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Anforderungen an ein Verfahren zur Kapazitätsabstimmung in Arbeitsgruppen

  • Manfred Hüser
Part of the IPA-IAO Forschung und Praxis book series (IPA, volume 279)

Zusammenfassung

Die Kapazitätsabstimmung ist eine Teilfunktion des gesamten Prozesses der Auftragsabwicklung. Bild 3–1 zeigt den für diese Arbeit relevanten Ausschnitt der Prozeßkette in Form eines Vorgangskettendiagramms1, gegliedert nach den Sichtweisen Organisationseinheiten, Funktionen und Daten. Diese drei Sichtweisen strukturieren die Anforderungen an ein Verfahren2 zur Kapazitätsabstimmung in Arbeitsgruppen3. Neben der Abstimmungsfunktion selbst sind hierbei die aus Gruppensicht relevante Funktion der Rückmeldung sowie die verarbeiteten Daten in Form von Grund- und Kapazitätsdaten zu betrachten.

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Literatur

  1. 1.
    Ein Vorgangskettendiagramm gibt die Beschreibungssichten (Organisationseinheiten, Funktionen, Daten und ihr Zusammenwirken) auf den Prozeßablauf wieder (vgl. Scheer 1997, S. 18f.).Google Scholar
  2. 2.
    Ein Verfahren bestimmt neben einer Methode die zu deren Anwendung erforderlichen Aufgabenträger und Hilfsmittel. Unter einer Methode versteht man ein System von Vorschriften zur Verarbeitung von Informationen (vgl. Dangelmaier 1986, S. 22).Google Scholar
  3. 3.
    Die Notwendigkeit eines solchen Verfahrens begründet sich durch die in Kapitel 2 beschriebene Komplexität des Betrachtungsgegenstandes.Google Scholar
  4. 4.
    In Anlehnung an Scheer 1997, S. 206.Google Scholar
  5. 1.
    Dies entspricht dem Konzept der „free choice situation“ (Wahl- und Entscheidungssituation) im Gegensatz zur „forced compliance situation“ (Zwang zu spezifischem Arbeitsverhalten infolge technischorganisatorischer Rahmenbedingungen) (vgl. Euler 1977, S. 292).Google Scholar
  6. 2.
    Vgl. Euler 1993, S. 543; Westkämper 1995, S. 92ff.Google Scholar
  7. 3.
    Im Kontext dieser Arbeit bezieht sich diese Anforderung auf alle Mitglieder der Arbeitsgruppe (vgl. Abschnitt 2.1).Google Scholar
  8. 4.
    Weder monotone Tätigkeiten noch sehr komplexe Arbeitssituationen haben einen günstigen Einfluß auf das Leistungsverhalten (vgl. Neuberger 1974, S. 55; Heckhausen 1989, S. 49).Google Scholar
  9. 5.
    Vgl. Bredemeier 1994. Die Visualisierung fungiert dabei als Decoder, der den Sendercode — die Aspekte des Themas — in den Empfângercode — die Interessen des Informationsempfängers — überträgt.Google Scholar
  10. 6.
    Vgl. Abschnitt 3.3.2.Google Scholar
  11. 1.
    Gegenstand des organisationalen Lernens ist ein meßbarer, aber nicht direkt beobachtbarer Vorgang in Kollektiven, der eine verbesserte Bewältigung bekannter oder die Befähigung zur Bewältigung neuer Aufgaben zur Folge hat (vgl. Garvin 1994; Kroll 1997; Leonard-Barton 1994; Probst 1998; Westkäm-per 1997b, S.231ff.).Google Scholar
  12. 2.
    Die Forderung, in einer Periode (in dieser Arbeit während eines Arbeitstages, vgl. Abschnitt 2.3) eine Kapazitätsabstimmung herbeizuführen, ist schwächer im Vergleich zu einer kontinuierlichen Abstimmung, weil innerhalb der Periode Dispositionsspielräume verbleiben. In entkoppelten Arbeitssystemen ist dieser Ansatz angemessen. Er liegt vielen modernen betrieblichen Gestaltungskonzepten zugrunde (vgl. Tikart 1994, S. 698).Google Scholar
  13. 3.
    Üblicherweise wird während des Ausgleichszeitraums eine mindestens einmalige Berührung oder Überquerung des Nullsaldos gefordert. In der betrieblichen Praxis zeigt sich oft eine Tendenz zu positiven Salden, was auf menschliche Sicht- und Verhaltensweisen (sog. „Hamstereffekt“) zurückzuführen ist (vgl. Dombrowski 1988, S. 109f).Google Scholar
  14. 4.
    Zu den Grundmustern flexibler Arbeitszeitmodelle vgl. Linnenkohl 1996. Das Grundmuster der „amorphen“ Arbeitszeit entspricht dem in dieser Arbeit thematisierten Flexibilisierungsansatz (vgl. ebd., S. 135ff.). Zunehmend werden die positiven Auswirkungen auf Betrieb und Mitarbeiter betont (vgl. Mies 1997, S. 202ff).Google Scholar
  15. 1.
    Dies schließt nicht aus, daß im Rahmen des in dieser Arbeit vorgestellten Ansatzes auch die genehmigungspflichtigen Bereiche des Zeitkorridors genutzt werden, sofern eine entsprechende fur den Betrachtungszeitraum geltende Genehmigung vorliegt.Google Scholar
  16. 2.
    Die zyklische Komponente beschreibt Schwankungen infolge von Konjunktur- und Saisoneinflüssen (vgl. Schlittgen 1995, S. 9).Google Scholar
  17. 3.
    Üblicherweise wird ein frühestzulässiger Arbeitsbeginn und ein spätestzulässiges Arbeitsende definiert.Google Scholar
  18. 4.
    In jüngerer Zeit wird deshalb oftmals eine Kernarbeitszeit nicht mehr vorgegeben und die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft der jeweiligen Organisationseinheit als explizite Aufgabe überantwortet.Google Scholar
  19. 5.
    Vgl. Kogi 1991.Google Scholar
  20. 6.
    Die zulässige Höchstgrenze der täglichen Arbeitszeit ist in Deutschland gemäß §3 ArbZG auf 10 Stunden festgelegt.Google Scholar
  21. 1.
    Für einen Zeitraum kann ein Kapazitätsquerschnitt nur sinnvoll angegeben werden, wenn er sich während dieses Zeitraums nicht verändert. Im Prinzip wird dabei eine Aussage für sämtliche Zeitpunkte des betrachteten Zeitraums gemacht.Google Scholar
  22. 2.
    Vgl. Aggteleky 1990, S. 466ff, Wiendahl 1997a, S. 238.Google Scholar
  23. 3.
    Nach Untersuchungen von Laurig schwanken die Leistungen zwischen verschiedenen Arbeitspersonen im Bereich von mehreren 100 bis zu 1000 %. Bei kombinativen und kreativen Tätigkeiten, die in modernen Arbeitssystemen an Bedeutung zunehmen, liegen diese Werte höher als bei motorischen Tätigkeiten (vgl. Laurig 1992, S. 51).Google Scholar
  24. 4.
    Stochastik ist die Wissenschaft der mathematischen Behandlung von Zufallserscheinungen (vgl. Sachs 1997, S. 194).Google Scholar
  25. 1.
    Vgl. Warnecke 1996b, S. 22ff.Google Scholar
  26. 2.
    Vgl. Abschnitt 2.4.Google Scholar
  27. 3.
    Losteilung, Reihenfolgeveränderung, Endterminveränderung (vgl. Abschnitt 2.4).Google Scholar
  28. 4.
    Betriebsintern bedeutet hier in engerem Sinne, daß Übergabetermine seitens der Gruppe eingehalten werden (womit deren ureigenster Dispositionsspielraum angesprochen ist), und in weiterem Sinne, daß Übergabetermine an der Systemgrenze der Arbeitsgruppe betroffen sind, was eine gruppenübergreifende Koordination erforderlich macht. Dieser Arbeit wird die weitere Auslegung zugrunde gelegt.Google Scholar
  29. 1.
    Im Sinne der hier betrachteten Zeithorizonte ist der Kurzfristbereich nach Tagen, der Mittelfristbereich nach Wochen und der Langfristbereich nach Monaten bemessen.Google Scholar
  30. 2.
    Zur Bedeutung der kurz- und mittelfristigen Rückmeldungen vgl. Abschnitt 3.1.Google Scholar
  31. 1.
    Die kontinuierliche Fortschreibung von Planungsparametern ist als eine wesentliche Voraussetzung zur Realisierung wandlungsfähiger Produktionssysteme anzusehen. In der betrieblichen Praxis sind diesbezüglich erhebliche Defizite auszumachen (vgl. Westkämper 1997a, S. 21 f.). Zur Bedeutung einer Auswertung von Betriebsdaten zur Verbesserung der Planungsbasis vgl. Cnyrim 1993, S. 85f.; Lehn 1992, S. 68. Der Langfristhorizont ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.Google Scholar
  32. 2.
    Der gängige Begriff Bearbeitungszustand bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit auch auf Montagetätigkeiten.Google Scholar
  33. 1.
    Vgl. Abschnitt 2.3.Google Scholar
  34. 2.
    Ein morphologischer Kasten ist die planmäßige schematische Darstellung eines Lösungsfeldes (vgl. Zwicky 1989).Google Scholar
  35. 3.
    Eine manuelle Rückmeldung bei variablem Zeitintervall ist von einer hohen Rückmeldedisziplin der Mitarbeiter abhängig. Der Aufwand für die Rückmeldung soll dabei klein sein gegenüber der Auftragszeit, ansonsten stellt sich oft das Phänomen der Blockrückmeldungen (mehrere Aufträge werden gesammelt zurückgemeldet) ein. Hinzu kommen wirtschaftliche Überlegungen. Technische Hilfen, z. B. Barcode-Lesegeräte, haben aus diesen Gründen große Verbreitung gefunden.Google Scholar
  36. 4.
    Vgl. Abschnitt 2.3.Google Scholar
  37. 1.
    Eine grundsätzliche Empfehlung, den Bearbeitungszustand angearbeiteter Aufträge am Periodenende zu erfassen, leitet Penz aus Überlegungen zur Logistikqualität ab (vgl. Penz 1996, S. 94).Google Scholar
  38. 2.
    In der Praxis zeigt sich jedoch, daß die Authentizität manueller Rückmeldungen sehr kritisch zu prüfen ist.Google Scholar
  39. 3.
    Vgl. Bild 3–1.Google Scholar
  40. 4.
    Vgl. Abschnitt 3.2.2.Google Scholar
  41. 5.
    Eine Anforderung, die trotz ihrer Evidenz in der Praxis nicht selten unerfüllt bleibt (vgl. Abschnitt 3.2.2). Zur Bedeutung der Aktualität von Plandaten vgl. Harsch 1995, S.314 und Bossemeyer 1997, S. 59f.Google Scholar
  42. 1.
    Fertigstellungstermin ist hier der für die Arbeitsgruppe maßgebliche Termin. Er wird aufgrund einer Durchlaufterminierung festgelegt (vgl. Hansmann 1997, S. 332ff.; Wiendahl 1997a, S. 318ff). Da ausschließlich Ecktermine vorgegeben werden und die nachgelagerte Ebene insofern Freiräume erhält, kann hier auch von einem hierarchischen Planungskonzept gesprochen werden (vgl. Zäpfel 1989, S. 20Iff.).Google Scholar
  43. 2.
    Vgl. Abschnitt 3.2.1.Google Scholar
  44. 3.
    Vgl. Roschmann 1997.Google Scholar
  45. 4.
    Vgl. Groffmann 1992, S. 75; Staudt 1985, S. 72.Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 1998

Authors and Affiliations

  • Manfred Hüser
    • 1
  1. 1.Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA)StuttgartDeutschland

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