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Telematik und Spezialisierung im Bankwesen

  • Bernhard Wieland
Chapter
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Part of the Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge book series (WIRTSCH.BEITR., volume 113)

Zusammenfassung

Die Finanzmärkte befinden sich seit geraumer Zeit in einer Phase hoher Turbulenz: Die Intermediäre entwickeln kontinuierlich neue Finanzinstrumente; sogenannte Non-Banks oder Near-Banks dringen in die Geschäftsfelder der “klassischen” Institute ein; umgekehrt betätigen sich die traditionellen Geldhäuser plötzlich in Gebieten, die keineswegs zu ihren angestammten Geschäftsbereichen gehören; Börsen und Banken werden immer stärker elektronisiert; teilweise werden beide Arten von Institutionen gänzlich umgangen, indem beispielsweise Großunternehmen in eigener Regie Wertpapiere emittieren oder Wertpapiere untereinander handeln; bestehende Regulierungen werden abgebaut; die klassischen Formen der Aufgabenteilung zwischen den Unternehmen des Finanzbereichs, wie etwa zwischen Banken und Versicherungen, werden aufgehoben.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. etwa die Bemühungen des Cooke-Kommittees zur Vereinheitlichung der Bankenregulierung oder die gegenwärtigen Anstrengungen zu einer Vereinheitlichung der Börsenaufsicht. Zur Interna-tionalisierung der Bankenregulierung vgl. z.B. R. Bryant: International Financial Intermediation. Washington 1987.Google Scholar
  2. 1a.
    Zum Thema einer internationalen Börsenaufsicht vgl. z.B. J. Grundfest: Internationalization of the World’s Securities Markets: Economic Causes and Regulatory Consequences or Beware of the Über-Regulator. Stanford Law School, John M. Olin Program in Law and Economics, Working Paper No. 68, August 1990.Google Scholar
  3. 2.
    Vgl. z.B. A. Santomero: The Changing Structure of Financial Institutions — A Review Essay. In: Journal of Monetary Economics, Vol. 24, 1989, S. 321 ff.Google Scholar
  4. 3.
    Zur Mikro-Theorie der Börse vgl. S. Cohen, S. Maier et al.: The Microstructure of Securities Markets. Englewood Cliffs 1986.Google Scholar
  5. 3a.
    Vgl. auch R. Schwartz: Equity Markets. New York 1988.Google Scholar
  6. 4.
    G. Stigler: The Economies of Scale. In: Ders.: The Organization of Industry. Chicago 1968, Kapitel 7, S. 85.Google Scholar
  7. 5.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. xviii.Google Scholar
  8. 6.
    Vgl. z.B. K.R. Popper: Conjectures and Refutations. Fourth Edition. London 1972, Chapter 1.Google Scholar
  9. 6a.
    Besonders prägnant faßt Popper seine Position zusammen in: K.R. Popper: Die Logik der Sozialwissenschaften. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 14. Jg., Heft 2, 1962, S. 233 ff.Google Scholar
  10. 6b.
    Auch abgedruckt in K. R. Popper: Auf der Suche nach einer besseren Welt. München, Zürich, 1987, S. 79 ff.Google Scholar
  11. 7.
    F. Bar: Configuring the Telecommunications Infrastructure for the Computer Age: The Economics of Network Control. Dissertation an der University of California at Berkeley, 1990, vervielfältigt.Google Scholar
  12. 8.
    Bar, a.a.O., S. 7.Google Scholar
  13. 9.
    Vgl. z.B. P. Bernhardt, W. Dambmann: Elektronisches Geld. Frankfurt 1979.Google Scholar
  14. 9a.
    Vgl. auch H. Godschalk: Computergeld. Frankfurt a.M. 1983. Vgl. ferner die bereits zitierte Monographie von Revell.Google Scholar
  15. 10.
    Vgl. Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 95 ff.Google Scholar
  16. 10a.
    und Bernhardt, Dambmann, a.a.O., S. 98 f.Google Scholar
  17. 11.
    Auf diese sogenannten Credit-Scoring-Modelle kommen wir weiter unten noch zurück.Google Scholar
  18. 12.
    Terrahe, a.a.O., S. 12.Google Scholar
  19. 13.
    Diese gesunkenen Kosten des Bargelderhalts scheinen übrigens dazu zu fuhren, daß die Kunden gegenüber früher kleinere Beträge abheben, dies dafür aber öfter. Dieser empirische Befund steht in perfekter Übereinstimmung mit den “Lagerhaltungsmodellen” der Geldnachfrage im Sinne des klassischen Modells von Baumol. Zum empirischen Befund vgl. Steiner, Teixeira, a.a.O., S.94. Zum theoretischen Modell vgl. W. Baumol: The Transaction Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach. In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 66, 1952, S. 545 ff. Diese Entwicklung hat natürlich auf seiten der Bank wieder eine Erhöhung des Transaktionsvolumens zur Folge und könnte eventuell sogar dazu fuhren, daß die Kosteneinsparungen durch Geldautomaten wieder kompensiert werden. Es verdient auch darauf hingewiesen zu werden, daß den privaten Gewinnen der Automatennutzung ein (vermutlich geringer) volkswirtschaftlicher Verlust gegenübersteht. Aufgrund der schnellen Abnutzung von Geldscheinen werden diese für Bankautomaten schneller unbrauchbar. Soll die Benutzung von Bankautomaten gefördert werden, müssen demnach Geldscheine früher als bisher aus dem Verkehr gezogen werden. Das heißt, daß die Kosten der Geldversorgung der Volkswirtschaft zunehmen.Google Scholar
  20. 14.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S.91 und 95 ff. 1987 haben die Citibank und die Dai-Ichi Kangyo Bank in Japan ein Abkommen geschlossen, das eine gegenseitige Vernetzung der Bankautomatensysteme beider Banken vorsieht. Auf diese Art und Weise haben die amerikanischen Kunden der Citibank Zugang zu rund 1 500 Bankautomaten der Dai-Ichi Kangyo Bank. (Chorafas, Steinmann: Implementing Networks..., a.a.O., S. 31.Google Scholar
  21. 15.
    Es gibt mittlerweile eine umfangreiche Literatur, die sich der strategischen Bedeutung von Bankautomaten widmet. Hierbei spielt vor allem die Frage eine Rolle, inwieweit und unter welchen Bedingungen sich die Banken gegenseitig Zugang zu ihren Automatennetzen gewahren sollen. Vgl. stellvertretend C. Matutes, A. J. Pachila: Shared ATM Networks and Banking Competition. In: European Economic Review, Vol. 38, 1994, S. 1113 ff.Google Scholar
  22. 15a.
    N. Economides: Compatibility and the Creation of Shared Networks. In: M. Guenn-Calvet, S. Wildman (Hrg.): Electronic Services Networks, A Business and Public Policy Challenge. New York et al. 1991, S. 39 ff. In dieser Arbeit wird nur der Bereich der Endgeräte betrachtet. Natürlich hat aber die Nutzelfreundlichkeit der Automaten Einfluß auf die schließliche Größe des Automatennetzes einer Bank und gewinnt damit für die gerade genannte Frage an Bedeutung.Google Scholar
  23. 16.
    “The machines are not static, but are evolving. They have potential for significantly improved functionality and user-friendliness.” (Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 92.)Google Scholar
  24. 17.
    Rund 70% aller DV-Investitionen der Banken richteten sich auf die Rationalisierung des Zahlungsverkehrs. Vgl. Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 79.Google Scholar
  25. 18.
    Revell, a.a.O., S. 104.Google Scholar
  26. 19.
    Vgl. C.C. von Weizsäcker: Die wirtschaftliche Bedeutung von Mehrwertdiensten. Köln 1987, vervielfältigt.Google Scholar
  27. 20.
    In der Litertur ist strittig, wie der Begriff der Mehrwertdienste definiert werden soll. Die hier gewählte Definition ist sehr weit. Andere Definitionen wollen verhindern, daß “die gesamte Volkswirtschaft” als Mehwertdienst definiert wird und orientieren sich deshalb stärker an rein telekommunikativen Merkmalen. Zu dieser Diskussion vgl. E. Witte, M. Dowling: Value-added services — regulation and reality in the Federal Republic of Germany. In: Telecommunications Policy, October 1991, S. 437 ff.;Google Scholar
  28. 20a.
    M. Stoetzer: Der Markt für Mehrwertdienste: Ein kritischer Überblick. Diskussionsbeitrag Nr. 69, Wissenschaftliches Institut für Kommunikationsdienste, Bad Honnef, Juli 1991.Google Scholar
  29. 21.
    Vgl. C.C. von Weizsäcker: Die Lokomotive des Informationszeitalters, a.a.O.Google Scholar
  30. 22.
    In Deutschland müssen die in diesem Bereich zugelassenen Wettbewerber alle diese Funktionen übernehmen. Vgl. hiezu E. Flassig: Elektronisches Bezahlen — Eine Mehrwertdiensentwicklung in Deutschland. In: Zeitschrift für Post und Telekommunikation 8/1991, S. 25 ff. IBM und die Deutsche Bundespost Telekom haben das Gemeinschaftsunternehmen Telecash Service GmbH gegründet, um diesen Mehrwertdienst in Deutschland anzubieten.Google Scholar
  31. 24.
    C.C. von Weizsäcker: Die wirtschaftliche Bedeutung von Mehrwertdiensteh, a.a.O.Google Scholar
  32. 25.
    Zur “Club-Lösung” vgl. Pfeiffer, Wieland, a.a.O., S. 22 ff.Google Scholar
  33. 26.
    Baark, Falch, Skouby, a.a.O., S. 143.Google Scholar
  34. 27.
    Hier wird von dem Faktor Regulierung abstrahiert, was eigentlich nicht ganz richtig ist. Gerade in Deutschland haben bisher Regulierungen das Enstehen eines Marktes für Mehrwertdienste verhindert. Vgl. G. Pfeiffer, B. Wieland: a.a.O., und E. Witte, M. Dowling, a.a.O.Google Scholar
  35. 28.
    So der Leiter des Konzernstabs Organisation der Dresdner Bank Dr. G. Frank in einem Vortrag am 9.6.1991 in der Tele-Akademie des Südwestfunks, schriftliche Fasung, S. 6.Google Scholar
  36. 29.
    Eine ausführliche Diskussion von Cash-Management-Systemen findet der Leser in T. Jetter: Cash-Management-Systeme. Wiesbaden 1987.Google Scholar
  37. 30.
    IBM Nachrichten 37, 1987, Heft 289, S. 49 ff, S. 50.Google Scholar
  38. 31.
    IBM Nachrichten, a.a.O.Google Scholar
  39. 32.
    Vgl. Jetter, a.a.O., S. 42 ff.Google Scholar
  40. 33.
    Terrahe, a.a.O., S. 16.Google Scholar
  41. 34.
    REvell, a.a.O., S. 53.Google Scholar
  42. 35.
    Einen überblick über verschiedene in Großbritannien verfügbare Cash-Management Systeme gibt E. Snowton: Systems are streamlined to woe treasurers. In: Financial Times, October 16, 1986, Financial Times Survey, Information Technology in Finance, p.ii.Google Scholar
  43. 36.
    Aus der Produktvielfalt ergibt sich aber für viele Kunden aber auch ein Problem, weil Konten oft bei verschiedenen Banken gehalten werden. Das kann bedeuten, daß der Finanzmanager eines Unternehmens mehrere Cash-Management-Systeme, eventuell sogar mit verschiedenen Terminals nebeneinander betreiben muß. Die Kunden — auch in Deutschland — fordern hier eine Kooperation der Banken, um einheitliche Lösungen zu schaffen. Zumindest in Europa zögern jedoch die Banken bisher, diesen Wünschen nachzukommen, da dies bedeuten würde, daß sie Kundendaten in die DV der Konkurrenz einspeisen müßten. (Vgl. Snowton, a.a.O.)Google Scholar
  44. 36a.
    Die Lösung liegt möglicherweise in der Einschaltung eines branchenfremden Datenverarbeitungsunternehmens. (Terrahe, a.a.O., S. 16)Google Scholar
  45. 36b.
    Der Endpunkt dieser Entwicklung ist die Treasury Workstation, eine Softwarelösung, bei der der Schatzmeister eines Unternehmens nur noch ein einziges Terminal vor sich hat, das alle elektronischen Finanzfunktionen kombiniert, also etwa das Cash-Management mit Lohnzahlungen und der Kontrolle der Fälligkeit von eingehenden und ausgehenden Zahlungen. Einige Beobachter meinen, daß die Banken mit diesem Angebot ihr angestammtes Geschäftsfeld verlassen und in offene Konkurrenz zu den Softwareunternehmen treten. (Jetter, a.a.O., S. 54.)Google Scholar
  46. 37.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 210 ff.Google Scholar
  47. 38.
    Steiner, Teixeira, a.a.O. S. 69 und S. 216Google Scholar
  48. 39.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 182.Google Scholar
  49. 40.
    M. Arend: Global Custodians Exhibit High-Tech Savvy. In: Wall Street Computer Review, August 1990, S. 29 ff.Google Scholar
  50. 41.
    Solomon, a.a.O., S. 208.Google Scholar
  51. 42.
    Chorafas, Steinmann: Expert Systems in Banking, a.a.O., S. 61.Google Scholar
  52. 44.
    Terrahe, a.a.O., S. 20.Google Scholar
  53. 45.
    Genaueres hierzu bei P. Jobst: Rendite auf Knopfdruck. In: Finanz und Wirtschaft, 9.6.1990, S. 31.Google Scholar
  54. 46.
    Zu den möglichen Informationsquellen, vgl. Jobst, a.a.O.Google Scholar
  55. 47.
    Zur Nutzerfreundlichkeit vgl. Solomon, a.a.O., S. 223. Zur geringen Rentabilität vgl. M. Görtz: Baby Bells schicken Zeitungen übers Telefon. In: Finanz und Wirtschaft, 22.1.1992.Google Scholar
  56. 48.
    Vgl. hierzu Chorafas, Steinmann. Implementing Networks..., a.a.O., S.185.Google Scholar
  57. 49.
    Vgl. A. Kupfer: Now, live experts on a floppy disk. In: Fortune, October 12, 1987, S. 47 ff.; Chorafas, Steinmann: Implementing Networks....., a.a.O., Kapitel 10; Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 199 ff.Google Scholar
  58. 49a.
    Siehe auch: E. Kurz: Wissen im Wettbewerb, Expertensysteme — Entwicklungsstand, Trends und Anwendungen. In: net 45 (1991), Heft 5, S. 196 ff.Google Scholar
  59. 50.
    A. Kupfer, a.a.O. Darauf bezieht sich der Titel seines Artikels.Google Scholar
  60. 51.
    In einer vom Schweizer Bankverein in Auftrag gegebenen Untersuchung von insgesamt 105 Finanzinstituten kommen Chorafas und Steinmann zum Ergebnis, daß die deutschen Banken weit zurückliegen. (D.Chorafas, H.Steinmann: Expert Systems in Banking, a.a.O., Kapitel 7.) Schwarze und Rosenhagen haben bei 24 deutschen Banken eine Umfrage durchgeführt. Dabei stellte sich heraus, daß sieben Institute Expertensysteme bereits im Einsatz haben, ein Institut ein Expertensystem gerade entwickelt und zwei Banken ein Expertensystem planen. Vgl. J. Schwarze, K. Rosenhagen: Expertensysteme in der Kreditwürdigkeitsprüfung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, Juni 1993, S. 291 ff und S. 306 ff.Google Scholar
  61. 53.
    Ein praktisches Beispiel berichtet D. Casserley: Facing Up to the Risks. New York, 1991, S.76. Casserley, ein Mitarbeiter von McKinsey, war aufgrund ungünstiger Umstände gezwungen, mit seiner Kreditkarte ein Flugzeug zu chartern, um zu einem dringenden Kundentermin zu kommen. Dies führte — verständlicherweise — zum Rückruf von American Express.Google Scholar
  62. 54.
    J. Nisse: US projects are ahead by two years. In: Financial Times, October 16, 1986, Financial Times Survey, Information Technology in Finance, p. 10.Google Scholar
  63. 55.
    Hierzu ausführlich J. Schwarze, K. Rosenhagen, a.a.O.Google Scholar
  64. 56.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 58.Google Scholar
  65. 57.
    Chorafas, Steinmann: Expert Systems in Banking, a.a.O., S. 222 f.Google Scholar
  66. 58.
    Zu diesen Credit-Scoring Modellen vgl. R. Ingerling: Das Credit-Scoring-System im Konsumentenkreditgeschäft. Berlin (Erich Schmidt Verlag) 1980, mit ausführlicher Bibliographie. Vgl. auch Casserley, a.a.O., S. 72.Google Scholar
  67. 59.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 127 und 138 f.Google Scholar
  68. 60.
    A. Cane: Expectations are now more realistic. In: Financial Times, October 16, 1986, Financial Times Survey, Information Technology in Finance, p. 1. Eng mit dieser Thematik verbunden ist die Thematik der verschiedenen, in einer Bank verwendeten Softwarebestandteile ganz allgemein. So werden z.B. ähnliche Softwaremodule für ganz verschiedene Produkte verwendet, obwohl die einzelnen Module sich im Prinzip sehr ähnlich sein mögen. Ein Zinsberechnungsmodul für einen Studentenkredit etwa, wird Ähnlichkeiten zu einem Zinsberechnungsmodul für einen Hypothekarkredit aufweisen. Die wichtige Aufgabe besteht nun darin, diese ähnlichen Module in einen einzigen Modul zu integrieren. Es ist zu erwarten, daß die Banken, die diese Aufgabe als erste bewältigen, erhebliche Wettbewerbsvorsprünge haben werden. Vgl. Steiner, Teixeira, a.a.O., S.207.Google Scholar
  69. 61.
    Siehe Chorafas, Steinmann: Expert Systems in Banking, S.112 ff.Google Scholar
  70. 62.
    Chorafas, Steinmann, ebenda S.110.Google Scholar
  71. 63.
    So etwa Sanyo Securities, die ihr vielbeachtetes SIRNIS-System, eine interaktive Kombination mehrerer Teilexpertensysteme, in Eigenregie entwickelt haben. Vgl. Chorafas, Steinmann: Implementing Networks..., a.a.O., S.135 und Chorafas, Steinmann. Expert Systems in Banking, a.a.O., S. 90 ff.Google Scholar
  72. 64.
    Vgl. D. Casserley, a.a.O., S. 285.Google Scholar
  73. 65.
    Sharma, Shrivastava, a.a.O.Google Scholar
  74. 66.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 36.Google Scholar
  75. 67.
    “Kordoba bietet alle Standardfunktionen der wesentlichen Geschäftssparten der Universal-Kreditinsitute. Die geltenden Vorschriften, Gesetze und Normen für das Bankgeschäft sind voll im System berücksichtigt. Die Kunden- und Kontoverarbeitung ist in 12 Produktsegmente gegliedert. Sie können entweder einzeln oder kombiniert oder als Gesamtpaket eingesetzt werden.” (Siemens-Nixdorf: Die Software für Kreditinstitute — Kordoba das kundenorientierte Dialogsystem für Bankgeschäfte, Firmenprospekt.) Kordoba scheint allerdings auf Siemens-Nixdorf Rechner zugeschnitten zu sein.Google Scholar
  76. 68.
    Frank, a.a.O., S. 14.Google Scholar
  77. 69.
    Frank, a.a.O., S. 14.Google Scholar
  78. 70.
    Ein weiterer interessanter Bereich wäre das Dokumentengeschäft im Außenhandel. Vgl. R. Strecker: Automation Is Still an Advantage in Global Banking Services. In: Information Strategy: The Executive’s Journal, Fall 1990, S. 5 ff.Google Scholar
  79. 71.
    P. Penrose: The back office takes a bow. In: Banking Technology, July/August 1990, S. 24 ff.Google Scholar
  80. 72.
    Baark, Falch, Skouby, a.a.O., S.3.Google Scholar
  81. 73.
    I. Schmerken: Wall Street’s Back Offices: The 1990s Avant Garde. In: Wall Street Computer Review, February 1990, S. 44.Google Scholar
  82. 74.
    P. Penrose, a.a.O., S. 26.Google Scholar
  83. 75.
    Man kann 4 Arten von Plastikkarten unterscheiden: (l)Die Bankkarte. Bei diesen Karten gibt es ein oberes monatliches Transaktionslimit. Die Karte ist an ein Girokonto gekoppelt, was die kurzfristige Inanspruchnahme eines Überziehungskredits im Rahmen der vereinbarten Kreditlinie ermöglicht. (2) Die klassische Kreditkarte. Hier werden alle Transaktionen gesammelt und monatlich abgerechnet. Die Käufe werden einem Bank- oder auch anderen Konto direkt belastet. Es gibt kein Transaktionslimit. Die Bezahlung muß innerhalb von etwa 25 Tagen erfolgen, was de facto der Gewährung eines kurzfristigen Kredits gleichkommt. Im allgemeinen gibt es aber darüberhinaus keine Möglichkeit, die Zahlung zu verschieben. American Express ist heute die bedeutendste der noch verbliebenen klassischen Kreditkarten. Diners und Carte Blanche wurden von der Citicorp aufgekauft und in ihr Bankkartensystem integriert. Vgl. Solomon, a.a.O., S. 218. (3) Handelskarten. Diese Kartenart wird von Firmen ausgegeben, etwa von Kauf- und Warenhäusern. Bei Bezahlung mit dieser Karte wird von einem bestehenden Kundenkonto abgebucht. In vielen Fällen wird eine automatische Ratenzahlung ermöglicht. Einige “Non-Banks” haben auf diese Weise den Einstieg in den Bereich der Finanzdienstleistungen vollzogen. (4) Smart Cards. Hier unterscheidet man wieder zwei Unterarten. Bei der ersten Art wird die Karte mit einem Mikroprozessor ausgestattet, der Informationen aufnehmen und aktualisieren kann. Die Speicherkapazität dieses Chips ist sehr viel größer als die eines Magnetstreifens. Der Chip kann auch einfache logische Operationen und Rechnungen ausführen. Ein einfaches Beispiel für eine Chipkarte ist die Telefonkarte, bei der vorausbezahlte Telefoneinheiten auf der Karte gespeichert sind, und Zug um Zug gelöscht werden. Die zweite Spielart der Smart Card beruht auf der Technik der Holographie. Der entscheidende Unterschied zwischen einer Magnetkarte und einer Mikrochipkarte besteht darin, daß die Magnetkarte auf den Zugang zu einem Bank-Computer angewiesen ist. Die Chipkarte hingegen ist “intelligent” und kann mit einem relativ einfachen Off-Line Terminal bereits mehrere Transaktionen ausführen. So könnte z.B. der Kontostand eines Kunden auf einer solchen Karte gespeichert sein oder ein bestimmter Geldbetrag. Bonitätsprüfungen sind bei dieser Kartenart nicht mehr erforderlich. Auch einfache Programme könnten auf der Karte gespeichert sein, z.B. Portfoliobewertungsprogramme. Die Marktchancen dieser Kartenart ist eine Frage der Produktionskosten. Bei kleinen Stückzahlen sind diese Kosten vermutlich noch zu hoch. Eine mögliche Lösung bestünde darin, diese Karten wiederverwendbar zu machen. So könnte man daran denken, daß eine Karte “wiederaufgeladen” wird, wenn der auf ihr gespeicherte Geldbetrag ausgegeben worden ist. (Vgl. Revell, a.a.O., S.36. Zur Chipkarte vgl. M. Hegenbarth: Was sind Chipkarten? In: Nachrichtentechnische Zeitschrift (ntz), Bd. 43 (1990), H. 10, S. 714 ff.Google Scholar
  84. 75a.
    Zu Kreditkarten ganz allgemein vgl. G. Weisensee: Die Kre-ditkarte-ein amerikanisches Phänomen. Bern 1970;Google Scholar
  85. 75b.
    A. Keller: Kreditkarten. Diessenhofen 1981.Google Scholar
  86. 75c.
    T. Russell: The Economics of Bank Credit Cards. New York 1975.)Google Scholar
  87. 77.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S.134.Google Scholar
  88. 78.
    K. Böhme: Geldkartensysteme auf neuen Wegen — verpaßte Gelegenheiten oder neue Chancen?, In: bank und markt, Heft 3, 1988, S. 5 ff.Google Scholar
  89. 79.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 133.Google Scholar
  90. 80.
    H. Totonis, R. Spitler: Operating Services: New Lines of Business. In: Bank Management, August 1990, S. 16–24.Google Scholar
  91. 81.
    Vergleiche das Programm der Banc One mit der CUNA, einem Verband von amerikanischen Kreditgenossenschaften, Steiner, Teixeira, a.a.O., Chapter 9.Google Scholar
  92. 82.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 129.Google Scholar
  93. 83.
    Zu den internationalen Kreditkartennetzen vgl. H. Dorner: Das Kreditkartengeschäft. Frankfurt a.M., 1991, S. 94 ff.Google Scholar
  94. 84.
    H. Minnerop, H. Stoll: Technological Change in the Back Office: Implications for Structure and Regulation of the Securities Industry. In A. Saunders, L. White: Technology and the Regulation of Financial Markets, Lexington, Mass. 1986, S. 31 ff.Google Scholar
  95. 85.
    Minnerop, Stoll, a.a.O., S. 37. Die DTC ist eine Genossenschaft mit über 175 Mitgliedern.Google Scholar
  96. 86.
    Steiner, Teixeira, a.a.O., S. 181.Google Scholar
  97. 87.
    Schmerken, a.a.O., S. 62Google Scholar
  98. 88.
    Minnerop, Stell, S. 39. Einen noch sehr viel weitergehenden Eindruck von dem Ausmaß der Spezialisierung, das hier bereits erreicht ist, vermittelt der bereits zitierte Artikel von I. Schmerken.Google Scholar
  99. 89.
    Mahler, a.a.O., hier S. 78 ff.Google Scholar

Copyright information

© Physica-Verlag Heidelberg 1995

Authors and Affiliations

  • Bernhard Wieland
    • 1
  1. 1.Staatswissenschaftliches SeminarUniversität zu KölnKölnDeutschland

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