Methodische Einführung des Customer Relationship Managements

Zusammenfassung

Die zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens, die abnehmende Kundenloyalität und eine schwächere Produktdifferenzierung verschärfen den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten [vgl. Anton 1996]. Durch neue Informations- und Bezugsquellen (z.B. Internet) und weltweite Preistransparenz nimmt die Kundenbindung an ein Unternehmen ab, worauf die Unternehmen mit verstärkten Anstrengungen zur Erhöhung der Kundenorientierung reagieren. Dennoch stellt man eine gewisse Stagnation bei der Umsetzung der Kundenorientierung in Unternehmen fest [vgl. Homburg/Werner 1997]. Ein Ausweg sind Investitionen in neue Softwaresysteme zur Unterstützung des Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesses. Diese Prozesse sind häufig nicht vollständig vernetzt und vielfach unzureichend bzw. lediglich isoliert mit Informationstechnologie unterstützt. Die Einführung von CRM sollte diese Unzulänglichkeiten beseitigen. Untersuchungen zeigen jedoch immer wieder, dass ein grosser Teil dieser Projekte nicht den gewünschten Erfolg aufweisen. Die eingeführten CRM-Systeme stossen auf Widerstand im Unternehmen und werden nicht oder nicht vollumfänglich genutzt. Das Scheitern ist u.a. auf die folgenden Gründe zurückzuführen [vgl. Brill 1998]:

• ● fehlende Bereitschaft zu Änderungen in den Fachbereichen,

• ● häufiger Wechsel des Managements der Fachbereiche,

• ● unzureichende Kenntnis der erfolgversprechendsten Konzepte,

• ● zu hohes Einführungstempo,

• ● fehlende Vision,

• ● gestörte Zusammenarbeit im Projektteam,

• ● fehlende Koordination zwischen Projekten,

• ● Widerstand des mittleren Managements,

• ● Überbetonung der Technik,

• ● geringe strategische Sicherheit in Bezug auf die Systemanbieter.