Zusammenfassung
Eine wesentliche Aufgabe des operativen Managements besteht darin, die strategischen Programme zu konkretisieren, ihre erwarteten Auswirkungen zu quantifizieren und für deren Umsetzung zu sorgen. Dazu ist es erforderlich, eine Abstimmung mit den laufenden, d.h. operativen Aktivitäten vorzunehmen.1 Operatives Management unterscheidet sich vom strategischen Management vor allem darin, daß die aufzustellenden Pläne einen geringeren Umfang und eine weitaus kürzere Bindungsdauer aufweisen. Hinzu kommt, daß die Pläne kurzfristig ausgerichtet und schriftlich fixiert sind sowie weitgehend quantifiziert werden können.2
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Literatur
Vgl. Trux, W.; Müller, G., Kirsch, W.: (Management), S. 410
Vgl. Szyperski, N., Winand, U.: (Grundbegriffe), S. 78, Wild, J.: (Grundlagen), S. 169f.
Vgl. Trux, W.; Müller, G., Kirsch, W.: (Management), S. 446
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 172ff., Trux, W.; Müller, G., Kirsch, W.: (Management), S. 431ff.
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S.254 und die dort angegebene Literatur
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 61ff.
Vgl. Hammer. R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 61
Vgl. dazu z.B. Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 18, Horvath, P.: (Controlling), S. 253, Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 104
Bei der öffentlichen Haushaltsplanung stehen die geschätzten Einnahmen und die geplanten Ausgaben im Mittelpunkt. Vgl. zur Abgrenzung von öffentlichem Haushaltsbudget und privatwirtschaftlichem Finanzbudget Lücke, W.: (Finanzplanung), S. 51–54
Dazu zählen die aus betrieblichen Aktivitäten resultierenden Einnahmen und Ausgaben mit Erwartungscharakter. Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 374
Es handelt sich dabei um die Budgetierung von Kosten und Erlösen für einzelne Kostenstellen im Rahmen der kalkulatorischen Erfolgsrechnung. Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 479, Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 306
Hierbei kann zwischen lang-, mittel- und kurzfristigen Budgets gemäß einer Einteilung nach Fristigkeiten und zwischen strategischen, taktischen oder operativen Budgets unter sachlichen Gesichtspunkten unterschieden werden. Vgl. dazu Dambrowski, J.: (Buagetierungssysteme), S.26
Unterschiede ergeben sich hier aus der Organisation, dem zeitlichen Vollzug, der inhaltlichen Abstimmung und den eingesetzten Methoden. Vgl. Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S.30
“A Budget is a detailed plan that shows how an entity expects to aquire and use its resources over some specified period of time. A budget may be prepared for the entity as whole or for various segments of its operations.” Cerepat, J.R.; Taylor, D.H.: (Principles), S. 875. Vgl. auch Fees, Ph.E.; Warren, C.S.: (Accounting Principles), S. 683
Vgl. zu diesen Merkmalen von Budgetsystemen Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 38f.
“… two main types of budget emerge from the long run planning process: strategic budgets and capital budgets. The strategic budget details the desired or planned profits and resources of an enterprise over its long term future. In broad terms, it puts money values on the enterprise’s long term objectives as perceived by senior management. Capital budgeting is concerned with selection and financing of capital investment projects in the next budget period that are designed to lead the company towards the desired future status depicted m the strategic budget.” MacArthur, J.: (Forms of Budgeting), S. 172.
Vgl. dazu auch Ansoff, H.J.: (Management), 37f.
Vgl. Horngren, Ch.T.: (Introduction), S. 151, Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 38.
Vgl. Lorange, P.; Vancil, R.F.: (Strategic Planning Systems), S. 79ft
Vgl. Marr, R.: (Innovation), S. 37f.
In der Schering AG ist ein sogenannter “Strategischer Fonds” eingerichtet worden, über den kurzfristig finanzielle Mittel für unerwartete dringende FuE-Vorhaben bereitgestellt werden können. Vgl. Albach, H.: (Führung), S. 1083
“A flexible budget is a set of projected figures developed for several levels of anticipated activity.” Cerepak, J.R.; Taylor, D.H.: (Principles), S. 876.
“… a 6-month or 1-year budget is prepared for the primary purpose of outlining the framework of the company’s plans, coordinating then among departments and establishing department objectives. This is a basic or minimum budget. Then supplementary budgets are prepared each month on the basis of the volume of business forecast for that month.” Koontz, H.; O’Donnell, C.; Weihrich, H.: (Management), S. 577
“Sometimes a company will establish budgets for a high level of operation, a medium level, and a low level, and the three budgets will be approved for the company as a whole and for each organizational segment for six months or a year in advance. Then, at stated times, managers will be informed as to which budget to use in the planning and control.” Koontz, H.; O’Donnell, C.: (Essentials), S. 494
Vgl. dazu Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 39
Im Hinblick auf die Auswirkungen unterschiedlicher Budgetierungsstrategien vgl. Brockhoff, K.: (Budgetierungsstrategien), S. 846–869
Diese Annahme ist dann zutreffend wenn die Beziehungen zwischen dem FuE-Aufwand und den erzielbaren Ergebnissen durch eine S-förmige Erfahrungskurve ausgedrückt werden können. Vgl. dazu Lücke, W.: (Umsetzung), S. 105ff.
Vgl. Dathe, H.M.: (Projektplanung), S. 94ff.
Vgl. Ackoff, R.L.; Sasieni, M.W.: (Fundamentals), S. 74ff., Dathe, H.M.: (Optimierung), S. 145–170 sowie Dathe, H.M.: (Projektplanung), S. 21ff.
Quelle: Ackoff, R.L.; Sasieni, M.W.: (Fundamentals), S. 76
Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 138, Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 174
So fehlen etwa eindeutige Input-Outputbeziehungen, die verschiedenen Formen der Unsicherheit lassen sich nur schwer quantifizieren, der menschliche Faktor ist gerade hier besonders zu berücksichtigen und Diskontinuitäten der Umweltentwicklung lassen sich kaum im voraus abschätzen.
Vgl. dazu die Angaben bei Brockhoff, K.: (Forschungsprojekte), S. 207ff., Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 102ff., Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 120ff.
Während man zwischen direkten Einflußgrößen und der Höhe des Forschungsaufwandes einen unmittelbaren Zusammenhang vermutet, geht man bei den indirekten Einflußgrößen davon aus, daß sie lediglich mittelbar über die direkten Faktoren den Umfang des Budgets beeinflussen.
Vgl. dazu Marr, R.: (Budgetplanung), Sp. 233ff., Schröder, H.-H.: (Forschung), Sp. 634f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. dazu Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 102ff., Marr, R.: (Innovation), S. 39ff.
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 122ff.
Vgl. Schröder, H.-H.: (Forschung), Sp. 635
Vgl. Hinterhuber, H.: (Unternehmensführung), S. 174ff. Hinterhuber beschreibt auch einen Ansatz zur Verteilung des Budgets auf Stufen des FuE-Prozesses bzw. auf Produkt- und Verfahrensforschung.
Vgl. dazu Lorange, P.: (Divisional Planning), S. 176, Munari, S.; Naumann, Chr.: (Strategische Steuerung), S. 175
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 122, Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 174
Zum Top-Down-Ansatz bei der Budgetierung vgl. Dambrowski, J.: (Budgcticrungssysteme), S.61
Das entspricht einer engen Kopplung von Aktionsplanung (sachzielorientiert) und Budgetierung (formalzielorientiert). Vgl. Horvath, P.: (Controlling), S. 256ff.
Diese Voraussetzung macht deutlich, daß es sich um ein wohl-strukturiertes Entscheidungsproblem handeln sollte. Vgl. dazu Kap. 2.2.3
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 123ff.
Diese Vorgehensweise basiert auf dem klassischen Ansatz der Kapitaltheorie. Danach liegt ein optimales Investitionsprogramm bei dem Zinssatz (cut-off-rate) vor, bei dem die Kapital-nachfrage und das Kapitalangebot einander entsprechen. Vgl. dazu ausführlich Dean, J.: (Budgeting), S. 14–81
Vgl. Abschnitt 43 und 4.4
Vgl. dazu Gresser, K.: (Probleme), S. 127f.
Vgl. dazu Naber, G.: (Zero-Base-Budgeting), S. 13f.
Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 103
Vgl. auch Jacob, H.: (Planung), S. 439f.
Vgl. Rösmann, H.: (Entscheidungsmodelle), S. 22, Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 168
Dieser Begriff soll ausdrücken, daß eine proportionale Beziehung zwischen einer abhängigen Größe, infolge der Variation einer unabhängigen Größe, unmittelbar nur in einer Richtung wirksam wird. Dieses Phänomen (ratchet-effect) ist insbesondere bei der Erklärung des Konsumverhaltens in Abhängigkeit von Einkommenserhöhungen untersucht worden. Vgl. Dornbusch, R.; Fischer, St.: (Makroökonomik), S. 195–197
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 132
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 124, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 104 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Reeves, E.D.: (Management), S. 32 zitiert nach Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 104
Diese können ggf. um Zuschläge für den Verbrauch an Repetierfaktoren ergänzt werden.
Vgl. Naber, G.: (Zero-Base Budgeting), S. 14
Vgl. dazu auch die Ausführungen zu mehrpersonalen EntScheidungsprozessen in Kap. 2.2.4.3
“The actual process of determining R&D expenditures is in fact very much a political one, which is perhaps best described as an adversary process. The manager of research and development, as an advocate of his function, not surprisingly would like his organization to grow because he is convinced of the value of R&D contribution to the business. Thus he must attempt to balance two opposing considerations. First he would like to ask for as much as he possible can hope to receive. He wants to avoid underbidding; otherwise, he has not performed his function well…. Second the manager wants to avoid having any substantial reduction made in his request of his funds.” Steele, L.W.: (Innovation), S. 101f. Vgl. allgemein zu dieser Problematik Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 42, der sich auf die Untersuchungen von Cyert, R.M.; March, J.G.: (Theory) stützt.
Vgl. Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme) S. 42 und die dort angegebene Literatur. 62 Vgl. zu diesen Verfahren Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 44 und die dort angegebene Literatur.
Das Zero-Base Budgeting wird von Phvrr definiert “… as a planning and budgeting process which requires each manager to justify his entire budget request in detail from sratch (hence zero-base) and shifts the burden of proof to each manager to justify why he should spend anv money at all. The approach requires that all activities be analysed in “decision packages” which are evaluated by systematic analysis and ranked in order of importance.” Phyrr, PA. (Zero-Base budgeting) zitiert nach Pearson, J.V.; Michael, R.J.: (Zero-Base Budgeting), S. 72. Vgl. hierzu auch Heuer, M.F.: (Kontrolle), S., 110. Zur Eignung des ZBB bei Budgetierung von FuE-Projekten vgl. Braun, M. (Projektkostenermittlung), S. 65
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 204, Pfohl, H.-Chr.: (Planung), S. 141
Vgl. Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 44ff.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.4.4 zur Planung der finanziellen Ressourcen.
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 103
Vgl. Schröder, H.-H.: (Forschung), Sp. 635
Vgl. dazu die Kritikpunkte in Kap. 3.2.3.3
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 126 und Kern, W.: (Investitionsrechnung), S. 4 sowie Schanz, G.: (Modell), S. 277
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 174, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 102
Vgl. Duckworth, W.E.: (Determination), S. 359–373, hier S. 370f., Schroder, H.-H.: (Forschung), Sp. 635
Zu diesen aus dem finanzorientierten Ansatz abgeleiteten Budgetierungsregeln vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 105, Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit), S. 108ff., Geschka, H.: (Forschung), S. 96ff., Berthold, K.: (Grundlagenforschung), S. 106–111, Schanz, G:: (Modell), S. 276ff., Brockhoff, K.: (Forschungsaufwen-dungen), S. 337ff., Ahrendt, D.: (Entwicklungsplanung), S. 18, Weiss, Chr.: (Überwachung), S. 177, Schanz, G.: (Kriterien), S. 81–90.
Vgl. Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 161ff.
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 127
Vgl. dazu Rösmann, H.: (Entscheidungsmodelle), S. 22
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 128 78 Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 128ff.
Vgl. dazu auch EIRMA (Hrsg.): (R&D), S. 22f. und S. 37ff. zitiert nach Brockhoff, K.: (Forschung), S. 140f.
Vgl. dazu auch Thoma, W.: (Beurteilung), S. 24
Vgl. zu dieser Begriffsbestimmung betriebswirtschaftlicher Projekte z.B. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 23, Frese, E.: (Projektorganisation), Sp. 1960f., Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 361
Sonstige betriebliche Projekte können etwa dem Zweck dienen, eine Standortverlagerung durchzuführen, Produktionsstätten zu errichten oder auch eine Absatzorganisation aufzubauen. Vgl. dazu Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 5, Frese, E.: (Projektorganisation), Sp. 1962f. sowie die umfangreiche Aufzählung bei Rüsberg, H.: (Project Management), S. 22
Vgl. zu den genannten Kriterien Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 2ff.
Ein Projekt beeinhaltet sämtliche betriebliche Aktivitäten, um von einem gegebenen Aus-gangszustand zu einem klar umrissenen, höher bewerteten Endzustand zu gelangen. Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 23
“A project is a set of activities, with a definite starting and ending point, that results in a unique product or service. Some activities must be completed before others can start, and some activities can be performed simultaneously with other activities, so long as resources permit.” Krajewski, L.J.; Ritzman. L.P.: (Management), S. 641. Vgl. auch o.V.: (Zeitfaktor), S. 19
Vgl. hierzu Krajewski, LJ.; Ritzman, L.P.: (Management), S. 31ff., Evans, J.R et al.: (Production), S. 82ff., Taylor, B.W.; Moore, L.J.: (R&D Project Planning), S. 46
“At the heart of any investment planning process is the decision process which commences at the perception of an investment opportunity or problem, conludes with the decision and is represented in the implementation of the decision.” Pike, R.; Dobbins, R.: (Project Planning), S. 300. Vgl. auch die Phasen des Entscheidungsprozesses in Abschnitt 2.2.4.1
Im Hinblick auf eine frühzeitige Selektion von Projektvorschlägen ist dabei Hertz/Carlson zuzustimmen, die behaupten: “… it is important to ensure thatthe bsst projects will, in fact, receive R&D attention and that the worst (from some point of view) will be identified rapidly and eliminated.” Hertz, D.B.; Carlson, Ph.G.: (Selection), S. 176
Vgl. ZVEI (Hrsg): (Entwicklungsvorhaben), S. 17
“… the… planning process for R&D must begin by specifying the strategy and business objectives of the total organization and the role of technology m achieving them. Against this backdrop the R&D component must first reach agreement with corporate management with regard to the manner m which it will support the corporate objectives, i.e., it’s mission as specified by corporate management.” Steele, L.W.: (Innovation), S. 98f. Hahn spricht hier die “… generellen Unternehmensziele in Form von Imperativen…” an. Hahn, D.: (Kontrollrechung), S.361
Vgl. Dumbleton, J.H.: (Management), S. 208f., Urban, G.L.; Hauser, J.R.: (Design), S. 122ff. 92 Etwa der Wunsch von FuE-Teams, Bereichsleitern etc., vorhandenes Wissen zu vervollständigen, Folgeprojekte zu starten oder auch nur vorhandene Kapazitäten in irgendeiner Art und Weise auszunutzen. Vgl. dazu auch Hertz, D.B.; Carlson, Ph.6.: (Selection), S. 177f.
Anders ausgedrückt besteht häufig der unternehmerische Konflikt einer Abwägung zwischen vergleichsweise sicherem (bescheidenem) Gegenwartsgewinn und der Chance hoher Zukunftsgewinne bei gegebener Unsicherheit. Vgl. Schelling, E.E.: (Marketing), S. 99
“To often organizations and project managers suffer from technological myopia. They become locked into a narrow operational area that may be technological vulnerable or they fail to exploit opportunities which hold promise. In essence, it is very important to recognize the internal and external factors that might limit or extend the type and range of projects which offer beneficial prospects to the organization.” Roman, D.D.: (Projects), S. 28 Vgl. dazu auch Men-dell, St., Ennis, D.M.: (Innovation Strategies), S. 39
Vgl. Kern, W.; Schroder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 134ff. Zur Verbreitung der einzelnen Verfahren in der Praxis vgl. Fahey, L.; King, W.R.; Narayanan, V.K.: (Scanning), S. 32ff.
In der Praxis hat sich dabei allem Anschein nach das Verfahren PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers) bewährt, das eine verfeinerte Form der Relevanzbaumtechnik darstellt. Vgl. Jones, H.; Twiss, B.C.; (Forecasting), S. 167ff., Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 137f.
“Ein Szenarium ist eine logische und einleuchtende (aber nicht notwendigerweise wahrscheinliche) Zusammenstellung von Ereignissen — sowohl aufeinanderfolgenden wie gleichzeitigen -unter sorgfältiger Berücksichtigung des zeitlichen Ablaufs und der Wechselbeziehungen, wo immer diese von herausragender Bedeutung sind.” Ayres, R.U.: (Prognose), S. 146. Dabei können sowohl bedarfs- als auch potentialorientierte Impulse berücksichtigt werden. Vgl. Jones, H.; Twiss, B.C.; (Forecasting), S. 141ff., Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 138f.
Dazu zählen z.B. das Konzept der S-Kurve, Foster, R.N.: (Innovation), S. 27ff. sowie die Verwendung von Hüllkurven, mit denen die Entwicklung wesentlicher Technologien prognostiziert werden soll. Vgl. Wills, G.S.C.: (Forecasting), S. 81, Martino, J.P.: (Technological Fore-casting), S. 250ff., Ayres, R.U.: (Prognose), S. 103ff., Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 141ff.
Beide Ansätze gehören zur Kategorie der Verflechtungsmatrizentechnik, bei der insbesondere die aus den Wechselbeziehungen zwischen technischer, wirtschaftlicher, sozialer und politischer Ebene resultiernenden Einflüssen auf den Untersuchungsgegenstand analysiert werden sollen. Vgl. Martino, J.P.: (Technological Forecasting), S. 271–281, Jones, H.; Twiss, B.C.; (Forecasting), S. 243ff, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 146, Welters, K.: (Cross Impact Analyse), S. 559ff.
Vgl. Roman, D.D.: (Projects), S. 32, Jacob, H.: (Planung), S. 418f.
Am wirkungsvollsten ist laut Dumbleton eine Kombination aus neuem Wissen und den Bedürfnissen des Marktes. The combination of R&D input as regards technology and marketing know-how should be a powerful combination.” Dumbleton, J.H.: (Management), S. 209. Vgl auch Schmitt, R.W.: (Corporate R&D), S. 126f.
Vgl. Piatier, A.: (Barriers), S. 92, Jacob, H.: (Planung), S. 448ff.
“Successful innovation is customer value focused. Defining the customer’s ‘problems’ or need in the broadest sense and how better to satisfy, is the first piece of the puzzle in describing and evaluating strategic alternatives.” Craig, S.R.: (Strategic Advantage), S. 51
Vgl. Jacob, H.: (Planung), S. 449f.
Evtl. in Verbindung mit dem Einsatz von Verfahren wie etwa der Wertanalayse und einer verstärkten Verwendung von Normteilen. Vgl. dazu Jacob, H.: (Planung), S. 453ff.
Vgl. Schelling, E.E.: (Marketing), S. 113, Marr, R.: (Innovation), S. 167
Vgl. Roman, D.D.: (Projects), S. 37
Vgl. dazu Michael, M.: (Produktideen), S. 53ff., Böcker, F.; Müller-Heumann, G.: (Techniken), S. 545–547, Jacob, H.: (Planung), S. 449, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 147, Schlicksupp, H.: (Ideenfmdung), S. 17–21
Vgl. Geschka, H.: (Kreativitätstechniken), S. 150, ähnlich bei Dumbleton, J.H.: (Management), S. 201f., Urban, G.L.; Hauser, J.R.: (Design), S. 139ff.
“In the second stage — that of screening proposals — it is neither feasible nor desirable to conduct a full scale evaluation of opportunities. All that is required is to determine whether such opportunities are worth further investigation. Readily available information must be used to ascertain whether the opportunity is compatible with the existing business and corporate strategy, whether the resources required are to hand, whether the idea is technically feasible, whether that type of investment is known to be profitable.” Pike, R.; Dobbins, R.: (Project Planning), S. 302. Vgl. auch Evans, J.R. et al.: (Production), S. 82
“Attention to the various phases of the project life cycle can offer definite help to management in the selection process; a project may look encouraging at one or more stages, but obstacles identified in other stages may be large enough to discourage future expenditure of time, money, and effort. In the selection process management must be cognizant of contribution, competition, and obsolescene, espicially when the project involves a lenghty time frame and the technology is dynamic.’’ Roman, D.D.: (Projects), S. 33
Vgl. Strebet, H.: (Forschungsplanung), S. 54ff.
Vgl. Roman, D.D.: (Projects), S. 46ff., Strebel, H.: (Forschung und Entwicklung), S. 13
Quelle: In Anlehnung an Hirsch, V.: (Bewertungsprofile), S. 292
Vgl. zur Aufteilung in strategische und operative Ressourcen und einer Abstimmung von strategischen und operativen Programmen z.B. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 206ft, Lo-range, P.: (Control), S. 247–271, Lorange, P.; Murphy, D.: (Consideration), S. 27–35, letzgenannte zitiert nach Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 806
“… short range planning should not destroy the possibilities contemplated by the long range plan. Short range plan is certainly suboptimization, but ist is decision-making in a framework that is ecpected to include the opportunity for optimization.” Miller, D.W.; Starr, M.K.: (Decision), S. 53
Unter der Annahme, daß Projektvorschläge bereits zu diesem frühen Zeitpunkt danach beurteilt werden können, ob sie einzelne Zielkriterien überhaupt, und wenn ja, ob besser oder schlechter als ein Vergleichsprojekt erfüllen können, läßt sich jeweils in bezug auf ein Zielkriterium eine vollständige Präferenzordnung aufstellen. Problematisch bleibt aber, daß sich im Grunde genommen fur jedes Kriterium eine unterschiedliche Rangordnung ergeben kann. Die Bildung eines Gesamturteils setzt somit die Anwendung einer entsprechenden Aggregations-vorschrift voraus. Vgl. dazu Patzak, J.: (Systemtechnik), S. 273ff. Zu den Eigenschaften von Präferenzordnungen und einer Überführung derselben m Nutzenfunktionen vgl. z.B. Gabisch, G.: (Haushalt), S.4ff.
Vgl. dazu Savnisch, M.: (Projektablauf), S. 90, Rinza, P.: (Projektmanagement), S. 43, Rüs-berg, K.-H.: (Project Management), S. 123
Vgl. Saynisch, M.: (Projektablauf), S. 91, Madauss, B.J.: (Projektmanagement), S. 65
The feasibility study is a control to provide evaluation based on relevant information, as to whether to formally proceed or abort the project before resources are committed. Preliminary feasibility studies may result in the decision to develop or not develop a proposal.” Roman, D.D.: (Projects), S. 261
Damit sind im wesentlichen die gewünschten Eigenschaften des Projektgegenstandes gemeint. Vgl. dazu auch Burkert, W.: (Zielsystem), S. 91
Vgl. Burkert, W.: (Zielsystem), S. 91
Geschwindigkeit, Gewicht, Toleranzgrenzen als technische Spezifikationen bzw. gesamte Entwicklungskosten, Stückkosten des zukünftigen Produktes in der Fertigung, Kosten pro Leistungseinheit eines eigenentwickelten Verfahrens etc. Vgl. dazu auch Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 270
In großen Unternehmen mit einer verzweigten FuE-Organisation ist es durchaus möglich, daß analoge Problemstellungen bereits an anderer Stelle erfolgreich gelöst worden sind oder aber an mehreren Stellen gleichzeitig bearbeitet werden, ohne daß das Wissen darüber vorhanden ist.
“Many times the objective of projects involves knowledge generation. Knowledge generation may be a prelude to subsequent projects involving the application of the information.” Roman, D.D.: (Projects), S. 330. Gegenmaßnahmen können dann ggf. darin bestehen, Lizenzen zu erwerben, Aufträge für Fremdentwicklung zu vergeben, zusätzliches Personal zu rekrutieren u.a.m.
Vgl. Platz, J.: (Phasenorganisation), S. 108f.
Vgl. Saynisch, M.: (Projektablauf), S. 91
Vgl. Roman, D.D.: (Projects), S. 215ff., Saynisch, M.: (Projektablauf), S. 91
Vgl. dazu o.V.: (Zeitfaktor), S. 19
Vgl dazu z.B. Hirsch, V. (Bewertungsprofde), S. 300–302, Engels, L.: (Kriterien), S. 660
Vgl. Strebel, H.: (Scoring-Methoden), S. 172, Roman, D.D.: (Projects), S. 223, Hirsch, V.: (Bewertungsprofile), S. 291f.
Vgl. dazu auch Schierenbeck, H.: (Grundzüge). S. 235
Vgl. Dean, B.V.; Nishry, M J.: (Models), S. 551ff. Unterschiede bei der Nutzwertanalvse ergeben sich etwa dadurch, daß die Aggregation von Teilnutzenwerten additiv oder multiplikativ vollzogen werden kann. Vgl. dazu auch den Vorschlag von Hahn/Laßmann Polaritätsprofil und Nutzwertanalyse zu kombinieren Hahn, D.; Laßmann, G.: (Grundlagen), S. 137
Vgl. zur Kritik insbesondere an der Nutzwertanalyse Lüder, K.: (Verfahren), S. 40
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 152
Vgl. Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 14ff., Rinza, P.: (Projektmanagement), S. 47ff., Platz, J.: (Projektplanung), S. 154
Unter dem Begriff Netzplantechnik lassen sich diejenigen Verfahren zusammenfassen, “… die der Terminplanung, Risikoabschätzung, Ablaufkontrolle, Alternativen-, Kapazitäts- und Kostenplanung von Projekten dienen.” Noltemeier, H.: (Graphentheorie), Berlin-New York 1976, S.198
Vgl. z.B. Küpper, W.; Lüder, K; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik) S. 70f.
Vgl. Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 41, Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S.30
Vgl. Thumb, N.: (Grundlagen), S. 31, Küpper, W.: (Netzplantechnik), Sp. 1341
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 71
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 71
Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 134, Küpper, W.: (Netzplantechnik), Sp. 1344
Dies entspricht aber in der Darstellung einem Vorgangsknotennetz.
Vgl. dazu Cleland, D.I.; King, W.R.: (Systems), S. 360, Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S. 66f.
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 298ff.
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 72
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 72
Im Pflichtenheft können z.B. technische Eigenschaften, sogenannte Solleigenschaften wie z.B. das Leistungsvermögen des Gesamtsystems, physikalische Kennzahlen etc. festgelegt sein, während die Eintragungen im Lastenheft darüber Auskunft geben, welche Mindest- und Höchstwerte das zukünftige Produkt im Hinblick auf Vorschriften, Normen, Umweltschutzbestimmungen etc. aufweisen darf. Vgl. dazu ZVEI (Hrsg.): (Entwicklungsvorhaben), S. 51
Vgl. Rüsberg, K.-H.: (Project Management), S. 151, Platz, J.: (Projektplanung), S. 132
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 131
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 32, Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S. 58f.
Bei der Anwendung des Prinzips der rollenden Planung wird davon ausgegangen, daß umfassende langfristige Pläne in kurzfristige periodische Pläne zerlegt werden können. Während man den umfassenden Rahmenplan wenig differenziert aufstellt, wird der auf den Planungszeitpunkt unmittelbar folgende Planungsabschnitt sehr detailliert ausgewiesen. Im Zuge der Planaurchsetzung wird die ursprüngliche Grobplanung durch fortschreitende Konkretisierung der Teilpläne zunehmend detaillierter, gleichzeitig kann der Planungshorizont des Rahmenplans jeweils um die Länge eines Planungsabschnitts erhöht werden. Vgl. z.B. Wild, J.: (Grundlagen), S. 178ff., Horvath, P.: (Controlling), S. 205f., Kuhn, A.: (Unternehmensführung), München 1982, S. 57
Vgl. Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 38, Platz, J.: (Projektplanung), S. 133
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 133
Platz, J.: (Phasenorganisation), S. 108
Durch die Festlegung von Projektfunktionen soll die Aufbaustruktur eines FuE-Projektes festgelegt werden. Bei der Produktentwicklung kann etwa die Produktplanung, die Projektplanung, die eigentliche Entwicklung, die Koordination mit anderen Bereichen aber auch die Qualitätssicherung als eine eigenständige Projektfunktion angesehen werden. Vgl. Schmelzer, H.J.: (Aufbauorganisation), S. 55ff.
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 151
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 140
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 139
Zur näheren Beschreibung von Stücklisten vgl. z.B. Hahn. D.; Laßmann, G.: (Grundlagen), S. 349ff., Reichwald, R.; Mrosek, D.: (Produktionswirtschaft), S. 408ff.
Dabei können Dienstleistungen innerbetrieblicher und externer Stellen gleichbehandelt werden, was die Planung und Überwachung anbelangt.
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 153
Ein Projektstrukturplan “… is the ‘organizational chart’ which schematically portrays the products (hardware, software, services, and other work tasks) that completely define the projects. The work breakdown structure describes the project tasks and provides relationships between tasks and objectives, providing a basis for the planning and control of the project.” Cleland, D.I.; King, W.R.: (Systems), S. 343. Vgl. auch Platz, J.: (Projektplanung), S. 155
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 155
Vgl. Madauss, B.J.: (Projektmanagement), S. 189, Platz, J.: (Projektplanung), S. 155
Zur Vorgehensweise vgl. Thumb, N.: (Grundlagen), S. 43
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 155
“Each successively smaller subsystem is identified into lower level subsystem, for planning, implementation and control; ultimately the smallest system is identified as a work package.” Cleland, D.I; King, W.R.: (Systems), S. 343
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 159
Dazu gehören etwa einzuhaltende Vorschriften sowie Schnittstellen zu vor- oder nachgelagerten Vorgängen und Prozessen.
Vgl. Platz, J.: (Prqjektplanung), S. 141
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 158
Vgl. Patzak, J.: (Systemtechnik), S. 390
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 21
Vgl. Patzak, J.: (Systemtechnik), S. 390
Vgl. Huber, H.: (Tenninplanung), S. 189ff.
Neben den eingangs angeführten Bedingungen für die Formulierung von Arbeitspaketen ist bei der Übernahme dieser Pakete in die Vorschlagsliste zu beachten, daß das im Paket festgeschriebene Tätigkeitsvolumen auch ohne nennenswerte Unterbrechungen absolviert werden kann, ansonsten ist es ggf. neu zu formulieren. Vgl. Huber, H.: (Terminplanung), S. 194
Vgl. Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S. 59
Vgl. Huber, H.: (Terminplanung), S. 196
Vgl. Huber, H.: (Terminplanung), S. 196
Vgl. dazu das vereinfachte Beispiel bei Zimmermann, W.: (Operations Research), S. 14
Vgl. allgemein zu dieser Problematik Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S. 108f.
Dabei soll von einem gegebenen Projektablauf ausgegangen werden.
Im Grunde genommen lassen sich die Messung der Tätigkeitsdauer und die Planung der Vorgangskosten nicht unabhängig voneinander durchrühren. Vgl. Wagner, G.: (Netzplantechnik),
Zu diesem Zweck werden dann einige ausgewählte Verfahren zur Prognose von Projektkosten vorgestellt und im Hinblick auf ihre Eignung zur Planung und Steuerung von FuE-Projekten miteinander verglichen.
Vgl. Riedl, J.E.: (Projekt-Controlling), S. 76f.
Vgl. zu diesem Ablaufschema auch Patzak, J.: (Systemtechnik), S. 390
Vgl. z.B. Dürr, W.; Kleinbohm, K.: (Operations Research), S. 194, Reichwald, R.; Mrosek, D.: (Produktionswirtschaft), S. 470
Vgl. zu den Möglichkeiten der Schätzung des Personalaufwandes als der bedeutendsten Kostenkategorie Riedl, J.E.: (Projekt-Controlling), S. 84.
Reschke/Svoboda bezeichnen die subjektive Einschätzung als übliche Vorgehensweise. Vgl. Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 41f.
So ist beispielsweise zu überlegen, ob hier auch ähnlich wie in der Fertigung Verfahren zur Ermittlung von Tätigkeitszeiten eingesetzt werden können und ob sich evtl. sogar Leistungsfaktoren ermitteln lassen. Vgl. dazu Lücke, W.: (Arbeitsleistung), S. 204ff., sowie bezogen auf FuE die Vorschläge bei Riedl, J.E.: (Projekt-Controlling), S. 25ff.
Wie es etwa das Verfahren PERT voraussetzt, bei dem stochastische Vorgangsdauern verarbeitet werden können.
Vorteile von MPM gegenüber CPM sind u.a. darin zu sehen, daß durch die Möglichkeit der Berücksichtigung zusätzlicher Anordnungsbeziehungen die Aussagefähigkeit des Netzplanes wesentlich verbessert werden kann. Vgl. Wagener, G.: (Netzplantechnik), S. 51 Außerdem lassen sich Aktualisierungen leichter berücksichtigen, una es sind keine Scheinaktivitäten einzu-beziehen. Vgl. Thumb, N.: (Grundlagen), S. 262ff. Zudem hat sich das Verfahren im praktischen Einsatz durchaus bewährt. Vgl. Huber, H.: (Terminplanung), S. 186
Vgl. Dürr, W.; Kleibohm, H.: (Operations Research), S. 189f.
Im Gegensatz zur CPM-Methode sind Zyklen zwar im Rahmen von MPM-Netzplänen nicht grundsätzlich ausgeschlossen, erschweren aber den Rechenablauf. Vgl. Dürr, W.; Kleibohm, H.: (Operations Research), S. 195.
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L: (Netzplantechnik), S. 109
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 111
Vgl. Küpper, W.: (Netzplantechnik), Sp. 1349
Vgl. Kilger, W.: (Erfolgsrechnung), S. 19. Als dritte Kostenkategorie, neben der Einteilung in fixe und variable Kosten, führt Kilger den Begriff “Vorleistungskosten” ein. Vgl. Kilger, W.: (Einführung), S. 380
Vgl. Schmalenbach, E.: (Kostenrechnung), S. 6
Nach dem wertmäßigen Kostenbegriff weist ein leistungsbezogener Wertverzehr eine Mengen- und eine Wertkomponente auf. Vgl. Heinen, E.; Dietel, B.: (Informationswirtschaft), S. 918
Vgl. Huch, B.: (Einführung), S. 21f.
Vgl. Braun, M.: Projektkostenermittlung), S. 14
Das Prinzip der Tragfähigkeit ist hier von vornherein abzulehnen, da eine darin festgelegte Zuordnung von Gemeinkosten nach dem erzielbaren Stückgewinn bzw. Projektergebnis un vorliegenden Fall den wahren Sachverhalt der Leistungserstellung verschleiert.
Vgl. Back-Hock, A.: (Produktcontrolling), S. 62ff.
Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 248, ähnliche Anforderungen stellen Anderson, R.L.; Dunkelberg, J.S.: (Growing Firms), S. 283
“Cost systems to aid process control must have reporting cycles specific to process being controlled — hourly, daily, weekly, even sem in annually — for the information to be of most use to cost center managers.” Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 248
Vgl. Back-Hock, A.: (Produktcontrolling), S. 62
Hierfür wird auch der Begriff “Managed Costs” verwandt. Vgl. Anderson, R.L.; Dunkelberg, J.S.: (Growing Firms), S. 291. Siehe auch Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 231f., Riebel, P.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 61
Vgl. Riebel, P.: (Entscheidungen), 259ff. Vgl dazu auch Fanning, D.: (Responsibility Accounting), S. 233ff.
Das gilt insbesondere im Hinblick auf die vorhandene Kostenstruktur vor allem in Gemeinkostenbereichen.
“For many products, the direct costs have become a small fraction of the total costs to produce and deliver the product to the customer. The cost categories that have increased fastest in the recent years have been factory overhead costs, the costs of design, development, and applications engineers, and costs incurred outside the factory for marketing selling, distribution, and service…. These costs are mostly fixed with respect to the level of output; indead in many cases, they are sunk since the expenditures must be made before the production begins. Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 234f. Vgl zu dieser Problematik auch Albach, H.: (Kosten), S. 1154
Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S. (Relevance Lost), S. 234
Vgl. dazu Riebel, P.: (Integration), S. 1160f.
Vgl. Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 237ff.
Vgl. im Hinblick auf das Kriterium der Beeinflußbarkeit Fanning, D.: (Responsibility Costs), S. 238
Vgl. Riebel, P.: (Teilkostenrechung), Sp. 1552ff., Albach, H.: (Kosten), S. 1161. Zur Problematik einer Umsetzung des Konzeptes relativer Einzelkosten in der Praxis vgl. die Ausführungen bei Kilger, W.: (Plankostenrecnnung), S. 90ff.
Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 250
Z.B. mit dem Verfahren der ABC-Analyse
Vgl. Noth, Th.: (Aufwandschätzung), S. 161
Es handelt sich dabei um Kosten im Sinne einer dispositionsbedingten Ausgabe, Vgl. Riebel, P.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 427 sowie Heinen, E.: (Kostenlehre), S. 96f.
Dies entspricht der Vorgehensweise des Transaktionskostenansatzes. Vgl. Johnson, H.Th.; Kaplan, R.S.: (Relevance Lost), S. 238
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognosei, S. 40ff. und S. 68ff., Roman, D.D.: (Projects), S. 226f., Studt, J.: (Projektkostenrechnung), S. 15–18. Im Hinblick auf Verfahren, die insbesondere in der Praxis eingesetzt werden vgl. Noth, Th.; Kretschmar, M.: (Aurwandschätzung), S. 21ff. und S. 33ff.
Vgl. im folgenden Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 61–126
GRASP = General Resource Allocation and Scheduling Program (IBM), RAMPS = Resource Allocation and Multi Project Scheduling (Bull), ASTRA = Automated Scheduling and Time-integrated Resourse Allocation (CEIR). Vgl. zur Kurzbeschreibung der einzelnen Programme Zimmermann, W.: (Operations Research), S. 36f.
Z.B. mit der Delphi-Methode oder der SEER-Technik. Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 543
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 68ff.
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 80.
Vgl. Noth, Th.: (Aufwandsschätzung), S. 165ff. Neben diesen in der Praxis verbreiteten Verfahren der historischen Analogie, verdient das Verfahren der Mustererkennung (Pattern Recognition) besondere Erwähnung. Bei dieser Technik wird ein Projekt, Teilprojekt etc., entweder direkt als ein sogenanntes Muster (komplexe Darstellung von Informationen) identifiziert, sofern es unmittelbar definierten Klassen zugeordnet werden kann, oder es wird durch Extraktion und eine Analyse der Relationen des Objektes versucht, anhand der vorliegenden Merkmale auf ein spezifisches Muster zu schließen. Vgl. Heinrich, L.J.; Roithmayr, F.: (Wirtschaftsinfonnatik-Lexikon), S. 288f.
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 83f.
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 84
Dazu gehört auch die Verwendung bestimmter Verlaufsformen (wie z.B. die S-Kurve).
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 529
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 92
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 97ff. Dies gilt allerdings mit der Einschränkung eines hohen Planungsaufwands und unter der Annahme einwertiger Erwartungen.
Das entspricht einer Behandlung der FuE-Gemeinkosten als Kosten zur Erhaltung der Betriebsbereitschaft.
Vgl. dazu Fall (1) Abb. 4.25
Es sollte sich dabei um variablen und beeinflußbaren Wertverzehr handeln.
Dabei sollten, wie eingangs dargelegt, sämtliche Aufwandskategorien, die im Hinblick auf die Realisierung des Projektes einerseits beeinflußbar und andererseits variabel sind, berücksichtigt werden.
Vgl. dazu auch Braun, M.: (Projektkostenermittlung), S. 142ff.
“Eine Normalleistung ist gewissermaßen eine befriedigende Leistung, die ein geeigneter Arbeitender ohne besondere Anstrengungen überschreiten kann.” Lücke, W.: (Arbeitsleistung), S.204
Unter Umständen kann es sein, daß die vorgangsbezogenen Kosten gleich bleiben, wenn die gleichen Aufgaben von mehreren Personen m entsprechend kürzerer Zeit durchgeführt werden. Vgl. dazu ausführlich Studt, J.: (Projektkostenrechung), S. 52ff.
Vgl. Zimmermann, W.: (Operations Research), S. 28
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 199
Vgl. Küpper, W.; Lüder, K.; Streitferdt, L.: (Netzplantechnik), S. 200
Vgl. zur Vorgehensweise sowie auch zu den Problemen der Multiprojektplanung Zimmermann, W.: (Operations Research), S. 34f., Noth, Th.: (Unterstützung), S. 89f.
Ansonsten wird angenommen, daß Betriebsmittel in hinreichender Zahl verfügbar sind bzw. kurzfristig beschafft werden können.
Dabei wird unterstellt, daß sich als Ergebnis einer vorgelagerten Berechnung ein Fremdbezug als wirtschaftlicher erwiesen hat.
Vgl. in Analogie zur Finanzplanung Schierenbeck, H.: (Grundzuge), S. 370ff.
Vgl. Kap. 4.4.c
Vgl. o.V.: (Zeitfaktor), S. 19. Ansoff und Stewart unterscheiden nach dem Grad der Kopplung von FuE, Fertigung und Marketing: Low Coupling, Moderate Coupling and High Coupling. Vgl. dazu ausführlich Ansoff, H.J.; Stewart, J.M.: (Strategies), S. 74ff.
Vgl. Burt, D.N.; Soukop, D.R.: (Product Development), S. 93ff., Schmelzer, H.J.; Bultermilch, K.-H.: (Reduzierung), S. 55f. Zu den Voraussetzungen und der Behandlung in Netzplänen vgl. Schwarze, J.: (Netzplantechnik), S. 53–56, Thumb, N.: (Grundlagen), S. 34–36
Zur Flexibilität der Planung und der Elastizität des Ressourcensystems vgl. Kuhn, A.: (Unternehmensführung), S. 57–61
The evaluation stage in the decision process involves the assembly of information in terms of input and output and the application of specified investment criteria to produce the optimum capital project mix.” Pike, R.; Dobbins, R.: (Project Planning), S. 303
In Anlehnung an Geschka, H.: (Forschung), S. 150ff.
Hierfür wird häufig auch der englische Ausdruck “Costs to Complete” verwendet.
Zinsen für aufzunehmendes Fremdkapital werden dagegen vollständig angesetzt.
Im Hinblick auf die in Abschnitt 43 durchzuführende Prosrammplanung soll davon abgesehen werden, die Restwerteinbußen dem verdrängenden Projekt zu belasten, da aufgrund der Saldierung eine objektive Vorteilhaftigkeitsberechnung im Programmzusammenhang nicht mehr möglich wäre. Vgl. zum Problem des Ansatzes von Opportunitätskosten Horngren, Ch.T.: (Introduction), S. 118–120, Riebel, P.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 411–413, Adam, D.: (Produktionspolitik), S. 115
Vgl. Wild, J.: (Grundlagen), S. 88
Vgl. Meffert, H.: (Marketing), S. 188ff., Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 536
Vgl. Scheuch, F.: (Marketing), S. 93–95
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 537
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 537
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 183
Vgl. im folgenden Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 32f.
Vgl zu dieser Kritik ausführlich Riebel, P.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 60ff.
Dabei werden die Aussagen zusätzlich durch die Schlüsselung von Gemeinkosten eingeschränkt. Vgl. Riebel, P.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 61
Vgl. Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 12–16 und S. 44–46; Thoma, W.: (Beurteilung von FuE-Projekten), S. 171
Dazu zählen zunächst die Anlaufbetreuung und in späteren Nutzungsperioden geringfügige Aktivitäten wie etwa die Modellpflege.
Zu den relevanten Kosten im Zuge der Fertigungsumstellung sollen neben Investitionen in Fertigungsanlagen, den Aufwendungen für den Abbau alter Anlagen, die Kosten der Umrüstung verbleibender Anlagen etc. auch einmalige Kosten der Beschaffungsvorbereitung oder auch Kosten für die Qualifikationsanpassung des Fertigungspersonals gezählt werden.
In der Reifephase sind nur geringfügige Maßnahmen vorgesehen. Im Laufe der Sättigungsphase werden planmäßig wieder verstärkt Mittel eingesetzt.
Die Herstellkosten pro Stück können etwa im Fall einer Kalkulation auf Vollkostenbasis auch von der Kapazitätsausstattung und dem jeweiligen Auslastungsgrad abhängen.
Zur näheren Beschreibung der einzelnen Verfahren vgl. z.B. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 56ff. Zur Anwendung finanzmathematischer Verfahren bei der Evaluierung von FuE-Projekten vgl. Dumbleton, J.H.: (Management), S. 216ff., Pike, R.; Dobbins, R.: (Project Planning), S. 303, Quinn, J.B.: (Yardsticks), S. 105ff.
Vgl. Blohm. H.; Lüder, K.: (Investition), S. 58
Zu diesen implizit unterstellten Annahmen zählt zum einen, daß die Projektzahlungen isoliert werden können und sich bis zum Planungshorizont nach Höhe und zeitlichem Anfall hinreichend genau bestimmen lassen, zum anderen wird von einem einheitlichen Kalkulationszinssatz und einem vollkommenen Kapitalmarkt ausgegangen, auf dem jederzeit und in unbeschränktem Umfang finanzielle Mittel beschafft und wieder angelegt werden können. Vgl. dazu Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 78
Vgl. Blohm. H.; Lüder, K.: (Investition), S. 84
Vgl. z.B. Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 69ff., Blohm. H.; Lüder, K.: (Investition), S. 73–75
Vgl. Blohm. H., Lüder, K.: (Investition), S. 73f.
Vgl. dazu auch die Ausführungen bezüglich der Planung der finanziellen Ressourcen (Kap. 3.2.4.4)
Vgl. Blohm. H.; Lüder, K.: (Investition), S. 88–98
Vgl. ausführlich Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 187ff.
Zur relativen Vorteilhaftigkeitsbestimmung von Investitionsobjekten unter Verwendung des Konzeptes unscharfer Mengen vgl. Roski, R.: (Hilfen), S. 340ff.
Vgl. Kap. 4.4.2
Vgl. Rühli, E.: (Verfeinerungen), S. 168
Vgl. Kruschwitz, L: (Investitionsrechnung), S. 266ff., Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 190ff.
Vgl. Kilger, W.: (Werte), S. 338ff., Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 191f.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 192–194
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 195
Vgl. Hertz, D.B.: (Risk Analysis), S. 95–106, Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 196ff.
Vgl. Hertz, D.B.: (Risk Analysis), S. 95–106. Zur Anwendung auf FuE-Projekte vgl. Dumble-ton, J.H.: (Management), S. 239–241
Vgl. Magee, J.F.: (Decision Trees), S. 126–138, Magee, J.F.: (Investment), S. 79–96. Zu einer Kombination aus Risikoanalyse und Entscheidungsbaumverfahren vgl. Hespos, R.F.; Strassmann, PA.: (Decision Trees), S. B. 252ff.
Vgl. Inderfurth, K.: (Investitionsplanung), S. 45f., Laux, H.: (Investitionsplanung), S. 22f.
Vgl. Landwehr, H.: (Investitionsentscheidungen), S. 154
Vgl. Erlen, H.: (Kostenprognosen), S. 127–148
Zu den Einsatzmöglichkeiten vgl. Taylor, B.W.; Moore, L.J.: (R&D Project Planning), S. 46ff. Vgl. auch Erlen, H.: (Kostenprognosen), S. 149ff.
Im Hinblick auf die Anwendung stochastischer Netzwerke in der Praxis gilt laut Liberatore, M.J.; Titus, G.J.: (Practice), S. 972: “... GERT has not found signifcant acceptance in the R&D management community, since its predessor PERT has limit use in R&D ... though these techniques [GERT] may offer the flexibility to better handle the uncertainty in time estimates and network structure.”
Vgl. Dumbleton, J.H.: (Management), S. 208
Dabei ist allerdings darauf zu achten, “... first that the R&D department not be driven by corporate criterion to consider only short-term projects (abandoning the long term); and second that the corporation as a whole avoid a policy of funding only projects with already large cash flows but not those whose future potential is large.” Hambrick, D.C.; Mac Miilan, I.C.; Barbosa, R.R.: (Strategy), S. 767. Zur Problematik bei der Projektauswahl anhand derartiger Regeln vgl. auch Pearson, G.: (Strategic Discount), S. 20
Vgl. dazu auch die einleitenden Ausführungen in Kap 1.2
Roman bezeichnet diese Vorgehensweise als “Top-Down-Selection”. Roman, D.D: (Projects), S. 41
“Grass Roots Selection” laut Roman, D.D.: (Projects), S. 42
Darunter soll nachfolgend eine simultane Abstimmung der Funktionen FuE- Produktion und Absatz verstanden werden, die im Rahmen eines alle maßgeblichen Leistungsprozesse umfassenden Projektprogramms aufeinander abgestimmt werden sollen. Vgl. dazu im einzelnen die Ausführungen unter Kap. 4.4
“Detail planning is required to support the project. Planning and control are closely related. Project controls must mesh with project plan.” Roman, D.D.: (Projects), S. 264. Vgl. auch Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagment), S. 38, Rüsberg, K.-H.: (Project Management), S. 173
Vgl. dazu Abb. 4.38
Vgl. Wasserloos, G.: (Entwicklungsprozeß), S. 20, Bognar, J.: (Kombination), S. 26
Vgl. Bognar, J.: (Kombination), S. 26, Wildemann, H.: (Kosten), S. 26, Wasserloos, G.: (Entwicklungsprozeß), S. 20, Mack, M.: (Parameter), S. 16
Vgl. dazu auch Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 33 58 Vgl. Saynisch, M.: (Projektablauf), S. 93
Vgl. Saynisch, M.: (Projektablauf), S. 93
Diese Anforderungen an den Projektgegenstand, z.T. auch an den Projektablauf, werden als Requirements bezeichnet. Vgl. dazu ausführlich Burkert, W.: (Zielsystem), S. 93
Dadurch ist aber nicht sichergestellt, daß auf Leistungen des Entwicklungsbereichs während des Anlaufens der Serienfertigung oder auch fertigungsbegleitend gänzlich verzichtet werden kann. Vielmehr wird es meist so sein, daß bis zum Ende der Nutzungsdauer des neuen Produktes in unregelmäßigen Abständen geringfügige Anpassungen seitens des FuE-Personals vorgenommen werden.
Vgl. Madauss, B J.: (Projektmanagement), S. 186
Im Beispiel die Vorgänge B,C,D
Vgl. Platz, J.: (Projektplanung), S. 133, Madauss, B J.: (Projektmanagement), S. 211f.
Vgl. Rinza, P.: (Projektmanagement), S. 78
Vgl. Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagment), S. 41f.
Im einem solchen Fall ergeben sich weitere Kosten nicht allein aus den bewerteten zusätzlichen Arbeitspaketen, vielmehr sind bei gegebener Vorgangsdauer und begrenzten Kapazitäten auch zusätzliche Kosten aufgrund intensitätsmäßiger Anpassung zu erwarten.
Vgl. dazu auch Noth, Th.: (Unterstützung), S. 88f., Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 44f.
Vgl. VDMA e.V. (Hrsg.): (Projekt-Controlling), S. 61, Noth, Th.: (Unterstützung), S. 115, Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagment), S. 41
Vgl. Klandorf, P.: (Auftragsmanagement), S. 237
Vgl. Schmitz, H.; Windhausen, M.P.: (Projektplanung), S. 111, Klandorf, P. (Auftragsmanagement), S. 237
Dies entspricht dem Führungskonzept Management by Objectives. Vgl. dazu z.B. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 123, Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 216f.
Strategische Überwachung setzt meßbare Veränderungen voraus, die sich erst im Zeitablauf abzeichnen können, so daß hier eher von unregelmäßigen Aktivitäten ausgegangen warden kann.
Vgl. Kirsch, W.; Bamberger, I.; Gabele, E.; Klein, H.-K.: (Logistik), S. 732. Diese lassen sich eher an dem Planfortschntt des gesamten Projektes oder des Projektprogrammes messen bzw. über die Veränderung der Wird-Werte verfolgen.
Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 381
Vgl. Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 805f., Rieser, I.: (Frühwarnsysteme), S. 51–68, Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 96ff.
Vgl. Rieser, I.: (Frühwarnsysteme), S. 52
Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 401ff.
Vgl. Töpfer, A.: (Kontrollsysteme), S. 137 zitiert nach Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 102
Vgl. Schmitz, H.; Windhausen, M.P.: (Projektplanung), S. 144
Vgl. Schmitz, HL; Windhausen, M.P.: (Projektplanung), S. 115f.
Vgl. Schmitz, H.; Windhausen, M.P.: (Projektplanung), S. 144
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 220f., Noth, Th.: (Unterstützung), S. 96
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 220. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 533f., Rinza, P.: (Projektmanagement), S. 31
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 223
Die Aussagekraft der übermittelten Informationen hängt wesentlich von der Fragetechnik und der Erfahrung des Erhebenden ab. Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 534
Dabei kann es sich z.B. um Rückmeldebelege, Kostenerfassungsbelege und Stundenlisten handeln. Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 221
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 220
Vgl. Preißler, P.R.: (Controlling), S. 195
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 216
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 216
Dabei kann es sich um eine quantitative oder um eine qualitative Abweichung handeln.
Hierbei kann zwischen offenen Gesamtkostenabweichungen, verdeckten Mengenabweichungen sowie zukünftig erwarteten Abweichungen unterschieden werden. Vgl. Platz, J.: (Projekt-Steuerung), S. 216
Es kann sich dabei entweder um Abweichungen in bezug auf das Kapazitätsangebot oder hinsichtlich der tatsächlichen Inanspruchnahme handeln. Dabei ist zwischen qualitativen und quantitativen Abweichungen zu unterscheiden.
Dabei kann es sich entweder um eine isolierte Vorgangsdauerverlängerung oder gar um eine Verlängerung der gesamten Projektdauer handeln. Vgl. Schmitz, H.; Windhausen, M.P.: (Projektplanung), S. 135f.
Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 232
Platz schlägt stattdessen eine Trennung von Projektsteuerung und Führungssteuerung vor. Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 217
Dies sind i.d.R. das Ergebnis, die Kosten bzw. die Termine. Die begrenzten Kapazitäten werden als zwingende Nebenbedingung aufgefaßt.
Es handelt sich dabei um eine nach innen gerichtete, auf die Planeinhaltung fixierte Überwachung. Vgl. dazu Ansoff, H.J.: (Surprise), S. 32, Brockhoff, K.: (Planungskontrolle), S. 179
Dazu gehört auch die Untersuchung von möglichen Störfeldern aus der Sicht des Gesamtunternehmens. Vgl. Ansoff, H.J.: (Surprise), S. 32
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 250ff.
Vgl. dazu Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 217f., Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 124f.
Dazu wird der ursprüngliche Plan zunächst nicht verändert, und es bleibt dem Projektteam zu überlassen, vorübergehende Ungleichgewichte auszureichen. Vgl. Platz, J.: (Projektsteuerung), S. 218
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 228, Suhren, C.: (Optimierungsmodelle), S. 17f., Geschka, H.: (Forschung), S. 130f.
Vgl. dazu Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 240–250, Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 109–114
Damit ist gemeint, daß entweder der Planungszeitraum nur eine Periode umfaßt, (Standardmodell der linearen Planungsrechnung, vgl. Sabel, H.: (Programmplanung), Sp. 1689f.) oder daß nur in der ersten Teilperiode Entscheidungspielraum bestem. Vgl. dazu Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 228f. Als bekannte Ausprägungen der letztgenannten Form von Einperiodenmodellen gelten ein Ansatz von Weingartner, basierend auf dem Lorie-Savage-Problem, vgl. Weingartner, H.M.: (Programming), S. 16ff. und die um die Möglichkeit der Finanzplanung erweiterte Version von Albach. Vgl. Albach, H.: (Investition), S. 15411 und S. 305ff.
Wie es in den weitgehenden identischen Modellen zur simultanen Investirions- und Finanzplanung von Hax und Weingartner der Fall ist. Vgl. Weingartner, H.M.: (Programming), S. 139ff., Hax, H.: (Finanzplanung), S. 435ff.
Vgl. dazu im einzelnen Dinkelbach, W.: (Programmierung), Sp. 3240ff. Im Hinblick auf neuere Anwendungen vgl. Sengupta, J.K.: (Stochastic Optimization), S. 53ff
Vgl. dazu ausführlich Kap. 4.4.2
Unter der Flexibilität der Planung wird die Fähigkeit verstanden, auch im Fall veränderter Umwelbedingungen ein gegebenes Formalziel zu erreichen. Dabei soll nicht die Unsicherheit beseitigt werden, vielmehr kommt es darauf an, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß im Fall einer Änderung die Möglichkeit einer angemessenen flexiblen Reaktion besteht. Vgl. dazu Streitferdt. L.: (Grundlagen), S. 39 sowie ausführlicher bei Laux, H.: (Investitionsplanung), S. 13ff. Zur Kritik am Konzept der flexiblen Planung vgl. Schneider, D.: (Flexible Planung), S. 831–851
Dafür werden auch die Begriffe Eventual- oder Schubladenplan verwandt. Vgl. Hax, H.: (Investitionstheorie), S. 166, Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 252
Ein Neuberechnung des flexiblen Plans erfolgt erst dann wenn, dem Prinzip der rollenden Planung folgend, der Planungshorizont um eine Periode nach vorn verlagert wird.
“Conceptually it will be recognized that the very best forecasting efforts cannot forsee all of the important events and consequences, that uncertainty about the future cannot be reduced to certainty at any cost. Further, it will be recognized that the residual uncertainty (which is sometimes ignorance) usually contains events and consequences of the greatest importance of the firm.” Ansoff, H.J.; Declerck, R.P.; Hayes, R.L.: (Strategic Planning), S. 73. Zur Kritik an der Vorstellung Steuerung, kann durch flexible Planung ersetzt werden vgl. auch. Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 394
Vgl. Lassmann, W.; Rogge, R.: (Komplexmethode), S. 27
Vgl. Schneeweiß, Chr.: (Entscheidungsvalidierung), S. 403f.
Vgl. Kaufmann, A.: (Relevance), S. 330, Zimmermann, H.-J.: (Darstellung), S. 73, Hanuschek, R.; Rommelfanger, H.: (Entscheidungsmodelle), S. 589f.
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 22f.
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 2
Wobei davon ausgegangen wird, daß zwar das Eintreten des Umweltzustandes wahrschein-lichkeitsverteilt ist, nicht aber die dann auftretende Wirkung bezogen auf die Modelldaten.
Vgl. Weber, R.: (Entscheidungsprobleme), S. 137
Auch wenn sich bei den Ansätzen der zweiten Kategorie Wahrscheinlichkeiten hinsichtlich der Ausprägungen einzelner Modellparametern zunächst noch nicht näher quantifizieren lassen.
Vgl. Zimmermann, H.-J.: (Entscheidungen), S. 785f.
Vgl. Zimmermann, H.J.: (Using Fuzzy Sets), S. 201 sowie auch Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 4 Vgl. dazu Zadeh, L.A.: (Fuzzy Sets), S. 338–353
Vgl. dazu die Ausführungen bei Perlman, M.: (Algebra), S. 3ff.
Vgl. Hanuschek, R. (Investitionsplanung), S. 3, Wolf, J. (Fuzzy-Modelle), S. 17ff., Zimmermann, H.-J.: (Fuzzy Sets), S. 594
Vgl. Zadeh, L.A.: (Sets), S. 569, Bellman, R.; Giertz, M.: (Formalism), S. 150, Zimermann, H.-J.: (Fuzzy Sets), S. 596
Vgl. Zadeh, L.A.: (Fuzzy Sets), S. 339, Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 72
Normalisiert bedeutet in diesem Zusammenhang, daß die subjektiven Einschätzungen hinsichtlich der Zugehörigkeit eines Elementes zu einer unscharfen Menge anhand einer Abbildungsvorschrift mit einem Wert zwischen 0 und 1 belegt werden. Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 72, Zimmermann, H.-J.: (Formulierung), S. 346f.
Es handelt sich dabei um eine nicht-negative endliche Funktion. Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 72
Vgl. Zadeh, L.A.: (Fuzzy Sets), S. 339, Zimmermann, H.-J.: (Fuzzy Sets), S. 596f.
Vgl. Milling, P.: (Entscheidungen), S. 718ff., Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 7ff.
Vgl. Bellman, R.E.; Zadeh, L.A.: (Decision-Making), S. B143, Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 10
Vgl. Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 8
Vgl. dazu allgemein Zimmermann, H.-J.: (Darstellung), S. 126
Vgl. Bellman, R.E.; Zadeh, L.A.: (Decision-Making), S. B146, Zadeh, L.A.: (Fuzzy Sets), S. 346ff.
Eine α-Niveaumenge bestimmt diejenige Teilmenge einer unscharfen Menge, deren Zugehörigkeitsgrad größer gleich α ist: Formal wird sie folgendermaßen definiert: Aα:= {x∈X: fÅ(x) ≥ α}. Vgl. Zimmermann, H.-J.: (Fuzzy Systems), S. 212, Ramik, J.; Rimanek, J.: (Relation/, S. 124, Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 18
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 73, Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 29ff.
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Fuzzy Numbers), S. 8
Vgl. Delgado, M.; Verdegay, J.L.; Vila, M.A.: (Procedure), S. 50, Dubois, D.: (Programming), S. 242
Vgl. Zadeh, L.A.: (Concept), S. 236–241
Dazu gehören die Addition, die Subtraktion, die Minimum- und die Maximumbildung. Vgl. z.B. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 88–96 sowie die näheren Erläuterungen in Abschnitt 4.2.2 42 Allerdings lassen sich halboffene ZGF, die beim symmetrischen Ansatz unterstellt werden, ohne wesentliche Informationsverluste in sogenannte halbtrianguläre ZGF überführen, die dann die geforderten Eigenschaften erfüllen. Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 137f. sowie auch die Umsetzung im Fallbeispiel in Abschnitt 4.4.2.2.2
Dies geschieht dann üblicherweise, indem die durch die Unschärfe verursachten nichtlinearen Teilstrukturen derart aufgelöst werden, daß ein lineares Ersatzmodell formuliert wird, mit dem sich eine optimale Kompromißlösung bestimmen läßt. Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 193f., Sommer, G.: (Ersatzmodeile), S. B1–B24
Diese Problemstellung ist ja insbesondere durch einen unvollständigen Kenntnisstand im Pla-nungsprozeß und einen verbesserten Kenntnisstand im Zuge der Umsetzung gekennzeichnet.
Dies ist zwar auch ohne das Erweiterungsprinzip möglich, doch nur über den Weg der Formulierung eines Ersatzproblems. Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 193f.
Formal besagt dieses Prinzip, daß für zwei zeitlich gesehen nacheinander abzugebende Aussagen: S1 und S2 bezüglich einer Aussage P im allgemeinen gilt: S1 impliziert P = > S1 u S2 impliziert unverändert P. Vgl. Puppe, F.: (Einführung), S. 57
Dieses Vorgehen wird auch als “What-If-Simulation” bezeichnet. Vgl. Harbordt, St.: (Computersimulation), S. 211
Daran können sich dann auch entsprechende postoptimale Analysen anschließen wie z.B. eine Interpretation der Optimallösung. Vgl. dazu Haupt, P.; Wegener, H.: (Inhalt), S. 8–14
Vgl. zur Vorgehensweise der Projektkostenplanung Abschnitt 43.2.2.2
Allerdings erhöht sich dadurch die Komplexität des Modells enorm. Falls jedes Projekt in jeder Periode realisiert werden könnte, würde die Anzahl der Strukturvariablen von 5 auf 20 anwachsen.
Üblicherweise wird in der Investitionsrechnung davon ausgegangen, daß die Anschaffungsauszahlungen zu Beginn und die Rückflüsse stets am Ende einer Planungsperiode anfallen. Vgl. Biohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 54ff.
Aus den geplanten Absatzmengen lassen sich näherungsweise die periodischen Rückflüsse und die periodischen Fertigungskosten etc. ableiten. Restriktionen des Beschaffungsbereichs sollten, wenn möglich, bereits in den frühen Phasen der Projektkonzeption berücksichtigt werden, da ihr Wirksamwerden während der Realisationsphase entweder höhere Kosten oder gar eine Anpassung des Projektgegenstandes erfordern kann.
Dabei wird für zukünftigen Perioden angenommen, daß das gegenwärtige Kapazitätsniveau über den gesamten Planungszeitraum auf gleicher Höhe gehalten werden kann.
Dabei wird von einer Identität zwischen Absatz- und Produktionsprogramm ausgegangen. Vgl. allgemein zu den Annahmen im Standardmodell der Programmplanung Sabel, H.: (Programmplanung), Sp. 1690
Vgl. Bloech, J.: (Optimierung), S. 40ff., Kistner, K.P.: (Optimierungsmethoden), S. 26ff., sowie Hadley, G.: (Programming), S. 55ff.
Im Fall einer Maximierungsvorschrift handelt es sich bei den als konstant angenommenen Zielfunktionskoeffizienten (ci) i.a. um Durchschnitts- oder Näherungswerte, denn ci = ci setzt sowohl konstante mengenunabhängige Preise als auch ebensolche variable Stückkosten voraus. Wenn sich die funktionalen Abhängigkeiten auch nicht immer eindeutig erkennen lassen, wird in der Realität wohl eher von nichtlinearen Strukturen auszugehen sein. Vgl. auch Hillier, F.S.; Lieberman, G.J.: (Operations Research), S. 35
Vgl. Baumol, W.J.: (Theory), S. 74f.
Vgl. dazu den Überblick über ausgewählte Simultanverfahren der Investitionsrechnung bei Sierke, B.RA: (Investitions-Controlling), S. 134
D.h.: entweder deckt sich der Planungszeitraum mit der Abrechnungsperiode (statisches Modell), oder er ist umfassender als eine Teilperiode, wobei aber Handlungsmöglichkeiten nur innerhalb der ersten Teilperiode zugelassen werden (Einperiodenmodell).
Vgl. Weingartner, H.M.: (Programming), S. 16ff.
Dabei wird ein Kalkulationszinssatz i = 10% angesetzt.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 239f.
Vgl. zu dieser allgemeinen Formulierung der Problemstellung der FuE-Programmplanung den Literaturüberblick bei Winkofsky, E.P.; Mason, R.M; Souder, W.E.: (R&D-Budgeting), S. 189f., Geschka, H.: (Forschung), S. 128ff. sowie zum allgemeinen Problem der Planung des Investitionsprogramms als statisches Einperiodenmodell Lorie, J.H.; Savage, L.J.: (Problems), S. 217ff., Weingartner, H.M.: (Programming), S. 16ff.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 238
Vgl. dazu die Berechnungen von Kruschwitz, der einen kritischen Wert von 100 Binärvariablen nennt, Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 213 sowie Hillier, F.S.; Lieberman, G.J.: (Operations Research), S. 385. Popp, W.: (Planung), S. 746
Vgl. Kruschwitz, L.: (Investitionsrechnung), S. 215
Vgl. dazu Hillier, F.S.; Lieberman, G.J.: (Operations Research), S. 34
Vgl. dazu die Datenbasis in Kap. 4.4.13.1. Es handelt sich um die begrenzte Periodenkapazität der Fertigungsstraßen, das begrenzte Forschungspersonal sowie eingeschränkt nutzbare Entwicklungskapazitäten.
Diese Möglichkeit besteht aufgrund der grob vereinfachten Abbildung der tatsächlichen Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen.
Diese wie auch die folgenden Berechnungen wurden mit dem Programm “impac” (integrated mathematical programming package), Version 1.1, entwickelt am Lehrstuhl für Betriebswirt-schaftiehre, insbesondere Unternehmensforschung, Universität Münster 1986, durchgeführt.
Diese Handlungsempfehlung ist aber nur dann optimal, wenn die Eingangsdaten vollständig und exakt sind, die Modellstruktur richtig ist und das Ziel der Kapitalwertmaximierung auch tatsächlich verfolgt wird.
Die Problemstellung hat gewisse Ähnlichkeiten mit der Ersatzentscheidung bei isolierten Investitionsobjekten. So geht es etwa bei der MAPI-Methode um die Frage, ob ein Investitionsobjekt (Defender) bereits zu Beginn der Abrechnungsperiode ersetzt oaer ob dessen Laufzeit zunächst um 1 Jahr verlängert werden sollte. Vgl. Terborgh, G.: (Investment Policy), S. 55–95 und S. 121–158, zitiert nach Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 98ff.
Vgl. dazu Abb. 4.63.
Der Spaltenvektor Y. kann auch als Grenzrate der Substitution der Nichtbasisvariablen Y. in bezug auf sämtliche in der Basis enthaltenen Variablen aufgefaßt werden. Vgl. Haupt, P.; Wegener, H.: (Inhalt), S. 13
Aus den Bedingungen bezüglich der Kreditaufnahme resultiert eine Anwendung des Kontenausgleichsverbots bei der Bestimmung des jeweiligen Vermögensendwertes. Vgl. dazu sowie zu weiteren üblichen Finanzierungsregeln Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 82ff.
Vgl. zu einer ausführlichen Beschreibung Weingartner, H.M.: (Programming), S. 141ff., Hax, H.: (Finanzplanung), S. 435ff. sowie auch Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 244ff., Schweim, J.: (Unternehmungsplanung), S. 36f.
Weiterhin wird unterstellt, daß Kredite jeweils nur zu Beginn einer Periode aufgenommen werden können.
Die Qualität einer Problemformulierung kann als Grad der Annäherung an das Realproblem aufgefaßt werden.
Vgl. Anhang I
Vgl. Anhang I
Dies betrifft insbesondere den jeweiligen Umfang von Projekt 1. 82 Vgl. Anhang II
Im dynamischen Modell wird unterstellt, daß Kredite jeweils zu Beginn einer Periode aufgenommen und am Ende des Planungszeitraums einschließlich Zinsen zurückgezahlt werden. Dagegen wird im statischen Ansatz davon ausgegangen, daß Kredite unbegrenzt und unmittelbar aufgenommen werden können, im vorliegenden Fall also erst am Ende der Periode 1.
Vgl. ausführlich zur Sensitivitätsanalyse bzw. zur parametrischen Programmierung Dinkelbach, W.: (Sensitivitätsanalyse), Ellinger Th.: (Operations Research), S. 89ff., Kistner, K.-P.: (Optimierungsmethoden), S. 49ff., Gal, T.: (Entscheidungsprobleme), S. 70ff.
Wie z.B. die Annahme der Unteilbarkeit der Projekte, die Verschiebung des möglichen Projektbeginns bei einzelnen Projekten oder das Setzen politischer Entscheidungen.
Vgl. Anhang I–VIII
Vgl. dazu auch Abschnitt 3.23.2
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 554 sowie die Ausführungen zur strategischen Finanzplanung in Abschnitt 3.2.4.4
Im vorliegenden Fall wird angenommen, daß jedes Kriterium das gleiche Gewicht besitzt, eine Einführung unterschiedlicher Gewichte erscheint aber prinzipiell möglich.
Vgl. dazu auch die Ausführungen zum modifizierten Lebenszyklus von Projekten in Abschnitt 43.23.2
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Koordination), S. 287
Vgl. dazu Kap. 2.2.2.
Unter monetären Gesichtspunkten verlieren laufende Projekte im Vergleich zu erfolgversprechenden Projektvorschlägen im Zeitablauf allmählich ihre Vorteilhaftigkeit und sind entsprechend abzubrechen. Um zu verhindern, daß im Extremfall in jeder Periode das Projektprogramm vollständig neu zusammengesetzt wird, erscheint es notwendig, darauf zu achten, daß bestimmte Projekte in der Bearbeitung bleiben.
Im Gegensatz zum statischen Ansatz bezieht sich die durchschnittliche Kapazitätsinanspruchnahme hier nicht auf den gesamten Planungszeitraum, sondern auf eine Abrechnungsperiode. Am Beispiel der periodischen Finanzplanung ist aber erkennbar, daß auch bei dieser verfeinerten Planung Unterdeckungen nicht gänzlich vermieden werden können. Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Fmanzwirtschaft), S. 377
Z.B. durch die Ausnutzung von Pufferzeiten oder die Verlängerung der gesamten Projektdauer.
Durch Reduktion von Pufferzeiten oder durch intensitätsmäßige Anpassung. Vgl. dazu Abschnitt 4.33
Vgl. Abschnitt 33.
Das Erfolgspotential wird hier durch den hohen Innovationsgrad und den gleichfalls angemessenen Vermögensendwert ausgedrückt.
Vgl. Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 43
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 74ff.
Aufgrund der Gleichbehandlung von Zielfunktion und Restriktionssystem wird von einem symmetrischen Ansatz gesprochen. Vgl. dazu allgemein Bellman, R.; Zadeh, L.A.: (Decision-Making), S. B-147
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 76f.
Es handelt sich dabei um die Regelleistung oder um die normalerweise zu erwartende Ausnutzung. Vgl. Lücke, W. (Hrsg.): (Investitionslexikon), S. 194f.
Vgl. dazu allgemein Zimmermann, H.-J.: (Formulierung), S. 360
Dabei wird wiederum von einem linearen Verlauf ausgegangen.
Das ursprüngliche Problem lautet: Max Z = CTx mit u.d.N. Ax≤ b x≥ 0 (Math)
Vgl. dazu Bellman, R.; Zadeh, L.A.: (Decision-Making), S. B-147ff.
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 32
Vgl. Bellman, R.; Zadeh, L.A.: (Decision-Making), S. B-148f., Zadeh, L.A.: (Fuzzy Sets), S. 341, Rabethge, Chr.: (Ansätze), S. 42
Zur Kritik am Arithmetischen-Mittel-Operator vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 87f. Vgl. allgemein zur Auswahl geeigneter Operatoren Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 33–35
Vgl. Rödder, W.; Zimmermann, H.-J.: (Analyse), S. 12ff., Zimmermann, H.-J.: (Fuzzy Sets) S. 601f., Zimmermann, H.-J.: (Darstellung), S. 125ff., Zimmermann, H.-J.: (Programmierung), S.100ff.
Dabei ist zu beachten, daß aufgrund der geänderten Projektbedingungen (x1t = X12; x2t = x22) die Zahlungsreihen von Projekt 1 und 2 nunmehr erst in Periode 2 Deginnen und aie Kapazitätsbeanspruchungen gleichfalls erst in Periode 2 wirksam werden.
Das strategische Ziel besteht darin, die Projekte 1,3, 4 und 5 jeweils in vollem Umfang aufzunehmen und evtl. sogar Projekt 2 durchzuführen.
Vgl. dazu ausführlich Anhang IX
Vgl. dazu ausführlich Anhang X
Zur vollständigen Problemformulierung vgl. Anhang XIa.
Zur vollständigen Lösung vgl. Anhang XIb.
Vgl. Anhang XII und XIII
Eine objektive Optimallösung kann nur dann ermittelt werden, wenn nicht in das Verfahren eingegriffen wird. Werden bestimmte Handlungen exogen vorgegeben, schränkt das den verbleibenden Lösungsraum ein.
Dies hängt mit dem Zufriedenheitsgrad hinsichtlich des resultierenden VE-Wertes zusammen: σZ = (16.673,25–15968,82)/1457,60 = 0,4833 32 Dabei sind aber stets nur unscharfe Restriktionsgrenzen zugelassen.
Die Anwendung des Minimum-Operators unterstellt eine strenge Form der Risikoaversion. Das heißt, das Verhalten des Entscheidungsträgers läßt sich mit der Maximin-Regel von Wald beschreiben. Vgl. dazu Wald, A.: (Decision Functions), S. 18, zitiert nach Krelle, W.: (Entscheidungstheorie), S. 185, Schneeweiß, Chr.: (Entscheidungskriterien), S. 21
Dazu gehören im vorliegenden Fall insbesondere die periodischen Daten der beiden Projektvorschläge.
Vgl. Milling, P.: (Entscheidungen), S. 726, Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 109ff.
Vgl. Wolf, J.: ((Fuzzy-Modelle), S. 84
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 85
Vgl. Sommer, G.: (Ersatzprogramme), S. B-23 sowie Hanuschek, R.: (Investitionsrechnung), S. 81 und die dort angegebene Literatur.
Sofern ein resultierender Zufriedenheitsgrad nicht den Ansprüchen des Entscheidungsfrägen genügt, wird von Rommelfanger vorgeschlagen, ein interaktives Verfahren einzuleiten, bei dem entweder die Ansprüche an die Zielfunktion oder die an die Kapazitätsüberschreitung oder auch gleichzeitig beide Anforderungen verändert werden, solange bis die Geamtzufrie-denheit den gewünschten Wert erreicht. Vgl. dazu Rommelfanger, H.: (Lösung), S. 430–438, Rommelfanger, H.: (Entscheiden), S. 162–258
Vgl. Zadeh, L.A.: (Concept), S. 236–241
Dies kann z.B. dadurch geschehen, daßTman eine Extrempositionierung der unscharfen Randspaltenwerte vornimmt, (a. x ≥ bu ∧ ai x ≤ b°) Vgl. dazu auch Kickert, W.J.M.: (Fuzzy Theories), S. 37ff., Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 49–51
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Systems), S. 38, Yager, R.R.: (Characterization), S. 207
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 89
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Algebra), S. 340, Dubois, D.; Prade, H.: (Fuzzy Numbers), S. 19
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Fuzzy-Numbers), S. 19–22, Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 33
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Ranking), S. 189, Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 93
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 94
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 94
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Algebra), S. 342, Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 93 und Rommelfanger, H.: (Entscheiden), S. 39.
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Algebra), S. 340, Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 91, Rabetge, Chr.: (Ansätze), S. 33f.
Vgl. Dubois, D.; Prade, H.: (Algebra), S. 342, Dubois, D.; Prade, H.: (Fuzzy Numbers), S. 20f.
Zur Kritik an der Multiplikation unscharfer Mengen vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 92f.
Vgl. Ramik, J.; Rimanek, J.: (Relation), S. 124, Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 95
Dabei kann sich der Vergleich auf scharfe oder unscharfe ≤- oder ≥- Relationen beziehen. Vgl. Ramik, J.; Rimanek, J.: (Relation), S. 124
Auf der linken Seite des Simplextableaus wird die Kapazitätsbeanspruchung ausgewiesen.
Die rechte Seite des Simplextableaus stellt das Kapazitätsangebot dar.
Ggf. ist durch Festlegung entsprechender Anspruchsniveaus (δ-Niveaumengen) dafür Sorge zu tragen, daß auch im Fall einer ursprünglichen Unzulässigkeit (Konvexität) in unteren Bereichen der ZGF ein Einsatz des Simplexalgorithmus möglich wird. Vgl. zur Problematik Rommelfanger, H.: (Lösung), S. 434
Vgl. dazu im einzelnen Ramik, J.; Rimanek, J.: (Relation), S. 123–138. Im Hinblick auf einen weiteren Ansatz vgl. Delgado, M.; Verdegay, J.L.; Vila, M.A.: (Procedure), S. 49–62
Vgl. Ramik, J.; Rimanek, J.: (Relation), S. 131ff.
Dabei wird allerdings zunächst noch unterstellt, daß sämtliche α-Niveaumengen der ZGF gleichberechtigt in das Modell einfließen sollen.
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 111
Eigentlich würden sich bei 27 unscharfen Restriktionen 39 + 3 * 27 = 120 Restriktionen ergeben. Da 7 Restriktionen, die lediglich eine unscharfe Restriktionsgrenze aufweisen, auf einen deterministischen Wert gesetzt worden sind, reduziert sich die erforderliche Restriktionenzahl um 21 auf 99.
Vgl. Anhang XIV
Vgl. zu den Lösungen des kontinuierlichen und des ganzzahligen Modells Anhang XIV bzw. Anhang XV
Die abnehmende isolierte Vorteilhaftigkeit wird insbesondere bei den Liquiditätsbedingungen R2 und R4 erkennbar.
Diese Einschränkung gilt, da gemäß Modellformulierung sämtliche Restriktionen von der Lösung eingehalten werden müssen. Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 113
Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 113
Vgl. Wolf, J.: (Integration), S. 952–962. Im Hinblick auf andere Vorgehensweisen vgl. Tanaka, H.; Asai, K.: (Linear Programming), S. 1–13, Slowinski, R.: (Method), S. 217–237. Zur Eignung der jeweiligen Ansätze vgl. Rommelfanger, H.: (Rangordnungsverfanren), S. 228
Auch diese Ergänzung basiert aber auf dem Erweiterungsprinzip.
Vgl. Wolf, J.: (Integration), S. 955f., Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 116ff.
Es handelt sich dabei entweder um ein beliebiges ai bzw. b..
In Anlehnung an Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 120
Wobei die unscharfen Zahlen allerdings die Anforderungen an LR-Fuzzy-Intervalle zu erfüllen haben. Vgl. Wolf, J.: (Integration), S. 956f., Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 117
Vgl. Anhang XVI
Vgl. Hanuschek, R.; Rommelfanger, H.: (Entscheidungsmodelle), S. 591ff., Rommelfanger, H.; Hanuschek, R.; Wolf, J.: (Programming), S. 34ff. Ein anderer Ansatz besteht darin, die Zielfunktion in eine ≥ - Relation zu überfuhren und ein “Mindestanspruchsniveau” zu maxi-mieren. Vgl. Wolf, J.: (Integration), S. 957f.
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 126ff.
Diesem Vorgehen liegt die Vorstellung zugrunde, daß im Fall einer pessimistischen Annahme und tatsächlich sich einstellender optimaler ZF-Koeffizienten ein ZF-Wert (xmin * copt) erzielt werden kann und sich im Fall einer optimistischen Planung und einer ungünstigen Entwicklung ein minimaler ZF-Wert (xopt, * cmin) einstellen wird.
Vgl. Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 132
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 3
Vgl. dazu Abschnitt 33.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 39, sowie auch die Ausführungen hinsichtlich der Anforderungen an einzusetzende Planungstechniken in Abschnitt 4.4
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 39f.
Dabei wird üblicherweise von der Abrechnungsperiode ausgegangen.
Dazu gehören u.a. die besondere Bedeutung des Forschungspersonals und daraus möglicherweise resultierende Akzeptanzprobleme.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Einführung), S. 41
Vgl. zur folgenden Beschreibung der Komplexmethode Lassmann, W.; Rogge, R.: (Komplexmethode), S. 26ff., Lassmann, W.; Kummerow, E.: (Produktionsplanoptimierung), Berlin 1975. S. 125ff., Rogge, R.: (Modellierung), S. 27–39
Dabei wird von ≤-Restriktionen ausgegangen. Im Falle von ≥-Restriktionen gelten die Bedingungen entsprechend umgekehrt.
Dieser Anspruch kann entweder aus dem Prozeß der Programmabstimmung erwachsen sein, oder dahinter verbergen sich Rentabilitätserwartungen bezogen auf das eingesetzte Kapital.
Dieses Prinzip wird zum Teil auch in der Fuzzy-Optimierung verfolgt. Vgl. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 49–51, Hanuschek, R.: (Investitionsplanung), S. 126ff., Sommer, G.: (Ersatzmodeile), S. B1-B24
VgL. Kickert, W.M.J.: (Fuzzy Theories), S. 37ff., Soyster, A.L.: (Programming), S. 316ff., Soy-ster, A.L.: (Convex Programming), S. 1154ff.
Vgl. dazu lassmann, W.; Rogge, R.: (Komplexmethode), S. 28. Vgl. auch Rogge, R.: (Modellierung), S. 30ff., Lassmann, W.; Kummerow, E.: (Produktionsplanoptimierung), S. 132ff.
Vgl. daz auch Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S.49ff.
Es wird die Annahme getroffen, daß dieser Entwurf letztendlich auch verabschiedet warden konnte.
So erfordert eine effektive Projektüberwachung die Vorgabe operationaler Ziele. Vgl. dazu auch Abschnitt 4.3.3.
Dabei sind sowohl positive als auch negative Abweichungen möglich.
Vgl. dazu die vollständige Formulierung in Anhang XVII.
Vgl. Anhang XVI und Anhang XVII
Unter Umständen wäre es auch denkbar, das Anspruchsniveau direkt bei der Problemformulierung zu berücksichtigen. Vgl. dazu z.B. Wolf, J.: (Fuzzy-Modelle), S. 124–127
Einzelne Restriktionen werden dann erst kritisch, wenn das Mengenziel (x1, x3, x4, x5, = 1) realisiert werden soll.
Dabei ist einerseits an eine intensitätsmäßige Kapazitätsausweitung, andererseits an eine Reduktion von Produktionskoeffizienten zu denken.
Aufgrund gleicher Beschränkungsbereiche stellt die optimale Lösung des linearen Ersatzproblems gleichzeitig auch die entsprechende Lösung des komplexen nichtlinearen Problems dar. Zur Beweisführung vgl. Lassmann, W.; Rogge, R.: (Komplexmethode), S. 29. Vgl. zur Problemstellung allgemein Soyster, A.L.: (Convex Programming), S. 1155ff., Soyster, A.L.: (Programming), S. 316ff., Thuente, T.J.: (Duality Theory), S. 1005ff., Falk, J.E.: (Solutions), S. 783ff., Pomerol, J.-Chr.: (Constraint Qualifications), S. 843ff.
Vgl. Anhang XVIII
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Engelke, P. (1991). FuE im Rahmen des operativen Managements. In: Integration von Forschung und Entwicklung in die unternehmerische Planung und Steuerung. Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge, vol 53. Physica-Verlag HD. https://doi.org/10.1007/978-3-642-46923-7_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-46923-7_4
Publisher Name: Physica-Verlag HD
Print ISBN: 978-3-7908-0556-7
Online ISBN: 978-3-642-46923-7
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