Promotoren — Projektmanager der Innovation?

Zusammenfassung

Innovationen sind Projekte, aber nicht alle Projekte sind Innovationen. Daher eignet sich das traditionelle Projektmanagement, das vornehmlich in den Kategorien der Ablauforganisation denkt, nicht ohne weiteres für das Innovationsmanagement. Im Gegenteil: Es konnte immer wieder belegt werden, daß die formal-organisatorischen Instrumente des Projektmanagements für den Erfolg von Innovationen wesentlich weniger bedeutsam sind als der engagierte und von hohem Einvernehmen getragene Einsatz sogenannter Promotoren. Auf den ersten Blick scheint damit bei Innovationen ein Gegensatz zwischen dem Projektmanagement-Modell und dem Promotoren-Modell zu bestehen. Tatsächlich hebt sich dieser Gegensatz auf wenn man bestimmte Rahmenbedingungen beachtet: Das Promotoren-Modell ist das Managementinstrument in der Frühphase, bei besonders hoher Neuigkeit, Komplexität und Zielunklarheit der Innovation. Mit Fortschreiten des Innovationsprozesses werden dann zunehmend auch die formal-organisatorischen Instrumente des Projektmanagements bedeutsam.

Abstract

Innovations are projects, but not all projects are innovations. This is why the traditional project management with its formal and procedural tools does not succeed in innovations. Much more important are enthusiastic and well cooperating promotors (sponsors, champions, experts). Thus, at first glance an antagonism seems to exist between the projectmanagement-model and the promotor-model of innovation management. Actually, this antagonism can be reduced, if some situational variables are regarded: The promotormodel is the management option of early phases, of problems of high innovativeness and complexity and in situations with unclear goals. The more the innovative process proceeds the more important are the formal and procedural instruments of project management.