Zusammenfassung
Der Verbraucher steht im Mittelpunkt aller Überlegungen eines kundenorientierten Untemehmens. Kundenorientierung zählt zu den wesentlichen Zielgrößen für das Management. Verstärkte Kundenorientierung ist eine Selbstverständlichkeit für exzellente Untemehmensnetzwerke, in denen alle Netzwerkaktivitäten an den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher ausgerichtet werden. Dabei hat die Einsicht, dass die Profitabilität eines Kunden mit der Länge der Geschäftsbeziehung steigt, zu einer Abkehr von der Transaktions- hin zu einer Beziehungsorientierung geführt.121 Nicht die Maximierung einze1ner Transaktionen, sondem das Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen stehen in jüngster Zeit im Mittelpunkt des strategischen Netzwerkmanagements. Die investitionstheoretische Sichtweise einer Kundenbeziehung ist Kemgedanke des Customer Relationship Managements (CRM), das den Wert eines Kunden für die zentrale Steuerungsgröße des Managements erachtet. CRM, verstanden als kundenorientierte Untemehmensausrichtung mit dem Ziel, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen, stellt die neue Herausforderung für das Management kooperativer Untemehmensnetzwerke dar.122
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Notes
Vgl. Bauer /Grether, 2002, S. 6.
Vgl. Ahlert /Hesse, 2002.
Vgl. Meffert, 1998, S. 119.
Vgl. Meffert /Backhaus, 1994.
Vgl. Meffert /Backhaus, 1994.
Vgl. Meffert /Backhaus, 1994, Eine engere Begriffsauffassung vertreten hingegen Berry und Grönroos, die im Rahmen des Relationship Marketings ausschließlich die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde betrachten. Vgl. Berry, 1983, S. 25; Grönroos, 1990, S. 4. Aber auch für die engere Begriffsauffassung gilt, dass die Fokussierung des CVM auf den Wert eines Kunden der zentrale Unterschied zum Relationship Marketing ist.
Vgl. Hippner /Martin /Wilde, 2001, S. 417.
Vgl. Ahlert, 2001, S. 30.
Vgl. Ahlert /Wunderlich, 2002, S. 49.
Vgl. Gust, 2001, S. 5.
Vgl. Ahlert, 2001, S. 54 f.
Vgl. Müller, 1995, S. 127; Neumann, 1999, S. 167; Schlüter, 2001, S. 197.
Vgl. Berheide /Wunderlich, 2002, S. 164 ff.; Frielitz et al., 2000, S. 10.
Vgl. Plinke, 1997a, S. 32 ff.; Köhler, 1998, S. 351 ff.
Vgl. zur anbieterorientierten Sichtweise allgemein Krüger, 1997, S. 114; Comelsen, 1996, S. 14 ff.; Comelsen, 2000, S. 37 ff.
Zur nachfrageorientierten Sichtweise des Customer Value vgl, exemplarisch Butz /Goodstein, 1996, S. 63 ff.
Vgl. zu dieser Mittel-Zweck-Beziehung zwischen nachfrage-und anbieterbezogener Sichtweise des Customer Value Große-Oetringhaus, 1994; Sebastian /Lauszus 1994, S. 27 ff. „Der Kemgedanke des Value Marketing besteht darin, Kundenwerte gegenüber dem Wettbewerb stärker zu erhöhen und daraus Geschäftserfolge zu schaffen.“ Große-Oetringhaus, 1994, S. 57. Ein auf Einnahmen-und Ausgabenströmen basierender „Geschaftswert ist als Planwert aber nur dann realistisch, wenn sein Fundament solide ist. Alle methodischen Überlegungen zum Geschäftswert sind sinnlos, wenn die Ausgangsdaten für die geplanten Gewinne nicht stimmen. Gewinne beruhen letztlich auf Kundenwerten bzw. Kundenvorteilen. Die Ermittlung des Geschäftswertes muss daher die Frage einschließen,ob das Geschäft aus Sicht des Kunden und angesichts der Kompetenz des Wettbewerbers Werte schafft.“ Große-Oetringhaus, 1994, S.58.
Vgl. Meurer, 1997, S. 312; Comelsen, 2000, S. 1 ff.; Blattberg/Thomas, 1998, S. 371 ff.
Vgl. Comelsen, 2000, S. 26 ff. und S. 38 ff.; Krüger, 1997, S. 105 ff.
Vgl. Gust, 2001.
Vgl. Grob /Langenkamper /Wieding, 1999, S. 456.
Vgl. Grob, 2001, S. 197.
Schneider, 1992, S. 520.
Vgl. Grob /Langenk /:amper /Wieding, 1999, S. 454.
Vgl. Grob, 2001, S. 196 ff.
Vgl. zur Komponentenbewertung eines Konzems Copeland /Koller /Murrin, 1998, S. 158 ff.
Günther, 1997, S. 99.
Günther, 1997, S. 102.
Vgl. Ahlert, 1998a, S. 35 IT.
Vgl. zur Gestaltung wertorientierter Anreizsysteme stellvertretend für viele Kaplan /Norton, 1997, S. 131 ff.
Vgl. Schemuth, 1996, S. 20.
Vgl. Backhaus, 1999, S. 38.
Vgl. Skaupy, 1995, S. 101 ff.
Vgl. hierzu ausführlicher die Ergebnisse einer Untersuchung von Herrfeld zur Ausgestaltung von Franchiseverträgen. Herrfeld, 1998, S. 52. Vgl. auch VNR Verlag für die deutsche Wirtschaft AG, 1999. 157 Den spezifischen Investitionen des Franchisenehmers ist ex-ante eine Screening-Funktion zuzuschreiben, d. h. nicht nur die Eintrittsgebühr, sondem auch die Investitionssumme stellt ein Instrument des Franchisegebers zur Auswahl geeigneter Franchisenehmer dar. Arbeitet ein Franchisenehmer nicht profitabel bzw. entspricht er nicht den qualitativen Anforderungen des Franchisesystems, so läuft der Franchisenehmer Gefahr, im Zuge einer Kündigung des Franchisevertrages seine spezifischen Investitionen zu verlieren (sunk costs). Für den Franchisenehmer erhöhen sich damit durch die Eintrittsgebühr die Kosten eines Fehlverhaltens. Vgl. Herrfeld, 1998, S. 141 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. zu Franchisenehmerfinanzierung ausführlicher Meier, 1999, S. 206–224; Stern, 1994, S. 194-198; Skaupy, 1995, S. 185 ff.
Die Finan zierungshilfen eines Franchisegebers lassen sich einteilen… in jinanzielle Unterstützungen in Form von Darlehen, Pachtverträgen, kurzfristigen Zwischenfinanzicrungen, längeren Zahlungszielen, fixen Kreditlimiten auf Warenlieferungen, zeitlich begrenzten Beteiligungen, Mietzuschüssen und Werbckostensubventionen sowie in Besicherungshilfen in Form von Bürgschaften, Rücknahmeverpflichtungen für Einrichtungen, Zusicherung des Geschäftswertes bei Vertragsauflösung und Rangrücktritt für Forderungen. Vgl. Meier, 1999, S. 208.
Vgl. Skaupy, 1995, S. 101 f.
Vgl. Skaupy, 1995, S. 105.
Vgl. Nebel, 1999a, S. 225 ff.
Mit den Eintritts-und laufenden Gebühren wird nicht nur der Zweck verfolgt, dem Franchisegeber Einnahmen zur verschaffen. Darüber hinaus kommt diesen Gebühren insbesondere auch eine Screening-und Kapitalbeschaffungsfunktion zu. Die Eintrittsgebühr sollte positiv mit den erforderlichen Investitionen des Franchisegebers, die in das neue Franchisegeschäft gesteckt werden müssen, verknüpft sein, urn eine Screening-Funktion auszuüben. Wenngleich empirische Untersuchungen die Kapitalbeschaffungsfunktion der Eintrittsgebühr nicht eindeutig bestätigen können, kann jedoch die Tatsache, dass junge Franchisesysteme im Vergleich zu älteren Franchisesystemen oftmals höhere Einstiegsgebühren erheben, als ein Indiz für die Kapitalbeschaffungsfunktion sein. Vgl. ausführlicher Herrfeld 1998, S. 128 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. zur Kalkulation der Einstiegsgebühr auch Skaupy, 1995, S.102.
Vgl. Herrfeld, 1998, S. 52; Skaupy, 1995, S. 103 ff.
Vgl. Herrfeld, 1998, S. 52; Skaupy, 1995, S. 105 f.
Vgl. Nebel, 1999a, S. 226.
Vgl. Kruger, 1997, S. 114 ff.
Skaupy, 1995, S. 139.
Vgl. Skaupy, 1995, S. 105 f.
Vgl. Cornelsen, 1996, S. 20 f. Häufig beinhalten Franchiseverträge expli zite Verpflichtungen der Franchisenehmer, laufend Markt-bzw. Konkurrenzbeobachtungen durchzuführen oder andere Informationen mit Bedeutung für die Zusammenarbeit an die Systernzentrale zu übermitteln. Vgl. Bauder, 1988, S. 213 f.
Vgl. Homburg /Schnurr, 1998, S. 173.
Vgl. Rieker, 1995, S. 59. Nicht selten gehen Innovationen auf Anregungen oder Initiativen von Franchisenehmern zurück. Ais eines der bekanntesten Beispiele kann der Big Mac von McDonald’s gelten. Vgl. Bradach, 1998, S. 4.
Vgl. Cornelsen, 1998, S. 6.
Vgl. Comelsen, 1996, S. 14 f.
Vgl. Gierl /Kurbel, 1997, S. 180 f.
Vgl. Schleuning, 1997, S. 147.
Vgl. Kloyer, 1995, S. 34.
Vgl. Gierl /Kurbel, 1997, S. 176. In der Praxis wird dieses Potenzial in der Hinsicht gelobt, als Franchisenehrner i. d. R. lediglich geeignete Personen vorschlagen, um sich nicht durch rnangelhafte Vorschläge zu diskreditieren.
Hettich /Hippner /Wilde, 2000, S. 1347.
Vgl. Ahlert, 2001, S. 54 ff. sowie die dort angegebene Literatur; Gust, 2001, S. 36; Neumann, 1999, S. 167 sowie Schlüter, 2001, S. 60 ff.
Vgl. Meffert, 2000, S. 119.
Vgl. Bliemel /Eggert, 1998, S. 39 ff.
Bliemel /Eggert, 1998, S. 42.
Vgl. Bliemel /Eggert, 1998, S. 42.
Vgl. Meffert, 2000, S. 127 f.
Vgl. Dittrich, 2000, S. 60.
Homburg /Bruhn, 2000, S. 10f.
Plinke, 1998, S. 310.
Hesse, 1997, S. 24.
Vgl. Bruhn, 2001, S. 118.
Vgl. Bliemel /Eggert, 1998, S. 41.
Vgl. Bergmann, 1998, S. 49 ff.
Vgl. Ahlert, 2001, S. 201 sowie zum Familienlebenszykluskonzept Müller-Hagedorn, 1998, S. 321 f.
Vgl. Ahlert, 2001a, S. 206.
Vgl. Meinig, 1995, S. 17.
Vgl. Neumann, 1999, S. 168 f.
Vgl. Neumann, 1999, S. 175.
Vgl. Ahlert, 2001a, S. 207.
Vgl. Ahlert, 2001a, S. 205 ff.
Vgl. Lux / Maus / Birker / Lux, 1985, S. 201.
Vgl. Neumann, 1999, S. 172.
Vgl. Schlüter, 2001, S. 61.
Meinig, 1995, S. 17.
Vgl. Heß, 1994, S. 299 f.; Meffert/Wöllenstein/Burmann, 1996, S. 8.
Bandyopadhyay / Robicheaux, 1997, S. 35 f. Vgl. dazu femer Hunt/Nevin, 1974, S. 187.
Vgl. Bauer / Grether / Leach, 1999, S. 284.
Vgl. Heß, 1994, S. 92.
Vgl. Bauer / Grether / Leach, 1999, S. 290 f.; Homburg/Giering/Hentschel, 1999, S. 176.
Diller / Kusterer, 1988, S. 218.
Doucette, 1996, S. 97.
Vgl. Doucette, 1996, S. 97.
Vgl. zum Folgenden Heß, 1994, S. 163 f. und die angegebene Literatur.
Anderson / Weitz, 1992, S. 19.
Vgl. zum Folgenden Heß, 1994, S. 167 ff. und die angegebene Literatur.
Vgl. Diller / Kustercr, 1988, S. 218; Heß, 1994, S. 174 f.
Vgl. zu dem allgemeinen Optimierungskalkül des Zufriedenheitsmanagements Meffert, 1997, S. 7.
Ahlert, 2000, S. 23.
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Ahlert, D., Evanschitzky, H. (2003). Customer Relationship Management: Eine Herausforderung für Dienstleistungsnetzwerke. In: Dienstleistungsnetzwerke. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55810-8_19
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