6.1 „Anforderungen, Darstellungsweise und Phasenabgrenzung“, S. 148.Google Scholar
  122. 123.
    Aus der Sicht des Vorgangs zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Entscheidungsfindung (A23) entsteht eine Übergangszeit zwischen den Aktivitäten A232 und A233. In dieser Zeitspanne werden die zu betrachtenden Systeme und Anbieter eingegrenzt und die Angebot eingeholt, vgl. die Lücken zwischen den Balken im unteren Teil von Abb. 40 sowie die Aktivitäten in Abb. 38.Google Scholar
  123. 124.
    Vgl. sinngemäß auch Kirchmer (1993), S. 138f.Google Scholar
  124. 125.
    Vgl. Davenport (1993), S. 158.Google Scholar
  125. 126.
    Dem liegt zugrunde, daß mögliche datenstrukturelle Veränderungen sowie die Bereitstellung von bisher nicht vorhandenen Daten durch die frühzeitige Initiative rechtzeitig abgeschlossen sind, vgl. die Ausführungen zu Aktivität A21335 in Abschn. 6.3.1, Abb. 37. Anderenfalls kann es notwendig werden, von der allein nutzenbestimmten Implementierungsreihenfolge abzuweichen.Google Scholar
  126. 127.
    Vgl. auch Laakmann (1993), S. 17. Bei einer PPS-Erstanwendung entfällt dieser Einwand.Google Scholar
  127. 128.
    Vgl. die Ausführungen in Abschn. 5.4.1 „Prozeßorientierte Ablauforganisation“S. 131.Google Scholar
  128. 129.
    Vgl. Blohm/Lüder (1991), S. 45 und sinngemäß auch Schumann (1992), S. 177.Google Scholar
  129. 130.
    Vgl. Aktivität A123 in Abschn. 6.2, Abb. 31.Google Scholar
  130. 131.
    Vgl. auch das im Rahmen der Initialphase des Vorgehensmodells genannten Beispiele in Abschn. 6.2, S. 155f.Google Scholar
  131. 132.
    Vgl. sinngemäß auch Binner/Zahlten (1990), S. 78, wonach bei klaren und eindeutig definierten Vorgaben nicht mehr der Anwender in der Beweispflicht ist, daß die angebotene EDV-Lösung programmmäßig paßt, sondern der Verkäufer die Garantie übernehmen muß, daß er die gestellten Anforderungen auch erfüllen kann. Zu ergänzen ist, daß diese Schutzmaßnahme den Systemlieferanten schon in der Anfrageunterlage angekündigt wird und so leichtfertigen Eignungsaussagen vorbeugt. Die Transaktionsmodelle der Anbieter können kostenbedingt nicht im einzelnen durch den Anwender überprüft werden.Google Scholar
  132. 134.
    Zum Implementierungsplan (A234 in Abb. 40) und dem zeitlichen Abstand des Einführungsbeginns in den verschiedenen Segmenten vgl. die Ausführungen in Abschn. 6.3.3 „Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Entscheidungsfindung“, S. 189f.Google Scholar
  133. 135.
    Vgl. Aktivität A2135 in Abschn. 6.3.1, Abb. 36.Google Scholar
  134. 136.
    Vgl. die Balken der Aktivitäten A3111 und A3112 im unteren Teil von Abb. 46.Google Scholar
  135. 137.
    Vgl. Martin (1993), S. 107f.Google Scholar
  136. 138.
    Vgl. Schotten (1994), o. S.Google Scholar
  137. 139.
    Vgl. Tab. 10 in Abschn. 2.3.1 „Implementierungsaufgaben und -probleme“.Google Scholar
  138. 140.
    Dabei wird hier davon ausgegangen, daß die Systembetreuung durch Mitarbeiter der anwendenden Unternehmung erfolgt. Es ist jedoch denkbar, daß diese Aufgabe für die Nutzungsdauer des neuen PPS-Systems im Rahmen von entsprechend erweiterten Service-Vereinbarungen vom Systemlieferanten wahrgenommen wird.Google Scholar
  139. 141.
    Vgl. die Anordnung der zugehörigen Balken A314 und A3113 in den unteren Teilen von Abb. 45 und Abb. 46.Google Scholar
  140. 142.
    Derart parallele Aktivitäten von Benutzern und Entwicklern wurden auch in der Darstellung des evolutionären Phasenzyklus der Software-Entwicklung angedeutet, vgl. Abb. 16 in Abschn. 3.2.3 „Vorgehensmodelle aus anderen Anwendungsbereichen“.Google Scholar
  141. 143.
    Dieser organisatorische Aspekt wird übersehen, wenn die Einstellung von Parametern und die Pflege von Tabellen als DV-technische Frage bezeichnet wird, was für Kirchmer (1993), S. 135 und die dort angegebene Literatur zutrifft.Google Scholar
  142. 144.
    Vgl. Abb. 39 und die Ausführungen zur Aktivität A2243 in Abschn. 6.3.2 „Vorauswahl des PPS-Systems“. Nach Hars/Zimmermann/Scheer ist es denkbar, daß die Unterschiede zwischen dem Organisationsmodell und dem Modell der Software in Zukunft rechnergestützt erkannt werden und in weitgehend automatische Konfigurations- und Anpassungshandlungen umgesetzt werden. Allerdings wird eingeräumt, daß dabei noch viele methodische Fragen offen sind, vgl. Hars/Zimmermann/Scheer (1993), S. 22.Google Scholar
  143. 145.
    In Abschn. 5.2 „Methoden zur Darstellung der Ablauforganisation“S. 120 wurde darauf hingewiesen, daß zur Programmerstellung neben den SADT-Diagrammen zusätzliche Ausarbeitungen notwendig sind. Dennoch ist das SADT-Prozeßmodell die Basis zur Anpassungsprogrammierung, so daß der im eben genannten Abschn. formulierten Auflage entsprochen wird, wonach die gewählte Darstellungsmethode durchgängig über alle Phasen hinweg nutzbar sein muß.Google Scholar
  144. 146.
    Die Schritte zur Umsetzung von Prozeßmodellen in Programme sind von Scheer (1992a), S. 137fr. näher beschrieben.Google Scholar
  145. 147.
    Die Notwendigkeit zum Test der Nahtstellen wird durch die in der Praxis festgestellten Anlaufschwierigkeiten unterstrichen, vgl. Tab.8 in Abschn. 2.3.1.Google Scholar
  146. 148.
    Vgl. Aktivität A2134 in Abschn. 6.3.1, Abb. 36.Google Scholar
  147. 149.
    Je nach Umfang der baulichen Maßnahmen kann hier ein größerer zeitlicher Vorlauf notwendig sein. Dem Balken im unteren Teil von Abb. 45 liegt zugrunde, daß innerhalb der bestehenden Gebäude lediglich einzelne Wände versetzt bzw. entfernt werden.Google Scholar
  148. 150.
    Vgl. Aktivität A2121 in Abb. 35 und Aktivität A21335 in Abb. 37. Im Gegensatz dazu sieht das 3-Phasen-Konzept des FIR das Einpflegen der Stammdaten erst im letzten Arbeitsblock der Realisierung vor, vgl. Abb. 13 in Abschn. 3.2.2 „Vorgehensmodelle zur Auswahl und Einführung von Standard-Software“. Bei einer PPS-Erstanwendung sollte die Mehrzahl der vorgesehenen Daten inzwischen auf einem Rechner erfaßt sein, so daß auch in diesem Fall eher von einer Datenübergabe anstelle einer Dateneingabe zu sprechen ist.Google Scholar
  149. 151.
    Vgl. Molz (1994), o.S.Google Scholar
  150. 152.
    Vgl. Molz (1994), O.S., der das Ableiten von neuen Klassifikationen oder Sachmerkmalsleisten aus einer sprechenden Sachnummer als Beispiel nennt. Ebenso können im Rahmen der Konzeption Teilefamilien definiert sein, so daß den vorhandenen Teilestammdaten bei der Übergabe anhand zu identifizierender Merkmale automatisch ein entsprechendes Gruppierungskennzeichen beigefügt wird.Google Scholar
  151. 153.
    Vgl. BMI (1992b), S. 3–5-9.Google Scholar
  152. 154.
    Vgl. Tab.11 in Abschn. 2.3.1.Google Scholar
  153. 155.
    Vgl. Kurpicz (1987), S. 329.Google Scholar
  154. 156.
    Vgl. sinngemäß auch Kaucky (1988), S. 186 und S. 95ff., der für sein Rahmenwerk zum ‚Organisations Engineering‘kein bestimmtes zeitlich begrenztes Projekt zugrunde legt, sondern von einer fortwährenden Änderungssituation ausgeht. Eversheim/Krumm/Heuser (1994), S. 59 sehen in der prozeßorientierte Reorganisation keinen einmaligen, sondern einen kontinuierlichen Vorgang.Google Scholar
  155. 157.
    Die verschiedenen Balken für die Aktivität A33 im unteren Teil von Abb. 44 bringen zum Ausdruck, daß es im zeitlichen Ablauf neben den im Systemvertrag enthaltenen Wartungszyklen (schwarze Balken) auch etliche ungeplante Wartungs- und Abstimmungsmaßnahmen (gestreifte Balken) geben wird. Zur Differenzierung zwischen Wartungsmaßnahmen zur Fehlerbehebung und Abstimmungsaktivitäten zur Systempflege vgl. Abschn. 3.2.3 „Vorgehensmodelle aus anderen Anwendungsbereichen“, S. 76. Google Scholar
  156. 158.
    Vgl. sinngemäß auch Hamacher/Pape (1991), S. 118.Google Scholar
  157. 159.
    Vgl. die Konfigurationsmittel in Tab. 25 dieses Abschnitts.Google Scholar
  158. 160.
    Schotten (1994), o. S. weist darauf hin, daß einige Standard-PPS-Systeme bereits über geeignete Konfigurationswerkzeuge verfügen, mit denen selbständige Gestaltungsaktivitäten im Rahmen der in Tab. 25 genannten Möglichkeiten unterstützt werden. Dagegen wurde im Zuge der empirischen Untersuchung ermittelt, daß die Systemausgestaltung oft nur mit Hilfe des Systemlieferanten erfolgen konnte, vgl. Tab. 11 in Abschn. 2.3.1.Google Scholar
  159. 161.
    Vgl. Tab. 12 in Abschn. 2.3.1.Google Scholar
  160. 163.
    In Abschn. 6.3.3 „Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Entscheidungsfindung“, S. 195 wurde ausgeführt, daß mit dem Systemvertrag sicherzustellen ist, daß kein versteckter Zwang zum Release-Wechsel besteht.Google Scholar
  161. 164.
    Zur Zusammensetzung des Wertes pro Verzugstag vgl. die Ausführungen in Abschn. 4.3, S. 112. 165 Analog hängt der Zeitbedarf zum Entwickeln der Lösungsansätze stark von der Art der Initiative ab, so daß der Balken für die Aktivität A342 in Abb. 47 keine gerade Abschlußkante hat.Google Scholar
  162. 166.
    Vgl. auch die in Abschn. 4.1 „Aktionsraum der Wirtschaftlichkeitsanalyse“S. 93 zitierten Ausführungen von Droste zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung nach der Systemauswahl.Google Scholar
  163. 167.
    Vgl. die entsprechenden Ausführungen in Abschn. 6.3.3, insbesondere Abb. 43.Google Scholar
  164. 168.
    Vgl. in Abb. 47 die Schleife von Aktivität A343 zurück zu A342.Google Scholar
  165. 169.
    Nach dem derzeitigen Stand der Programmtechnik ist davon auszugehen, daß Anpassungen von Standard-Software im Sinne der hier zugrunde gelegten Definition durch den Systemlieferanten durchgeführt werden. Zum Ideal einer selbständigen Adaption der Software durch entsprechend qualifizierte Benutzer vgl. Haaks (1992), S. 55 und S. 176 sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  166. 170.
    Vgl. Scheer (1991a), S. 4f. ebenso wie Kaucky (1988), S. 134 und die dort genannte Literatur.Google Scholar
  167. 171.
    Zu den Ausgangspunkten für ablaufrelevante Veränderungen vgl. auch Abb. 4 in Abschn. 2.1.3 „Betrachtungsrahmen und Vorgehensweise der eigenen Befragung“.Google Scholar
  168. 172.
    Vgl. Kern (1992), S. 254 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  169. 173.
    Vgl. Kern (1992), S. 254.Google Scholar
  170. 174.
    Vgl. auch Kaucky (1988), S. 126.Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1996

Authors and Affiliations

  • Torsten Stein
    • 1
  1. 1.Industrieplanung und Organisation (i+o) GmbHHeidelbergDeutschland

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