Zusammenfassung
In der Praxis immer wieder zum Ausdruck gebrachte Unzufriedenheit mit den im Einsatz befindlichen PPS-Systemen legt es nahe, die genaueren Umstände des Unbehagens gezielt zu untersuchen. Zielsetzung des Kapitels ist es, die praktischen Erfahrungen bei der PPS-Systemauswahl und -einführung aufzunehmen und zu analysieren, um aus den Ergebnissen der Befragung einen Anforderungsrahmen für das Hauptziel dieser Untersuchung zu bilden. Aus den Problemen der Praxis resultieren notwendige Bestandteile für die Konzeption, welche zu einem betriebswirtschaftlich sinnvollen PPS-Systemeinsatz führen soll.
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Literature
Vgl. Schneeweiß (1992), S. 18 und sinngemäß auch Gutenberg (1983), S. 148. Eine Diskussion der verschiedenen Planungsbegriffe in der Literatur findet sich bei Kirsch (1975), S.19ff.
Vgl. Kern (1992), S.73ff
Vgl. Kern (1992), S. 124 und sinngemäß auch Domschke/Scholl/Voß (1993), S. 2f. und S. 8 sowie Kurpicz (1987), S. 24 und die dort angegebene Literatur.
Vereinzelte Abweichungen beziehen sich meist auf die taktische Planungsebene. So differenziert Hoitsch (1993), S. 33 lediglich zwischen strategisch-taktischer und operativer Planung. Kilger (1986), S. 101 klammert die taktische Ebene aus und ordnet die strategische Planung einer langfristigen Rahmenplanung nach.
Vgl. KCIM (1987), S. 44f.
Vgl. KCIM (1987), S. 102ff.
Vgl. Zäpfel (1989a), S. 90ff.
Vgl. Zäpfel (1989a), S. 2 und sinngemäß auch Kern (1992), S. 74 sowie Domschke/Scholl/Voß (1993), S. 3. Dementsprechend wird die strategische Produktionsplanung als Zielund Strategiefindung für das Leistungserstellungssystem definiert, vgl. Zäpfel (1989b), S.2.
Vgl. Hoitsch (1993), S. 269 ebenso wie Schneeweiß (1992), S. 113.
Vgl. Zäpfel (1989a), S. 2f. und sinngemäß auch Gutenberg (1983), S. 151.
Vgl. Kurbel (1993), S. 18.
Vgl. Domschke/Scholl/Voß (1993), S. 10.
Vgl. Scheer (1994), S. 92f.
Vgl. Schneeweiß (1992), S. 205. Damit wird der Auffassung von Dorninger/Janschek/Olearzick/Röhrenbacher (1990), S. 305 widersprochen, wonach die Produktionssteuerung neben der Fertigungssteuerung auch die Steuerung von Bestellaufträgen umfaßt. Letztere ist im allgemeinen Bestandteil der Einkaufstätigkeit, auch wenn es sinnvoll sein kann, beide Steuerungsaufgaben in eine Hand zu legen.
Vgl. Glaser (1991), S. 22.
Vgl. Glaser (1991), S. 21.
Vgl. AWF (1985), S. 8.
Eine kurze Übersicht zur Verwendung der Begriffe Aufgabe und Funktion in der Literatur geben Keller (1993), S. 121f. und Jost (1993), S. 9f.
Leicht erweiterte Fassung der Formulierung von Geiger (1991), S. 1.
Die Aufgaben des Bereiches ‚Materialwirtschaft‘umfassen insbesondere die Lieferantenauswahl, den Einkauf fremdbezogener Erzeugniskomponenten und die Lagerhaltung. Die Vertriebsabwicklung als Funktionsgruppe von PPS-Systemen unterstützt im wesentlichen die Annahme, Verwaltung und Ausführung der Kundenaufträge sowie Maßnahmen zur Auslieferung der Erzeugnisse an den Abnehmer. Die Marktstudie von Schotten/Vogeler (1994), S. 53f. ergibt, daß jeweils 90% der betrachteten 113 PPS-Systeme Einkaufs- und Vertriebsfunktionen integriert haben.
Auf den PPS-Anwendungsbereich reduzierte und geringfügig modifizierte Fassung der Abb. von Härtner (1991), S. 193. PPS-Systeme verfugen heute über eine gemeinsame Datenbasis, die von allen Funktionen genutzt wird. Dazu werden Datenverwaltungsund Datenbanksysteme eingesetzt. Somit handelt es sich auch im Hinblick auf die Datenhaltung um integrierte Systeme, vgl. Scheer (1992b), S. 296.
Vgl. Roschmann (1991), S. 95.
Vgl. Kern (1992), S. 79ff., der auf die Komponenten eines Regelkreises näher eingeht und weiterführende Literatur angibt.
Vgl. Geiger (1991), S. 22ff., insbesondere S. 31. Zur Unterscheidung der erfolgsorientierten Formalziele gegenüber den Sachzielen, die sich primär auf Arten und Mengen beziehen, vgl. Kern (1992), S. 61 und die ausführliche Diskussion von Hamel (1992), Sp. 2638ff.
Vgl. Geiger (1991), S. 25 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Heinen (1971), S. 94ff. ebenso wie Szyperski/Tilemann (1979), Sp. 2314.
Vgl. Heinen (1971), S. 142.
Vgl. Beier (1991), S. 31. Die genannten Unterziele werden von Geiger (1991), S. 30f. eingehend charakterisiert. Zum Zielkonflikt zwischen dem erstgenannten Subziel und den drei nachfolgend zitierten, weitgehend komplementären Zielsetzungen sowie zur Verschiebung der Zielgrößengewichtung im Zuge der Marktentwicklung vgl. Wiendahl (1987), S. 17ff. sowie Adam (1992), S. 10.
Planungssicherheit, Auskunftsbereitschaft und hohe Flexibilität werden von Geiger (1991), S. 31f. als Beispiele für systembezogene Formalziele genannt. Dabei versäumt er es, diese Ziele in die zuvor beschriebene Zielhierarchie zu integrieren. Stattdessen werden die systembezogenen Formalziele neben die Zielpyramide der PPS gestellt.
Kurpicz reduziert organisatorische Veränderungen mit der PPS-Systemeinführung auf zwei Formen. Neben der Verlagerung bereits wahrgenommener Aufgabeninhalte auf andere Stellen/Abteilungen fragt er an 13 aufgabenbezogenen Meßstellen nach einer Intensivierung im Sinne vorher nicht oder nur partiell durchgeführter Aufgaben, vgl. Kurpicz (1987), S. 236ff. Gestaltungsmöglichkeiten fur vereinfachte oder gänzlich entfallende Aufgaben bleiben demnach umberücksichtigt.
Eine kurze Übersicht zu den Methoden der Informationsbeschaffung findet sich bei Grupp (1987), S. 44. Zur ausführlichen Darstellung möglicher Datenerhebungstechniken vgl. Hoyer (1988), S. 266ff. ebenso wie Schmidt (1991), S. 120ff.
Vgl. Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 276.
Die Extremwerte im Betrachtungsfeld liegen bei 40 Mio. DM Jahresumsatz mit 190 Beschäftigten als Untergrenze und 1800 Beschäftigten bzw. 400 Mio. DM Jahresumsatz als Obergrenze.
In der Literatur finden sich eine Reihe von Abgrenzungsversuchen mittels quantifizierter und auch qualitativer Indikatoren. Art und Ausprägung der Merkmale werden jedoch je nach Blickwinkel und Zielsetzung der Veröffentlichungen unterschiedlich definiert. Eine Übersicht bietet Geiger (1991), S. 18ff.
Dabei liegt ein regionaler Schwerpunkt im südwestdeutschen Raum.
Vgl. Geiger (1991), S. 1 und sinngemäß auch Hansen/Amsüss/Frömmer (1983), S. 9.
Vgl. Rieder (1988), S. 14 ebenso wie Miessen (1989), S. 12 und die dort angebegene 37 Vgl. Stein (1993), S. 50.
Eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile von Individual- und Standard-Software findet sich bei Kaucky (1988), S. 148 und ausführlicher bei Kittel (1982), S. 23ff.
In der Literatur wird von einer Zwangslauf- oder Prozeßfertigung gesprochen. Zu diesem und den übrigen Organisationstypen der Produktion vgl. Kern (1992), S. 93 und die dort angegebene Literatur.
Eine Auflistung der zahlreichen Beiträge geben Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 380.
Vgl. Sames/Büdenbender (1990a), S. 3ff. Deren Merkmale mit den entsprechenden Merkmalsausprägungen lehnen sich an die Betriebstypologie von Schomburg (1980), S. 38ff. an, welche nach Ansicht von Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 381 den bisher geschlossensten Ansatz zur Entwicklung einer praxisrelevanten Typisierung darstellt.
Das entsprechende Merkmalsraster ist ein Bestandteil des für die Befragung entwickelten Fragebogens und wird in Teil 1b des Anhangs dieser Untersuchung abgebildet. Für die Aussagen über die jeweils zutreffenden Merkmalsausprägungen der Unternehmung mußten im Zuge der Befragung die in der Veröffentlichung von Sames/Büdenbender (1990a), S. 3ff. enthaltenen Abgrenzungen und Erläuterungen hinzugezogen werden. Um die Einordnung der Unternehmung im das Merkmalsraster nachvollziehbar zu machen, wurden über die Markierung hinaus kurze Erläuterungen in die zutreffenden Felder eingetragen, vgl. das Beispiel in Teil 1c des Anhangs.
Schmidt spricht in diesem Zusammenhang von einem ‚strukturierten Interview’, da die Fragen inhaltlich feststanden und in der vorgegeben Reihenfolge gestellt wurden. Antwortmöglichkeiten waren allerdings nur im ergänzenden Teil des Fragebogens vorgegeben, so daß dieses Merkmal einer strukturierten Interviewform nicht zutrifft, vgl. Schmidt (1991), S. 122ff.
Zur Objektivität und weiteren Gütekriterien für eine empirische Untersuchung vgl. Dichtl/Kaiser (1978), S. 490ff.
Vgl. auch Schmidt (1991), S. 13.
Vgl. Sames/Büdenbender (1990a), S. 18 ebenso wie Schomburg (1980), S. 22 und die dort angegebene Literatur.
Eine graphische Übersicht zur unterschiedlichen Bedeutung wesentlicher Aufgaben und Methoden der PPS bei verschiedenen Anordnungs- und Repetitionstypen der Produktion geben Domschke/Scholl/Voß (1993), S. 17.
Vgl. Sames/Büdenbender (1990b), S. 11ff.
Vgl. Schwarze (1994a), S. 239f.
Vgl. Schwarze (1994a), S. 239.
Vgl. auch Laakmann (1993), S. 1, der von einer stark anwachsenden Zahl von Zweitanwendern spricht, die sich nach einem besser geeigneten System umsehen. Dieser Begriff wird hier nicht weiter verwendet, da die empirischen Untersuchungen gezeigt haben, daß durchaus der Einsatz auch mehrerer PPS-Systeme vorangegangen sein kann.
Eine Befragung ausgewählter Unternehmungen hat ergeben, daß der in Geldeinheiten bewertete Eigenanteil an den Gesamtkosten einer PPS-Systemeinführung (ohne Netzwerkanteil), bezeichnet als Organisationskosten, etwa 2/3 beträgt und damit höher ist als bei allen anderen CIM-Komponeneten, vgl. Bölzing/Liu (1987), S. 679 ebenso wie Bölzing/Schulz (1990), S. 8.
Die Kosten des Systembetriebs werden in der Literatur häufig als laufende Kosten bezeichnet, vgl. Droste (1986), S. 108ff. ebenso wie Schwarze (1994a), S. 260.
Auf eine vollständige und mit Häufigkeiten ausgefertigte Aufzählung der qualitativen und quantifizierten Nutzenerwartungen wird hier verzichtet. Eine empirisch ermittelte Rangreihe erwarteter Rationalisierungseffekte infolge der PPS-Systemeinführung findet sich bei Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 317f.
Vgl. Hamacher/Pape (1991), S. 10.
Vgl. Kemmner (1991b), S. 19.
Vgl. Kurpicz (1987), S. 426.
Vgl. Calmes (1992), S. 4 ebenso wie Billotet (1991), S. 159.
Vgl. sinngemäß auch Szyperski/Tilemann (1979), Sp. 2302.
Nach Ansicht von Mertens/Anselstetter/Eckardt/Nickel (1982), S. 145 haben allgemein gehaltene Formulierungen eine Art Alibifunktion, wenn sich keine konkreten Nutzeffekte angeben lassen.
Die Kennziffer in der Kopfzeile der Tabelle dient lediglich zur Identifizierung der Unternehmung bzw. des zugehörigen Fragebogens.
Bei lediglich groben Aussagen zur Zeitspanne wurden plausible Mittelwerte angenommen, z.B. 24 Monate bei einer Zeitraumangabe von 1987 bis Mitte 1989.
Zu telefonischen Anfragen bei Referenzkunden des Anbieters ist anzumerken, daß andere Anwender nicht ohne weiteres Fehlentscheidungen zugeben werden, die zur Übernahme eines qualitativ unzureichenden Software-Produktes führten, vgl. Frank (1980), S. 149. Darüber hinaus reicht ein vergleichsweise kurzes Telefonat im allgemeinen nicht aus, um die Hintergründe der Erfahrungen anderer Unternehmungen zu erkennen.
Zum Marketingvorteil für Software-Anbieter, deren Hardware bereits in der jeweiligen Unternehmung eingesetzt wird, vgl. Hansen/Amsüss/ Frömmer (1983), S. 83 und S. 91.
Dieser Umstand wurde erkennbar durch die Antworten zu Frage 6 und 7 im Abschnitt III des Fragebogens.
Insgesamt gaben von den 20 befragten Unternehmungen acht solche anbieter- und technikorientierten Kriterien als ausschlaggebende Größen an. Weitere elf bezeichneten sie als mitentscheidend. In etwa korrespondierend mit den derzeitigen Marktanteilen der Systemlieferanten, wie sie aus den Installationszahlen der Marktstudie von Schotten/Vogeler (1994), S. 60f. hervorgehen, kamen die Lösungen des Marktführers siebenmal zum Einsatz. Für die übrigen elf Unternehmungen, die eine Standard-Software auswählten, waren neun verschiedene Systemanbieter festzustellen.
Vgl. Hansen/Amsüss/Frömmer (1983), S. 115.
Vgl. Kaucky (1988), S. 45 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Marr/Kötting (1992), Sp. 827f.
Vgl. Zimmermann (1983), S. 114.
Vgl. Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 3ff. ebenso wie Kurbel (1993), S. 61ff. Eine zweite Kategorie neben den Grunddaten bilden die Bewegungsdaten. Diese werden im Gegensatz zu den erstgenannten nahezu permanent durch Zu- und Abgänge geändert bzw. fortgeschrieben, vgl. Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 3f. und sinngemäß auch Hackstein (1989), S. 233. Wichtigste Beispiele sind die Auftrags- und Bestandsdaten. Scheer bezeichnet Bewegungsdaten als Ereignisdaten, während Stammdaten einen aktuell gültigen Zustand wiedergeben, vgl. Scheer (1994), S. 13.
Zur Erläuterung der genannten Terminierungsverfahren vgl. Fandel/François/Gubitz (1994), S. 217f. ebenso wie Dorninger/Janschek/Olearzick/Röhrenbacher (1990), S. 56f.
Vgl. Mertens/Helmer/Rose/Wedel (1989), S. 22 und ausführlicher Miessen (1989), S. 17ff.
Vgl. Schotten/Vogeler (1994), S. 52f. Nach Mertens/Wedel/Hartinger (1991), S. 572 enthalten die PPS-Programme integrierter Standard-Lösungen etwa 150 Parameter. In Anbetracht der in Abschnitt 1.1 „Problemstellung“erläuterten Tiefenexpansion dürfte auch die Zahl der Programmparameter inzwischen weiter gestiegen sein. Einen umfassenden Eindruck von der Vielzahl alternativer Verfahrensweisen geben die Funktionsbetrachtungen im Rahmen der Leistungsvergleiche von Fandel/François/Gubitz (1994), S. 96ff. und Grünewald/Schotten (1994), S. 70ff.
Vgl. sinngemäß auch Schotten/Vogeler (1994), S. 61, die anhand der Optionen zur Produktionsprogrammplanung ein vergleichbares Resümee ziehen.
Der Austausch der bisherigen Software-Version gegen eine vom Lieferanten angebotene, aktualisierte Fassung wird als Release-Wechsel bezeichnet. Nach Rieder erfolgt dieses Updating zwecks Installierung verbesserter oder zusätzlicher Programmfunktionen und/oder zur Angleichung an neue Rechner-, Betriebs- sowie Datenbanksysteme. Beispielhaft wird ein 18-Monats-Turnus mit zusätzlichen Chargenwechseln innerhalb des jeweilgen Release-Standes genannt, vgl. Rieder (1988), S. 16.
Nach Miessen (1989), S. 15 erfolgen Software-Anpassungen durch Anpassungshilfsmittel wie z.B. Parameter oder durch direkte Umprogrammierung. Für die vorliegende Untersuchung wird entsprechend den Ausführungen zu Beginn dieses Abschnitts eine differenziertere Betrachtung gewählt. Umstellungen im Rahmen der vorhandenen Anpassungshilfsmittel gelten als Maßnahmen zur Systemausgestaltung, vgl. Tab. 11.
Vgl. Hansen/Amsüss/Frömmer (1983), S. 68f., wonach bei Veränderungen des Quellcode nur selten noch Garantien für die Software bestehen.
Nach Schmidt (1991), S. 33 sind Projekte im Gegensatz zu immer wieder gleichartig vorkommenden Aufgaben in ihrer konkreten Form einmalig und haben einen bestimmbaren Anfangs- und Endtermin.
Vgl. Kurbel/Nietsch/Rautenstrauch (1992), S. 289. Die am Markt angebotene PPS-Standard-Software ist bis auf wenige monolithisch aufgebaute Komplettprogramme modular strukturiert, vgl. Roos (1993), S. 29. Eine häufig vorzufindende funktionale Abgrenzung der PPS-Module ist der rechten Seite von Abb. 2 in Abschnitt 2.1.1 „Begriffsbestimmungen“zu entnehmen. Das Prinzip der nacheinander angeordneten Funktionsmodule steht im Zusammenhang mit dem angewandten Kombinationsverfahren. Die Produktionsplanung in heutigen PPS-Programmen wird als Sukzessivplanung durchgeführt, vgl. Scheer (1983), S. 140f. ebenso wie Adam (1992), S. 12ff. Dabei werden die Ergebnisse vorhergehender Planungsstufen jeweils als Daten für die nachfolgenden Stufen berücksichtigt. Aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten gelingt es bisher nicht, sämtliche Teilprobleme im Rahmen der PPS-Software simultan zu betrachten, vgl. Domschke/Scholl/Voß (1993), S. 18.
Vgl. Tab. 5 in Abschnitt 2.2.1.
Vgl. Hackstein (1989), S. 331ff.
Vgl. auch die graphische Darstellung der Funktions- und Datenzusammenhänge von Scheer (1994), S. 275.
Vgl. Rolstadås (1992), S. 191.
Zu dieser sog. Terminal-Emulation vgl. auch Scheer (1990), S. 165 und Kölle/Friedrich/Kirchhoff/Kürsten/Schmid (1990), S. 77fr.
Eine verfeinerte Abstufung der EDV-technischen Integrationslösungen findet sich bei Scheer (1986), S. 8f.
Vgl. Köhl/Esser/Kemmner (1989), S.16f. ebenso wie Schultz-Wild/Nuber/Rehberg/Schmierl (1989), S. 251.
Vgl. Knof (1992), S. 216.
Vgl. Hackstein (1989), S. 302.
Vgl. Teil 1g und 1h des Anhangs der vorliegenden Untersuchung.
Zum Betrachtungszeitraum vgl. auch Grupp (1989), S. 151, der für die Erfolgsbetrachtung eine Zeitverzögerung von drei bis sechs Monaten nach Abschluß der Systemeinführung befürwortet.
Vgl. Schultz-Wild/Nuber/Rehberg/Schmierl (1989), S. 123 und die dort angegebene Literatur. Sengen (1993), S. 5 nennt eine Nutzungsspanne von 20 bis 40%.
Vgl. Schluh (1991), S. 57 ebenso wie Roos (1992), S. 54f. und die dort genannte Literatur sowie die Ausführungen zur ‚Tiefenexpansion‘der PPS-Software in Abschnitt 1.1 „Problemstellung“der vorliegenden Untersuchung.
Vgl. Grünewald/Schotten (1994), S. 2.
Vgl. Glaser/Geiger/Rohde (1992), S. 309f.
Vgl. auch Hackstein (1989), S. 318, der von einer mangelnden Bereitschaft vieler Unternehmungen spricht, scheinbar „unproduktive Arbeiten“wie die Entwicklung einer Soll-Vorstellung mit der nötigen Sorgfalt durchzuführen.
Liebetrau/Becker (1992), S. 59 weisen darauf hin, daß sich die ‚mitgelieferte‘Ablauforganisation dort als Nachteil erweisen kann, wo Arbeitsabläufe gut geregelt sind.
Zur behelfsweisen Abgrenzung des Projektendes vgl. Abschn. 2.3.2 „Implementierungsdauer“.
Hannen/Nicolai (1993), S. 10 sehen in diesem Zusammenhang sogar einen möglichen Anlaß zum Austausch des Systems.
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Stein, T. (1996). Auswahl und Einführung von PPS-Systemen in der Praxis. In: PPS-Systeme und organisatorische Veränderungen. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-80112-9_2
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