Advertisement

Begriff, Ziele, Aufgaben und Organisation des Informationsmanagements

  • Stefan Voß
  • Kai Gutenschwager
Chapter

Zusammenfassung

Die möglichen Anforderungen an ein Informationsmanagement, wie sie im vorangegangenen Kapitel entwickelt wurden, lassen sich folgendermaßen zusammenfassen. Die effiziente Unterstützung von Entscheidungen und Entscheidungsprozessen ist ein übergeordnetes Ziel des Informationsmanagements. In diesem Zusammenhang haben wir insbesondere die Reduktion der Unbequemlichkeit der Informationsbeschaffung und deren Verarbeitung angesprochen. Diese Reduktion kann durch eine effiziente Gestaltung des Zugriffs auf Daten und Lösungsverfahren erreicht werden. Betrachtungsgegen-stand ist hier die Gestaltung der Datenhaltung in Hinblick auf Informationssysteme und gleichzeitig die Bereitstellung von Lösungs verfahren, z.B. in entscheidungsunterstützenden Systemen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 2.
    Die Methoden des Information Engineering umfassen nach Heinrich (1999) auf strategischer Ebene im wesentlichen die Szenario-Technik, die Portfolio-Analyse, die Erfolgsfaktorenanalyse, die Korrelationsanalyse, Kennzahlensysteme und Methoden der Benutzerbeteiligung. Auf administrativer Ebene finden sich Auf-wandsschätzverfahren, die Kosten-und Leistungsrechnung, Bewertungsmethoden, Benchmarking, die Risikoanalyse, Checklisten, Computer-Versicherungen und die Fehlerbaum-Analyse, während auf operativer Ebene Abrechnungssysteme und das Monitoring von Hard-und Software als Methoden anzusehen sind. Modellierungsmethoden werden dabei von Heinrich (1999) nicht explizit genannt, und es findet sich eine starke Fokussierung auf Methoden und Techniken zur Gestaltung computergestützter Informationssysteme.Google Scholar
  2. 3.
    Eine solche Fokussierung findet sich z.B. in den folgenden Zeitschriften: Information Management Report (Elsevier), Managing Information (Aslib / Portland) sowie Information Processing & Management (Pergamon). Vgl. darüber hinaus Kuhlen (1977), der die informationswissenschaftliche Aufgabenstellung vor allem in der Untersuchung von (computergestützten) Methoden zur Verarbeitung von Texten in natürlicher Sprache sieht, sowie Kap. 7.5.Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. hierzu verschiedene Grundlagenwerke zur Betriebswirtschaftslehre, die — in neueren Auflagen — dem Informationsmanagement ein eigenes Kapitel widmen, wie z.B. Becker (1999) sowie Reichwald (1999).Google Scholar
  4. 5.
    Auch wenn sich der Ansatz als umfassend beschreiben läßt; vgl. Schwarze (1998).Google Scholar
  5. 7.
    Zum persönlichen Informationsmanagement lassen sich insbesondere in der Praxis eine Vielzahl von entsprechenden Unterstützungssystemen finden. Diese umfassen z.B. Applikationen im Office-Umfeld, Projektmanagementsoftware, Groupware-Applikationen, aber auch einfache Terminplanungssysteme; vgl. Kap. 9.1 sowie z.B. Jungbluth (1999) für einen aktuellen System vergleich zu Terminplanungssystemen.Google Scholar
  6. 8.
    Folgt man Krcmar (2000), so ist eine strategische Planung in diesem Bereich aufgrund der rasanten Entwicklung der IT kaum zu realisieren. Stellt man allerdings eher die Definition von Funktionalitätsanforderungen in den Vordergrund der Betrachtung und weniger die Auseinandersetzung mit am Markt verfügbarer Technik, so kann dies sicherlich differenzierter betrachtet werden; vgl. Kap. 3.4.3.Google Scholar
  7. 9.
    Schneider (1990) versucht z.B. in ihrem Buch, noch nicht ausreichend beachtete Aspekte des Informationsmanagements in den Vordergrund zu stellen. Das Buch befaßt sich damit, wie in Organisationen mit Informationen umgegangen wird (Entstehung, Speicherung, Bearbeitung, Kommunikation, Kontextbezogenheit, Ordnung und Wiederauffinden). Sie setzt Informationsmanagement mit einer Aufgabe gleich, die strategisch, kulturbewußt und praktisch wahrgenommen werden soll. Kulturbewußtes Informationsmanagement nimmt zur Kenntnis, daß es eingebettet in eine bestimmte Organisation erfolgt, die eine bestimmte Geschichte hat und auf Basisannahmen beruht, die sich im Verhalten der Organisationsmitglieder niederschlagen.Google Scholar
  8. 10.
    Schwarze (1998) charakterisiert verschiedene Ansätze, insbesondere auch die nach Heinrich (1999) und Martiny und Klotz (1990), als umfassend (ganzheitlich). Wie wir aber bereits festgestellt haben, sind diese Ansätze eher als technikbzw. DV-orientiert zu betrachten.Google Scholar
  9. 13.
    Man vergleiche hierzu auch die in der Wirtschaftsinformatik übliche Unterscheidung von Front Office und Back Office. Prozeßaktivitäten, die im Kontakt mit dem Kunden durchzuführen sind, werden dem Front Office-Bereich zugeordnet, während unternehmensinterne Aktivitäten zum Back Office-Bereich gehören; vgl. Mertens et al. (1998) sowie Bodendorf (1999).Google Scholar
  10. 16.
    Auf unterschiedliche Verfahren der Informationsbedarfsanalyse gehen wir in Kapitel 4 ein. Vgl. zu einer eingehenden Diskussion der Aufgaben des Informationsmanagements auch Böse und Voß (2000). Als Anwendungsbereich ist dort das Informationsmanagement im kombinierten Verkehr (KV) gewählt. Unter dem KV als Verkehrsform verstehen wir mit Blick auf die technische Leistungserstellung die intermodale Verknüpfung von mindestens zwei Verkehrsträgern in einer Transportkette, wobei das Gut den Transportbehälter nicht wechselt und der überwiegende Teil der Strecke mit Eisenbahn, Binnen-oder Seeschiff, mit einem möglichst kurzen Straßenvor-und-nachlauf, bewältigt wird.Google Scholar
  11. 17.
    Ein Informationsbroker ist eine gewinnorientierte Organisation (oder auch ein Individuum), die auftragsbezogen versucht, unter Berücksichtigung aller zur Verfügung stehenden Quellen Antworten für spezielle Fragestellungen zu finden; vgl. White (1980), S. 84, und Zelewski (1987).Google Scholar
  12. 19.
    In der Literatur finden sich neben dem Begriff IV-Controlling auch die Bezeichnungen DV-Controlling, Informationsmanagement-Controlling sowie Informationssystem-Controlling, die i.d.R. allerdings synomym verwendet werden; vgl. z.B. Kargl (1996) sowie Sokolovsky (1993). Nach dem Ebenenmodell des Informationsmanagements ließe sich ein DV-Controlling auf Betrachtungsge-genstände der unteren beiden Ebenen beschränken, während ein IV-Controlling zusätzlich die Ebene des Informationseinsatzes explizit einschließt.Google Scholar
  13. 20.
    Seibt (1990) untergliedert z.B. zwei Aufgabenbereiche des Controlling bezüglich des Informationsmanagements: Controlling im Rahmen des Rechner-und Netzwerkmanagements sowie Controlling im Rahmen des Managements der Systemlebenszyklen. Österle et al. (1992) beschreiben das Informationssystem-Controlling als “finanzielle Führung” des Managements der Informationssysteme.Google Scholar
  14. 21.
    Müller et al. (1992) geben demgegenüber drei Objektbereiche eines IV-Controlling an. Neben der technischen Infrastruktur sowie Anwendungen, welche die Bereiche Portfolio-, Projekt-und Produkt-Controlling tangieren, nennen sie Humanressourcen als weiteren Objektbereich mit qualitativen und quantitativen Personalkapazitäten, Stellenbesetzungen im Informationsmanagement sowie Stellen-und Qualifikationsprofilen. Kargl (1996) beschäftigt sich — ausgehend von der Kernaufgabe des DV-Controlling “Koordination und Koordinationskontrolle” — zudem explizit mit dem Outsourcing als Aufgabe des DV-Controlling; vgl. Kap. 3.5.2. Nach einer prozeßorientierten Sichtweise können die Aufgaben des IV-Controlling auch bereits die Formulierung von Zielen für das Informationsmanagement umfassen; vgl. hierzu z.B. Ratzek (1995) sowie Vossbein (1996).Google Scholar
  15. 22.
    Picot (1979) kritisiert ferner, daß die Werkzeuge und Methoden der traditionellen Investitionstheorie nicht ausreichen, um strategische Entscheidungen über die Systemgestaltung zu treffen. So beschreibt z.B. Reichmann (1997) ein Kennzahlensystem zum IV-Controlling, das die genannten Wirkungszusammenhänge nicht hinreichend beachtet.Google Scholar
  16. 23.
    Ein Beispiel für eine umfangreiche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zur Bewertung des IT-Einsatzes in Postverteilzentren findet sich bei Mukhopadhyay et al. (1997). Eine Übersicht zu empirischen Studien, die sich mit dem wirtschaftlichen Erfolg der IV befassen, gibt Potthof (1998).Google Scholar
  17. 24.
    Typische Risikofaktoren sind z.B. das Verfolgen zu vieler oder zu schwieriger Ziele, Zielkonflikte, unzureichende Anforderungsdefinitionen oder Entwicklungsumgebungen sowie unzureichende Einbindung der Nutzer in den Entwicklungsprozeß; vgl. Becker (1994).Google Scholar
  18. 25.
    Vgl. zu diesen drei Werkzeugen auch Nagel (1990) sowie Schwarze (1995).Google Scholar
  19. 26.
    Kostenrechnungsverfahren finden sich u.a. bei Coenenberg (1997) sowie Zimmermann (1997). Neuere Studien vertreten den Ansatz der Total Cost of Ownership (TCO). Dieser Ansatz zur Bewertung der Kosten eines Computerarbeitsplatzes entspricht einem Vollkostenansatz und berücksichtigt die Faktoren Systementwicklung,-anschaffung und Systembetrieb über den gesamten Einsatzzeitraum; vgl. z.B. Dickamp (1997). Damit sollen die Gesamtkosten der installierten DV-Landschaft erfaßt werden. Ergebnisse entsprechender Studien können im Rahmen des Benchmarking für Systemvergleiche und zukünftige Entwicklungs-sowie Einsatzentscheidungen herangezogen werden; vgl. hierzu z.B. Jenz (1997).Google Scholar
  20. 27.
    Kargl (1996) behandelt eine Reihe von Methoden in diesem Bereich, es sei aber zusätzlich auch auf speziellere Literaturstellen aus dem Bereich des (Software-) Projektmanagements verwiesen; vgl. z.B. Bennatan (1995) und Zielasek (1999).Google Scholar
  21. 28.
    Vgl. hierzu Boehm (1986), Noth und Kretzschmar (1986) sowie Schwarze (1995).Google Scholar
  22. 29.
    Vgl. hierzu z.B. Haufs (1989), Buchner (1985) sowie Schwarze (1998).Google Scholar
  23. 30.
    Vgl. Schuppenhauer (1998) sowie Kirchberg-Lennartz (1991).Google Scholar
  24. 31.
    Auf der Ebene des Informationseinsatzes sind neben der Unternehmensführung deutliche Bezüge zur Psychologie, insbesondere zur Arbeits-und Organisationspsychologie, sowie der Soziologie festzustellen. Die Organisationspsychologie befaßt sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen in Organisationen. Zu den Betrachtungsgegenständen gehört explizit, das Verhalten in Entscheidungszusammenhängen zu prognostizieren und in Interventionsfällen auch zu verändern. Zu den aktuellen Forschungsbereichen gehören z.B. die Wissensgewinnung in der Mensch-Computer-Interaktion, die Arbeitszufriedenheit und Organisationsbewertung, die Gestaltung von Arbeitsbedingungen (Softwareergonomie, Gruppenarbeit) und die Personalentwicklung (selbstorganisiertes Lernen); vgl. Schuler (1993), S. 3. In diesem Forschungsgebiet sind also einige Bereiche zu finden, die auf der obersten Ebene des Informationsmanagements von Relevanz sind. In der Soziologie finden sich darüber hinaus interessante Analysen bezüglich des Einsatzes neuer Medien. Beide Bereiche verdienen Aufmerksamkeit zur Bewertung neuer Kommunikationssysteme und Medien. Gerade Bereiche wie Telearbeit oder virtuelle Unternehmen sind hier Gegenstand der aktuellen Forschung, und entsprechende Ergebnisse sind auch von Bedeutung für das Informationsmanagement.Google Scholar
  25. 33.
    Vgl. z.B. de Pay (1995) sowie Segarra (1999). Eine Übersicht zum Innovationsmanagement findet sich z.B. bei Hauschildt (1997) sowie Pleschak und Sabisch (1996).Google Scholar
  26. 36.
    Für eine weiterführende Diskussion eines entsprechenden Modells vgl. insbesondere Voß und Böse (2000).Google Scholar
  27. 38.
    Zu einer weiterführenden Darstellung sei hierzu auf Mertens und Knolmayer (1998) verwiesen.Google Scholar
  28. 39.
    Vgl. auch Heilmann (1990) zu einer Darstellung der Verknüpfung von Aufgaben und Organisation der Informationsverarbeitung in Unternehmen.Google Scholar
  29. 41.
    Eine zentrale Instanz könnte z.B. für die Strategieentwicklung, den Entwurf von Systemarchitekturen, den Betrieb zentraler Hardwareressourcen (Rechenzentrum), das übergeordnete Datenmanagement, das Netzwerkmanagement, das Wissensmanagement, die Entwicklung komplexer (und gegebenenfalls individueller) Anwendungen, das Projektmanagement, die Ressourcenplanung und die Wartung bereichsspezifischer Systeme gebildet werden. Fachabteilungen könnte die Pflege der bereichsrelevanten Daten, die Betreuung und gegebenenfalls Programmierung einfacher fachspezifischer Anwendungen obliegen. Darüber hinaus lassen sich abteilungs-bzw. endbenutzerspezifische Aufgaben der Datensicherheit und des Datenschutzes — im Sinne eines funktionalen Informationsmanagements — wahrnehmen. Gemeinsame Aufgaben, in denen eine zentrale Instanz des Informationsmanagements eine Moderatorenrolle einnehmen könnte, bilden dann z.B. die (grundsätzliche) Konzeption von Datensicherheit und-schütz, die Planung neuer Anwendungssysteme, die Auswahl von Standardsoftware, die Qualitätssicherung, die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen, die Koordinierung dezentraler Anwendungen sowie die Qualifizierungsplanung für Anwender; vgl. hierzu auch Huber und Maier (1991).Google Scholar
  30. 42.
    In der Literatur finden sich weitere Möglichkeiten zur Gestaltung der Aufbauorganisation einer zentralen Instanz des Informationsmanagements, die sich an der jeweils gewählten Gliederung der Aufgaben des Informationsmanagements orientieren; vgl. z.B. Biethahn et al. (1994) sowie Martiny und Klotz (1990).Google Scholar
  31. 43.
    Der Begriff Outsourcing wird zwar hauptsächlich im Bereich der IT-Dienstleistungen benutzt; es sei aber darauf hingewiesen, daß es sich bei entsprechenden Aufgabenstellungen um klassische betriebswirtschaftliche Fragestellungen handelt, die auch unter den Überschriften “Eigenfertigung oder Fremdbezug” bzw. “Make or Buy” diskutiert werden; vgl. Schwarze (1998). Allerdings weisen Aufgaben im IT-Bereich gegenüber Aufgaben aus dem Produktionsbereich, die üblicherweise fremdbezogen werden, einige Besonderheiten auf, die sich insbesondere auf die Qualitätsprüfung bzw. Kontrolle der erbrachten Leistungen beziehen; vgl. Heinrich (1969) sowie Bongard (1994).Google Scholar
  32. 44.
    Zu einer Darstellung des Outsourcing in der Praxis wird auf die Beiträge in Köhler-Frost (1998) sowie auf Lacity und Hirschheim (1993) verwiesen.Google Scholar
  33. 45.
    Ein Information Center wird als Organisationseinheit verstanden, die Endbenutzer bei der Nutzung der IT unterstützt; vgl. Knolmayer (1994) zum Fremdbezug von Information Center-Leistungen.Google Scholar
  34. 46.
    Das bewußte autonome Wahrnehmen der Informationsmanagement-Punktion, die u.a. ein wirksames Controlling der Informationsbetriebsleistungen einschließen muß, ist für den Informationsbetriebskunden eine wesentliche Voraussetzung, um seine Eigenständigkeit zu wahren; vgl. Seibt (1993b). Durch die Einbindung von Informationsdienstleistern zur Unterstützung betrieblicher Entscheidungs-prozesse wird ein (entscheidungstechnischer) Rahmen durch das Informationsmanagement konzipiert, der zum Ziel haben muß, auf die (langfristige) Entscheidungsgüte bezogen effizient zu sein. Die außerbetriebliche Entwicklung auf dem Informationsmarkt erfordert dabei eine Planung der tangierten innerbetrieblichen Bereiche. Hier ist auch das Beobachten der Informationsmärkte und das Abschätzen der künftigen Entwicklungen ein wesentlicher Aufgabenbereich des Informationsmanagements. Zur Kommunikation mit externen Dienstleistern ist es darüber hinaus i.d.R. erforderlich, auch innerhalb eines Betriebes mit Mitteln, Methoden und Verfahren zur Befriedigung der Informationsbedarfe weitestgehend vertraut zu sein.Google Scholar
  35. 47.
    Ein ähnlicher Ansatz wird auch von Lux und Schön (1997) gewählt; vgl. darüber hinaus Kap. 3.5.3.Google Scholar
  36. 48.
    Buhl und Wirth (1993) stellen derartige Risikoaspekte in der Vordergrund ihrer Betrachtung. Sie gehen davon aus, daß Outsourcing generell einen geringeren Unsicherheitsgrad besitzt als die entsprechende Eigenfertigung. Unternehmen verhalten sich demnach risikoavers, wenn sie die sicheren Kosten (an den Dienstleister) den unsicheren Kosten (durch interne Leistungserstellung) vorziehen.Google Scholar
  37. 49.
    Vgl. hierzu Szyperski (1993) sowie ferner die Ausführungen zur neuen Institutionsökonomik und Transaktionskostentheorie in Kap. 2.4.Google Scholar
  38. 50.
    Vgl. hierzu die Ausführungen in Bongard (1994), Cunningham und Fröschl (1995), Eugster und Thommen (1996), Knolmayer (1993), Lacity und Hirschheim (1993), Lang (1992), Lux und Schön (1997), Michels (1995) sowie Schwarze (1998).Google Scholar
  39. 51.
    Ein Vergleich verschiedener Organisationskonzepte der betrieblichen Datenver arbeitung, die auch Cost und Profit Center beinhalten, findet sich bei Heinzl (1995).Google Scholar
  40. 52.
    Vgl. hierzu Heinzl (1993). Michels (1995) bezeichnet in diesem Zusammenhang die Auslagerung als externes Outsourcing, die Gründung von Tochtergesellschaften als Inhouse-Outsourcing und die weiteren Formen der Ausgliederung als kooperatives Outsourcing.Google Scholar
  41. 53.
    Die Outsourcing-Aktivitäten lassen sich dabei in Standardisierungsstrategien bzw. Differenzierungs-und Innovationsstrategien klassifizieren. Bei Standardisierungsstrategien ist i.d.R. sowohl die Spezifität der eingesetzten Technologie als auch die Know-How-Spezifität der betrachteten Aufgabe niedrig, bei Differenzierungs-und Innovationsstrategien sind beide hoch. Mit Standardisierungsstrategien wird dabei neben Kosten-und Zeitvorteilen im Kontext der Entwicklung von Software auch eine organisatorische Flexibilität angestrebt. Ist eine Standardsoftware in weiten Teilen konfigurier bar, so kann diese — sofern sie die neue Prozeß-bzw. Strukturvariante unterstützt — i.d.R. schneller an neue bzw. veränderte Geschäftsprozesse angepaßt werden als eine Individuallösung; vgl. Keil und Lang (1998).Google Scholar
  42. 54.
    Vgl. in diesem Zusammenhang insbesondere Lacity und Hirschheim (1993) und Bühner und Tuschke (1997) sowie die Ausführungen in Kap. 2.4.Google Scholar
  43. 56.
    Bei Wang et al. (1997) findet sich darüber hinaus ein Vergleich von interner und externer Systementwicklung, der insbesondere Informationsasymmetrien in bezug auf die Validierung durch den Anwender und die Kosten des Entwicklers — als Basis der Gestaltung von Vertragsstrukturen — berücksichtigt.Google Scholar
  44. 57.
    Eine Ausnahme bildet die zeitlich begrenzte Auslagerung, um z.B. während der Umstellung auf ein neues System nicht den operativen Betrieb zu gefährden; vgl. Bühner und Tuschke (1997).Google Scholar
  45. 58.
    Eine detaillierte Darstellung einzelner Aktivitäten innerhalb der angegebenen Phasen, z.B. die Angebotserstellung oder innerhalb der Vertrags Verhandlung, findet sich bei Lux und Schön (1997). Es sei an dieser Stelle zudem explizit auf Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung hingewiesen, wie z.B. das Wasserfallmodell oder das V-Vorgehensmodell; zu einer Übersicht vgl. z.B. Pagel und Six (1994).Google Scholar
  46. 59.
    Im Rahmen des Outsourcing ergeben sich in der Aufbauorganisation des auslagernden Unternehmens dabei oftmals Erweiterungen um Stellen zur Betreuung der neuen Beziehungen; vgl. Szyperski (1993) sowie Keil und Lang (1998), die das Management des Standardsoftwareeinsatzes als neue Kernkompetenz des Informationsmanagements betrachten.Google Scholar
  47. 60.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 3.3.3 zum IV-Controlling sowie Knolmayer (1993). Bei Akomode et al. (1998) findet sich ein multikriterielles Entscheidungsmodell für Outsourcing-Entscheidungen, mittels dessen subjektive Bewertungen und Kostenaspekte parallel berücksichtigt werden können, um Outsourcing-Partner zu ermitteln.Google Scholar
  48. 61.
    So können bei der Auswahl von externen Dienstleistern die möglichen Vor-und Nachteile, wie sie in Tab. 3.2, S. 105, dargestellt sind, als eine Art Checkliste betrachtet und in bezug auf potentielle Outsourcing-Partner bewertet werden; vgl. hierzu auch Heinrich (1992) sowie Szyperski (1993).Google Scholar
  49. 62.
    Vereinzelt findet sich in wirtschaftswissenschaftlichen Veröffentlichungen der Begriff einer Informationsbetriebslehre, für den man möglicherweise in Anlehnung an die Industriebetriebslehre (vgl. z.B. Heinen (1991) und Schweitzer (1994)) eine eigene Betriebswirtschaftslehre definieren kann — eine wirtschaftliche Lehre von Informationsunternehmungen. Einen ersten Ansatz findet man z.B. bei Schulz (1970). Szyperski und Loebbecke (1999) skizzieren eine Lehr-und Forschungsrichtung Telekommunikationsmanagement als betriebswirtschaftliche Spezialdisziplin, die sich Telekommunikationsbetrieben auf institutioneller Ebene sowie entsprechenden unternehmensinternen Punktionen im Bereich Telekommunikation zuwenden könnte. Schusser (1998) befaßt sich mit einer möglichen Medienökonomie, die ebenfalls einer Informationsbetriebslehre zugeordnet werden könnte.Google Scholar
  50. 63.
    Grundbausteine virtueller Organisationen bzw. Unternehmen sind modu-lare Organisationseinheiten, die aufgaben-oder projektbezogen unternehmensübergreifend zusammengestellt werden können. Die Einheiten weisen unterschiedliche Leistungsprofile auf, und die Teilnehmer können räumlich sowie zeitlich verteilt sein, wobei die Organisation nach außen geschlossen auftritt, während die internen Strukturen dynamisch sind; vgl. Picot et al. (1996) sowie von Kortzfleisch (1999) für eine vergleichende Buchbesprechung zu diesem Thema.Google Scholar
  51. 64.
    Elektronische Märkte entstehen durch die Mediatisierung von Markttransaktionen, d.h. die elektronische Abbildung der Kommunikationsbeziehungen auf Märkten. Unter einem elektronischen Markt ist ein Informations-und Kommunikationssystem zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Punktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination zu verstehen; zu einer Begriffsklärung vgl. Schmid (1993). Es werden Koordinationsmechanismen von einfacher Preisinformation bis zur Preisbildung (vollständige Koordination aller Marktteilnehmer) angeboten. In elektronischen Märkten werden somit Informationen über die im Markt gehandelten Leistungen ausgetauscht (Informationsmarkt); vgl. hierzu Kapitel 9.Google Scholar
  52. 65.
    Gerpott (1997) beschreibt in diesem Zusammenhang verschiedene Bestimmungsgrößen für den Erfolg von Telekommunikationsnetzbetreibern und führt dabei insbesondere das schnelle Anbieten von Zusatzdiensten, die nicht mit einer Modifikation der Netzstruktur (“Umbau der Fabrik”) verbunden sind, wie z.B. die Anrufweiterleitung, als erfolgsfördernde Maßnahmen auf.Google Scholar
  53. 66.
    Ferner können Informationsdienstleitungen auch nach ihrem Integrationsgrad typisiert werden. Während Datenbankdienste z.B. einen hohen Autonomiegrad aufweisen, sind Unternehmensberatungen eher durch integrative Leistungen gekennzeichnet; vgl. Benkenstein und Güthoff (1996).Google Scholar
  54. 67.
    Vgl. Knoblich und Beßler (1985). Schusser (1998), der eine Medienökonomie skizziert, zeigt in diesem Zusammenhang charakteristische Merkmale von Medienprodukten auf und diskutiert die miteinander korrelierten Märkte (Programmbeschaffungs-, Werbe-und Rezipientenmarkt), auf denen entsprechende Unternehmen, vor allem TV-Unternehmen, agieren.Google Scholar
  55. 68.
    Hinsichtlich der Bewertung derartiger Dienste wird auf Armstrong und Hagel (1996) verwiesen. Szyperski und Loebbecke (1999) beschreiben in diesem Zusammenhang spezifische Problemstellungen bzw. Lehrinhalte im Bereich des Telekommunikationsmanagements, wie z.B. die Rolle der Telekommunikationsbetriebe im Electronic Commerce, die Preisfindung von Internet Service-Anbietern sowie die Abrechnung von Telekommunikationsprodukten und-diensten.Google Scholar
  56. 69.
    Vgl. hierzu insbesondere Daduna und Voß (1994) sowie Daduna und Voß (1995). Weiterführend sei auch auf die Beiträge in Daduna und Voß (2000) verwiesen.Google Scholar
  57. 70.
    Vgl. hierzu auch die Darstellung des Prozesses der Verkehrsmittel-und Wegewahl bei Oppenheim (1995) sowie die bei Berger hoff (1996) und Swanson et al. (1997) beschriebenen Phasen der Informationsbereitstellung.Google Scholar
  58. 71.
    Vgl. hierzu die bei Lork (1995) am Beispiel des Orientierungssystems “Flughafen” beschriebene Problematik der Eindeutigkeit und Einheitlichkeit bei der Darstellung von Informationen mit Hilfe von Piktogrammen.Google Scholar
  59. 72.
    Vgl. hierzu u.a. die Ausführungen bei Dützmann und Voullieme (1995) über ein multimediales Touristik-Informations-System für die Stadt Lüneburg sowie die Darstellung des Tiroler Tourismus Informationssystems bei Werthner (1993) sowie Ebner (1994).Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2001

Authors and Affiliations

  • Stefan Voß
    • 1
  • Kai Gutenschwager
    • 1
  1. 1.Institut für Wirtschaftswissenschaften, Abt. Allg. BWL, Wirtschaftsinformatik u. InformationsmanagementTechnische Universität BraunschweigBraunschweig

Personalised recommendations