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FuE im Rahmen des strategischen Managements

  • Peter Engelke
Part of the Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge book series (WIRTSCH.BEITR., volume 53)

Zusammenfassung

Strategisches Management wird von Kirsch et al. als
  1. 1.

    “die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten,

     
  2. 2.

    durch eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik,

     
  3. 3.

    mit der Leitidee der fortschrittsfähigen Organisation ...”1

     
beschrieben. Diese Begriffsfassung baut auf dem Prinzip der geplanten Evolution (Abb. 3.1.) auf. Danach stellt sich die geplante unternehmerische Entwicklung als Folge einzelner Schritte dar, die an einen jeweils herrschenden Zustand anknüpfen und Bedingungen für zukünftige Entwicklungen setzen.2

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Literatur

  1. 1.
    Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 340Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 6f., ähnlich bei Easterby-Smith, R.; Davies, J.: (Strategic Thinking)Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34, Trux, W.; Müller, G.; Kursen, W.: (Management), S. 6Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 35Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Hayes, R.H.: (Strategie Planning), S. 114ff.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Parker, M.M.; Trainor, H.E.; Benson, R.J.: (Strategy), S. 47, Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 343, Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 35 “Learning occurs when the system uses its experience on a task to improve its strategy for the task. Specifically, in a learning system may change with every trial.” Jacobs, W.: (Learning Systems), S. 630Google Scholar
  7. 7.
    “Elements of corporate strategy ... are the Organization’s: Mission — the ‘business’ that the organization is in. Objectives — desired future positions on roles for the organization. Strategy -the general direction in which the objectives are to be pursued. Goals — specific targets to be sought at specified prints in time. Program/projects — resource consuming sets of activities through which strategies are implemented and goals are pursued. Resource allocation — allocation to funds, manpower etc. to various units, objectives programs and projects.” King, W.R.: (Implementing), S. 173f. Siehe auch Ansoff, H.I.; Declerck, K.P.; Hayes, R.L.: (Planning), S. 75f., Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 403, Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 403Google Scholar
  8. 8.
    Kirsch und Trux heben dabei “... (1) die vorausschauende Formulierung der konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, (2) die Bestimmung der jeweils nächsten Schritte in Richtung auf diesen gewünschten Zustand” hervor. Weiterhin rechnen sie die Kontrolle der eingeleiteten Maßnahmen dazu. Trux, W.; Kirsch, W.: (Management), S. 227. Vgl. auch Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 340Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), Vorwort, S. I f.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. zu diesen Bezeichnungen aus der Systemtheorie Horvath, P. (Controlling), S. 134, Dam-browski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 60 und die dort angegebeneGoogle Scholar
  11. 11.
    Vgl. Horvath, P.; Kieninger, M.: (Controlling), S. 191Google Scholar
  12. 12.
    Die langfristige Maßnahmenplanung wird in Kap. 3.2 behandelt.Google Scholar
  13. 13.
    Zu der hier vorgenommenen Unterscheidung in eine Grundsatzplanung bzw. Unternehmenskonzeption oder auch generelle Zielplanung einerseits und eine langfristige Maßnahmenplanung oder auch strategische Planung andererseits vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3008, Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung”: (Planung), S. 2, Hahn, D.: (Stand), S. 42. In bezug auf FuE ist diese Aufteilung auch von Brockhoff übernommen worden. Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 88. Unterschiedliche Auffassungen bestehen zur Zeit zum einen darüber, ob die langfristige Zielplanung ein Element der strategischen Planung oder einer vorgelagerten Planungsebene, etwa der Unternehmenspolitik, darstellt, zum anderen, ob dieses Zielsystem als das Ergebnis einer systematischen Planung oder als Ausdruck nicht planbarer Werte und Normen anzusehen ist. Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 54f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  14. 14.
    In der angloamerikanischen Literatur wird hierfür der Ausdruck “Policy” verwandt. “Policies create the environment which controls or guides all company activities. Policies explain a company’s philosphies and values. For example a company may state that ‘it is our policy to be socially responsible’or ‘it is our own policy to treat all employees equitably.’ Anderson, R.L.; Dunkelberg, J.S.: (Growing Firms), S. 47. “Policies may be thought of as codes that state the directions in which actions may take place. They set boundaries. Policies stand as ready guides to answering thousands of questions that may arise in the operation of a business.” Steiner, G.A.; Miner, J.B.: (Management), S. 25. Vgl. auch Koch, H.: (Planung), Sp. 3005f.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3008, Hahn, D.: (Stand), S. 46Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 139Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Hinterhuber, H.: (Struktur), S. 78f., Koch, H.: (Planung), Sp. 3008Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 60f. Perlitz und Löbler haben in einer Untersuchung festgestellt, daß die Risikobereitschaft gegenüber FuE keine statische Größe darstellt, sondern von der jeweiligen Unternehmenslage abhängen kann. So haben sie zum Beispiel herausgefunden, daß gerade in Krisensituationen die Bereitschaft wächst, risikofreudige FuE-Entschei-dungen zu treffen. Vgl. dazu Perlitz, M.; Löbler, H.: (Unternehmen), S. 443ff.Google Scholar
  19. 19.
    Diese Grundsätze sind von den in entsprechenden Unternehmen tätigen Mitgliedern des Arbeitskreises Integrierte Unternehmungsplanung genannt worden. Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 357.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 63Google Scholar
  21. 21.
    “Of key interest, however is the question not only of where the firm is today, but of how well equipped it is to deal with tomorrow.” Abell, D.F.: (Strategic windows), S. 22. Vgl. dazu auch Kern, F.: (Forschung), S. 47ff. Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 176f., Bullinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16, Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 16ff.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 64Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. zu dieser Form der Darstellung etwa Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 187, ähnliche Darstellungen finden sich z.B. bei Theesen, E.: (Methodik), S. 3, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 52. Eine differenzierte Betrachtung der strategischen Lücke wird bei Bek-ker vorgenommen. Vgl. Becker, J.: (Grundlagen), S. 330Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 64, Hahn, D.: (Stand), S. 47f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.H.: (Forschung und Entwicklung), S. 51ff.Google Scholar
  26. 26.
    Hierzu gehören z.B. Festlegungen hinsichtlich des Anteils eigener Forschung, der Beteiligung an Gemeinschaftsforschung oder der Vergabe von Forschungsaufträgen. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 51–63Google Scholar
  27. 27.
    Hierzu gehören Überlegungen bezüglich der Schutzrechtfähigkeit bzw. -Würdigkeit der zu erwerbenden technischen Kenntnisse. Dabei sind einerseits die unterschiedlichen Anforderungen, deichzeitig aber auch die verschieden weitreichenden Schutzwirkungen der entsprechenden Rechtsvorschriften (Patent-, Gebrauchs- und Geschmacksmustergesetz) zu berücksichtigen. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 63–76Google Scholar
  28. 28.
    Diese Entscheidungen treten häufig erst dann auf, wenn bereits FuE-Ergebnisse vorliegen, diese aber nicht oder nicht in vollem Umfang mit den erwarteten Resultaten übereinstimmen. In derartigen Fällen ist zu überprüfen, ob die Ergebnisse dennoch verwertet werden können bzw. sollen oder ob gegen entsprechende Gebühr Anderen die Nutzung überlassen werden soll. (Patente oder Lizenzen). Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 76–82Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. BuUinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16, ähnliche Nennungen finden sich auch bei Gerberich, W.: (Alternativen), S. 5–7Google Scholar
  30. 30.
    Zu dem Problem der Rückkopplung zwischen Rahmenplanung und strategischen Programmplanung vgl. auch Koch, H.: (Unternehmensplanung), S. 160f.Google Scholar
  31. 31.
    Hier ist die Aufbauorganisation angesprochen. Zur Ablauforganisation vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. Hahn, D.; Bleicher, K.: (Organisationsgestaltung), S. 306f.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Kosiol, E.: (Organisation), S. 42ff., Kosiol, E.: (Grundlagen), S. 25ff., Bühner, R.: (Organisationslehre), S. 15ff., Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 81, Wittlage, H.: (Unternehmungsorganisation), S. 56–71 und S. 83–119.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 81Google Scholar
  35. 35.
    Dieser Ansatz versteht sich als ein umfassendes Konzept, in das Komponenten aus klassischen, traditionellen, aber auch neueren Ansätzen der Organisationstheorie eingeflossen sind. Vgl. dazu Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 46ff.Google Scholar
  36. 36.
    Die Art und Weise der Koordination der arbeitsteiligen Einheiten, der Umfang in dem Entscheidungsbefugnisse delegiert werden sollen und auch der Grad, in dem das betriebliche Geschehen formalisiert sein soll, werden unter Abschnitt 3.1.3 behandelt.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Mansfield, E.; Teece, D.; Romeo, A.: (Research), S. 187–196Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 85, ähnlich bei Schröder, H.-H.: (Forschung), Sp. 639. Zu einer ausführlichen Darstellung vgl. Popp, G. (Organisation), Schwetlick, W.: (Forschung), S. 115–130, Rückemann, E.: (Integrationsformen), S. 174ff., Künzli, E.: (Entwicklungsplanung), S.77ff.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 320ff.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 120Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 120f.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Domsch, M.; Gerpott, T.J.: (Personalstrukturen), S. 641ff.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 83f.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Hörnig, R.: (Wandlung), S. 26, Hornig, R.: (Synergieeffkte), S. 22, Remmel, M.: (Planung), Sämann, W.: (Organisationsstrukturen). Mitunter begnügt man sich nicht damit, eine räumliche Trennung vorzunehmen, sondern bildet darüber hinaus rechtlich und auch wirtschaftlich selbständige organisatorische Einheiten. In Abhängigkeit davon, ob die Position der Gründungseinheit innerhalb des betrachteten Unternehmens liegt, oder ob es sich um eine davon unabhängige Einheit handelt, lassen sich in einer groben Unterteilung interne und externe Formen des Venture Managements unterscheiden. Zu den internen Formen gehören die Konzepte des Product Champion und des Venture Teams, zu den externen Formen zählen z.B. Venture Capital, Venture Nuturing oder auch Venture Spin-off. Zu einer näheren Erläuterung vgl. Nathusius, K.: (Venture Management), S. 156–274, Dietz, J.-W.: (Venture Management), S. 8ff. Weiterhin wird eine Konzentration der Forschung in einem zentralen Bereich auch damit begründet, daß ein angemessener Auslastungsgrad kostspieliger Einrichtungen und Apparaturen nur auf diesem Wege erreicht werden könnte. Vgl. Mellerowicz, KL: (Betriebliche Planung), S. 369Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Preisner-Polte, A.: (Geheimnis), S. 361 sowie auch Servatius, H.-G.: (Technologie-Management), S. 223f.Google Scholar
  46. 46.
    Nach Angaben des Verfassers werden gleichzeitig etwa 200 Projekte bearbeitet. Vgl. Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 139, Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 458Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 94Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Grochla, E.: (Unteraehmungsorganisation), S. 66, Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 71Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 139, Schierenbeck, H.: (Gnindzüge), S. 80Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 80Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 80Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111. Schierenbeck unterteilt hier in Planung, Entscheidung, Durchsetzung una Kontrolle, Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 83, zu weiteren Begriffsfassungen vgl. z.B. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 62ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 141ff.Google Scholar
  58. 58.
    Dieser Anspruch resultiert zum einen aus Erkenntnissen der Motivationstheorie, zum anderen auch aus einer in den Unternehmenszielen begründeten soziale Verpflichtung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern. Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 84Google Scholar
  59. 59.
    Diese Matrix ist von Blake/Mouton entwickelt worden und hat den Namen “Managerial Grid” (Verhaltensgitter) erhalten. Vgl. dazu Blake, R.R.; Mouton, J.S.: (Verhaltenspsychologie), S. 33. Vgl. dazu auch Schierenbeck, H.: (Grundzuge) S. 84Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. Tannenbaum, R.; Schmidt, W.: (Pattern), S. 95–101. Zu verschieden Vorgehensweisen einer Abgrenzung von partizipativem und autoritärem Führungstil vgl. die Ubersicht bei Ronen, S. (Management), S. 223ff.Google Scholar
  61. 61.
    Quelle: Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 86Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Kieser, A.: (Unteraehmenskultur), S. 3, Fischer, H.: (Innovation), S. 18Google Scholar
  63. 63.
    Dazu gehören z.B. dauerhafte Wert- und Glaubensvorstellungen, Geschichten, Legenden und Mythen sowie Rituale und Symbole, die häufig auch durch eine spezifische Sprache zum Ausdruck gebracht werden. Vgl. dazu z.B. Kieser, A.: (Innovation), S. 44, Krulis-Randa, J.S.: (Reflexionen), S. 360ff., Heinen, E.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 986, Heinen, E.; Dill, P.: (Unternehmenskultur), S. 205–211Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. Stoff, W.D.: (Hindernisse), S. 15Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 144ff.Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. Kieser, A.: (Unternehmenskultur), S. 3Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Layng, B.J.; van Oene, F.: (Innovationsmanagement), S. 59ff., Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 145ff.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. rascher, H.: (Innovation), S. 18. Eine ähnliche Aufzählung von Bestimmungsfaktoren findet sich bei Stoff, W.D.: (Hindernisse), S. 15, oder Kircher, H.: (Innovationsmanagement0, S. 27. In gleicher Weise äußert sich der Nobelpreisträger Gert Binnig im Rahmen eines Interviews. Vgl. Wendt-Rohrbach, G.: (kreativ zu sein), in: FAZ-Magazin, Nr. 554 vom 12.10. 1990, S.116f.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. o.V.: (Produktvermarktungszeit), S. 24Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. hierzu auch die Phasen des Entscheidungsprozesses in Abschnitt 2.2.4Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. dazu im einzelnen Ansoff, H.J.: (Weak Signals), S. 129–152, Hahn, D.; Klausmann, W.: (rrühwarnsystem), S. 250–266, Krystek, U.: (Krisenbewäitigungs-Management), S. 186ff.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 112Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 112Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. im folgenden o.V.: (Zeitfaktor), S. 19Google Scholar
  75. 75.
    Dabei sind die benötigten Fertigungs- und Produkttechnologien festzustellen und Entscheidungen über die Eigen- oder Fremdentwicklung von Produktkomponenten zu fällen.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung) S. 87f.Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 72Google Scholar
  78. 78.
    So ist z.B. eine Top-Down-Eröffnung des Planabstimmungsprozeses denkbar, die in der Folge zu Bottom-Up-Revisionen fuhrt, oder es ist von vornherein ein Ablauf nach dem Gegenstromprinzip vorgesehen. Vgl. Heuer, M.F.: Kontrolle, S. 93ff. Im Hinblick auf das Ergebnis des Abstimmungsprozesses sind die Besonderheiten mehrpersonaler Entscheidungsprozesse zu beachten.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 122f.Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 87f. in Verbindung mit S. 121ff.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3005. Dieses Vorgehen entspricht dem Prinzip der rollenden oder auch revolvierenden Planung. Vgl. dazu Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 120ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34, Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 325–327Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34–35Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. Arbeitskreis Hax der Schmalenbachgesellschaft: (Forschung), S. 555f. 85 Quelle: Brockhoff, K.: (Wandel), S. 626Google Scholar
  85. 86.
    Servatius verwendet den Begriff Potential “... zur Kennzeichnung — von raum- und zeitabhängigen Möglichkeiten eines Systems oder seiner Umfelder, — die, um wirksam werden zu können, einer Aktivierung bedürfen.” Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 30Google Scholar
  86. 87.
    Sei es, daß geeignetes Gelände für die Errichtung von Forschungslabors fehlt, kurzfristig die Deckung des Personalbedarfs nicht erfolgen kann oder die Beschaffung von externem Wissen Probleme bereitet. Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 160ff. und die Ausführungen zur Ressourcenplanung unter Abschnitt 3.2.4Google Scholar
  87. 88.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 31ff.Google Scholar
  88. 89.
    Dazu gehört insbesondere auch das FuE-Potential.Google Scholar
  89. 90.
    Vgl. Picot, A.: (Strukturwandel), S. 564f.Google Scholar
  90. 91.
    Brockhoff nennt in diesem Zusammenhang einen mittleren Zeitraum von 6 Jahren. Vgl. Brockhoff, K.: (Produktivität), S. 530–531.Google Scholar
  91. 92.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 59Google Scholar
  92. 93.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 122Google Scholar
  93. 94.
    Die Geschäftsfeldplanung setzt sich dabei nach Hahn aus der Programm- und der Potentialplanung zusammen. Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 70–73Google Scholar
  94. 95.
    Vgl. Utterback, J.M.; Abernathy, W.J.: (Model), S. 645–647Google Scholar
  95. 96.
    Vgl. Blois, K.J.: (Technology), S. 63, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 85f., Brockhoff, K.: (Forschung), S. 106f., Elvers, D.A.: (Evolution), S. 28ff.Google Scholar
  96. 97.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 107, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 86Google Scholar
  97. 98.
    Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 198ff. und die dort angegebene Literatur. Bezogen auf FuE vgl. Commes, M.T.; Lienert, R.: (Controlling), S. 349 Abb. 5Google Scholar
  98. 99.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 113f.Google Scholar
  99. 100.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 113Google Scholar
  100. 101.
    Vgl. Ansoff, H.J.: (Model), S. 393f., Ansoff, HJ.: (Management-Strategie), S. 130ff. sowie im Hinblick auf FuE-Prioritäten Brockhoff, K.: (Forschung), S. 109, Brockhoff, K.: (Wandel), S. 626, Brose, P.: (Planung), S. 150 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  101. 102.
    Vgl. Ansoff, H.I: (Management-Strategie), S. 132, Brockhoff, K.: (Forschung), S. 109Google Scholar
  102. 103.
    Vgl. dazu z.B. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 177f.Google Scholar
  103. 104.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 178Google Scholar
  104. 105.
    Vgl. Markowitz, H.M.: (Portfolio Selection), S. 77–91, Markowitz, H.M.: (Diversification), S.Google Scholar
  105. 106.
    “ A portfolio is inefficient if it is possible to obtain higher expected (or average) return with no greater variability of return, or obtain greater certainty of return with no less average or expected return.” Markowitz, H.M.: (Diversification), S. 129Google Scholar
  106. 107.
    Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 51, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 177Google Scholar
  107. 108.
    Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio Management), S. 52Google Scholar
  108. 109.
    Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 556, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 180, Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 65. Brose weist in diesem Zusammenhang auch auf die Ergebnisse der PIMS-Studie hin. Vgl. Brose, P.: (Planung), S. 162 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  109. 110.
    Vgl. Roventa, P.: (Portfolio-Analyse), S. 139ff., Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 95Google Scholar
  110. 111.
    Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 556Google Scholar
  111. 112.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 183f.Google Scholar
  112. 113.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184ff., allerdings wird der Prozeß hier in fünf Phasen unterteilt.Google Scholar
  113. 114.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184Google Scholar
  114. 115.
    Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Bausteine), S. 417, Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 169Google Scholar
  115. 116.
    Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 555, Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 170f.Google Scholar
  116. 117.
    Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 504Google Scholar
  117. 118.
    Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 56–60, Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 555Google Scholar
  118. 119.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184Google Scholar
  119. 120.
    Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 174ff., Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 554Google Scholar
  120. 121.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184Google Scholar
  121. 122.
    Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 185f.Google Scholar
  122. 123.
    Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 186f.Google Scholar
  123. 124.
    Vgl. dazu sowie auch zur Kritik an den reinen Marktportfolios Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 252ff.Google Scholar
  124. 125.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114ff.Google Scholar
  125. 126.
    Vgl. Frohman, A.L.: (Strategy), S. 50ff., Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114. Auf ein weiteres Beispiel für die marketing-dominante Vorgehensweise weist Beckurts im Hinblick auf das Branclienattraktivitäts/Geschäftsfeldstärken-Portfolio hin. Dort wird ein strategischer FuE-Einsatz proportional zur Branchenattraktivität vorgeschlagen. Vgl. Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 27Google Scholar
  126. 127.
    Quelle: Frohman, A.L.; Bitondo, D.: (Strategy), S. 60Google Scholar
  127. 128.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114Google Scholar
  128. 129.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114Google Scholar
  129. 130.
    Vgl. dazu im folgenden Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 252ff. Ein weiteres ähnlich aufgebautes Technologie-Portfolio ist von BOOZ, ALLEN & HAMILTON entwickelt worden. Vgl. dazu die Darstellung bei Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 28, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 138–140Google Scholar
  130. 131.
    Vgl. zu dieser Darstellung Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schäffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 259Google Scholar
  131. 132.
    Die Risiken können dabei auch aus der Entwicklung alternativer, bisher nicht im Unternehmen eingesetzter Technologien resultieren.Google Scholar
  132. 133.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schäffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 259f.Google Scholar
  133. 134.
    Vgl. dazu Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 138Google Scholar
  134. 135.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Konzept der Leistungselastizität bei Servatius, H.-G.: (Erneuerung), S. 85–87Google Scholar
  135. 136.
    Vgl. Bockhoff, K.: (Forschung), S. 115f.Google Scholar
  136. 137.
    Vgl. Frohman, A.L.: (Technology), S. 99ff., Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 34ff.Google Scholar
  137. 138.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 135f., Krubasik, E.G.: (Technologie), S. 30, Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 29Google Scholar
  138. 139.
    Quelle: Hentze, J.; Brose, P: (Unternehmungsplanung), S. 195Google Scholar
  139. 140.
    Vgl. Möhrle, M.G.: (FuE-Projekte), S. 15,Google Scholar
  140. 141.
    Vgl. dazu ausführlich Möhrle, M.G.: (FuE-Projekte), S. 15, Möhrle, M.G.: (FuE-Programm-Portfolio), S. 12–19Google Scholar
  141. 142.
    Vgl. dazu die Ausführungen bei Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 112–132, Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 37–76,Google Scholar
  142. 143.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 48Google Scholar
  143. 144.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 112, Laukamm, Th.; Steinthal, N.: (Methoden), S. 12ff.Google Scholar
  144. 145.
    Vgl. Foster, R.N.: (Innovation), S. 27f., Krubasik, E.G.: (Technologie), S. 29. Zur Kritik an der Anwendung von Erfahrungskurven vgl. Lange, B.: (Erfanrungskurve), S. 229–245Google Scholar
  145. 146.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 119Google Scholar
  146. 147.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 75Google Scholar
  147. 148.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 120 in Verbindung mit den S. 127 und 132Google Scholar
  148. 149.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 40ff.Google Scholar
  149. 150.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 118–121Google Scholar
  150. 151.
    Die Technologieposition bestimmt sich dabei aus der Position bei Schlüssel- und Schrittmachertechnologien und der Verfügbarkeit von technischen Ressourcen. Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz) S. 57Google Scholar
  151. 152.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 61ff.Google Scholar
  152. 153.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 125–126, Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 61–62,Google Scholar
  153. 154.
    Vgl. Specht, G.; Michel, KL: (Marktplanung), S. 502–520, Michel, K.: (Technologie), S. 190–232Google Scholar
  154. 155.
    In Anlehnung an Abell, D.F.: (Business), S. 17, werden Innovationsfelder eindeutig als Kombination aus Kundengruppe, Kundenfunktion und Technologie definiert, (zitiert nach Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 502)Google Scholar
  155. 156.
    Vgl. zu dieser Abbildung Michel, K.: (Technologie), S. 198, Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 508 und 511Google Scholar
  156. 157.
    Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 515, Michel, K.: (Technologie), S. 217Google Scholar
  157. 158.
    Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 516ff.Google Scholar
  158. 159.
    Vgl. z.B. Koch, H.: (Verfahren), S. 148ff., Hahn, D.: (Zweck), S. 158ff., Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 242ff., Albach, H.: (Unternehmensplanung), S. 705ff., Jacob, H.: (Planung), S. 426 Porter geht dagegen so weit zu behaupten “... the days when portfolio management was a valid concept of corporate planning are past.” Porter, M.E.: (Advantage), S. 51Google Scholar
  159. 160.
    Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositionierung), S. 963–971Google Scholar
  160. 161.
    Dabei könnte dieser Bereich durch einen wahrscheinlichen Wert, einen optimistischen und einen pessimistischen Wert beschrieben werden. Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositionierung), S. 972. Dadurch steigt allerdings auch die Wahrscheinlickeit, eine Normstrategie nicht mehr eindeutig auswählen zu können.Google Scholar
  161. 162.
    Darin könnte die Gefahr von Informationsverlusten liegen. Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S.24Google Scholar
  162. 163.
    Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositiomerung), S. 972–978. Darüber hinaus können das Ergebnis der Analyse wie auch die Ableitung geschäftsfeldbezogener Strategien wesentlich dadurch verbessert werden, daß betroffene Bereiche daran mitwirken.Google Scholar
  163. 164.
    Vgl. Hahn, D.: (Zweck), S. 158Google Scholar
  164. 165.
    Vgl. Koch, H.: (Verfahren), S. 152–154, Hahn D.: (Zweck), S. 158Google Scholar
  165. 166.
    Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 240Google Scholar
  166. 167.
    Zur Vorgehensweise der langfristigen Finanzplanung auf der Grundlage der Investirions- bzw. der Erfolgsplanung vgl. Reichmann, T.: (Controlling), S. 161ff. Vgl. auch Koch, H.: (Verfahren), S. 161, Hahn, D.: (Zweck), S. 162Google Scholar
  167. 168.
    Vgl. Mauthe, K.D.: (Versionen), S. 197f., Robens, H.: (Schwachstellen), S. 199, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 23–26 und S. 236Google Scholar
  168. 169.
    Vgl. dazu die Ausführungen zur Ressourcenplanung im Abschnitt 3.2.4Google Scholar
  169. 170.
    Quelle: Specht, G.; Zörgiebel, W.W.: (Wettbewerbsstrategien), S. 162.Google Scholar
  170. 171.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 110Google Scholar
  171. 1.
    Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 194f., Welge, M.K.: (Planung), S. 268ff.Google Scholar
  172. 2.
    Vgl. Weke, M.K.: (Planung), S. 269 und im Hinblick auf die Personalplanung z.B. Mag, W.: (Personalplanung), S. 202Google Scholar
  173. 3.
    Vgl. Kern, W.: (Produktionswirtschaft), S. 142Google Scholar
  174. 4.
    Vgl. Jung, H.: (Integration), S. 24Google Scholar
  175. 5.
    Vgl. Haufs, P.: (DV-Controlling), S. 50–54, Zahn, E.: (Strategische Planung), S. 277Google Scholar
  176. 6.
    Vgl. Jung, H.: (Integration), a.a.O., S. 24, Man-, R.: (Innovation), S. 39Google Scholar
  177. 7.
    Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 371Google Scholar
  178. 8.
    Vgl. z.B. Berthel, J.: (Personal-Management), S. 107Google Scholar
  179. 9.
    Vgl. Eckardstein, D. v.: (Personalplanung), Sp. 1404Google Scholar
  180. 10.
    Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 201f. Zwar liegen für einzelne Problembereiche der Personalplanung quantitative Ansätze vor, doch werden deren praktische Einsatzmöglichkeiten durch restriktive Modellannahmen merklich eingeschränkt. Einen Überblick bietet Oechsler, W.A.: (Personal), S. 53–72, zur Kritik vgl. S. 72.Google Scholar
  181. 11.
    Vgl. Kossbiel, H.: (Personalplanung), Sp. 1626ff., Mag, W.: (Rahmen), S. 519Google Scholar
  182. 12.
    Im Fall einer simultanen Vollintegration wären dann die Personalplanung einschließlich ihrer Teilplanungen mit allen anderen betrieblichen Planungen gleichzeitig abzustimmen. Vgl. Mag, W.: (Rahmen), S. 522Google Scholar
  183. 13.
    Vgl. etwa das Modell von Domsch zur simultanen Personal- und Investitionsplanung im Produktionsbereich Domsch, M.: (Investitionsplanung).Google Scholar
  184. 14.
    Vgl. dazu Mag, W.: (Rahmen), S. 522f.Google Scholar
  185. 15.
    Vgl. Berthel, J.: (Personal-Management), S. 107f., Mag, W.: (Rahmen), S. 525Google Scholar
  186. 16.
    Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 202Google Scholar
  187. 17.
    Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 205Google Scholar
  188. 18.
    So kann hier das Personal als der Träger der Produktionsprozesse bezeichnet werden Vgl. dazu z.B. Marr, R.: (Innovation), S. 69ff. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, wird von einem zukünftigen Industrieforscher ein Mindestmaß an Intelligenz zum Verständnis komplexer Sachverhalte und Kreativität für die Suche nach neuen Lösungswegen gefordert. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 74. Zu den Merkmalen einer “schöpferischen” Persönlichkeit vgl. Marr, R.: (Innovation), S. 81ff.Google Scholar
  189. 19.
    Vgl. Domsch, M. et. al.: (Personalentwicklung), S. 42 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  190. 20.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 123, der auf der Grundlage einer eigenen Erhebung einen durchschnittlichen Wert von 75% ermittelt hat.Google Scholar
  191. 21.
    Potentialfaktoren zeichnen sich dadurch aus, daß sie einem Unternehmen über einen längeren Zeitraum zur Verfügung stehen. Sie weisen ein Nutzungspotential auf, das erst im Zuge einer wiederholten Beanspruchung allmählich oder plötzlich verzehrt wird. Vgl. zu dieser Begriffsbestimmung Reichwald, R.; Mrosek, D.: (Produktionswirtschaft), S. 366Google Scholar
  192. 22.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 125, anders bei Geschka, H.: (Forschung), S. 96, der die Kapazität aus dem Zusammenwirken von Personal und Sachanlagen erklärt.Google Scholar
  193. 23.
    Dabei sind Anteile für Verwaltungsaufgaben, Weiterbildung, freie Forschung etc. von den Bruttoforschungsstunden abzuziehen.Google Scholar
  194. 24.
    Die Problematik besteht darin, geeignete Determinanten des Personalbedarfs zu identifizieren. Zwar besteht ein Zusammenhang zwischen dem Aktionsprogramm und dem Personalbedarf, doch lassen sich aufgrund der Singularität von FuE-Aufgaben hier keine Vorgabezeiten anhand von Arbeitszeitstudien bestimmen. Vgl. dazu Mag, W.: (Personalplanung), S. 204. Lediglich der zu deckende Ersatzbedarf an Forschungspersonal läßt sich vergleichsweise sicher aus einem Stellenplan oder mit Hilfe der Arbeitsplatzmethode ermitteln.Google Scholar
  195. 25.
    Vgl. dazu Scholz, Chr.: (Personalmanagement), S. 120Google Scholar
  196. 26.
    Als Bezugsgröße könnte das Gesamtpersonal, die Zahl der FuE-Projekte oder auch andere Kennziffern wie z.B. Umsatz, FuE-Kosten, Gewinn in Betracht gezogen werden.Google Scholar
  197. 27.
    Kossbiel behauptet, daß dieser Grundbedarf entweder durch eine grobe Schätzung festgelegt werde oder Ausdruck einer unternehmenspolitischen Entscheidung sei. Vgl. Kossbiel, H.: (Personalbedarfsbestimmung), S. 118Google Scholar
  198. 28.
    So besteht z.B. die Möglichkeit, Leasingpersonal befristet einzusetzen bzw. externe Berater zu beauftragen. Gegen den Einsatz von Leasingpersonal lassen sich allerdings höhere Kosten aufgrund der Einarbeitungszeit und die Gefahr von Know-How-Abfluß anführen, wenn das geleaste Personal das Unternehmen wieder verläßt. Vgl. Bürgel, H.D.: (Projektcontrolling), S. 7. Vgl. zu den Formen der Deckung des Personalbedarfs auch die Übersicnt bei Kossbiel, H. et. al.: (Personalbereitstellung), S. 661.Google Scholar
  199. 29.
    Es handelt sich im Grunde genommen um kurzfristige Maßnahmen der internen Personalbeschaffung, bei der Anzahl und Qualifikation des Personals gegeben und lediglich Ort und Zeit des Personaleinsatzes variabel sind. Zur Deckung von Engpässen kann einerseits Mehrarbeit verordnet werden (zeitliche Anpassung), oder es werden Mitarbeiter von anderen Projekten abgezogen (lokale Umverteilung). Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 206Google Scholar
  200. 30.
    Vgl. Kap. 3.13Google Scholar
  201. 31.
    Vgl. Zeidler, G.: (Dimensionen), S. 91Google Scholar
  202. 32.
    Vgl. etwa Mock, A.: (Entwicklungsmanagement), S. 47, Bullinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16Google Scholar
  203. 33.
    There are three types of obsolescence: professional obsolescence, in which technical competence is not deep enough; areal obsolescence, based on the individual’s slack of knowledge in his or her technical speciality; and ex efficio obsolescence in which the individual’s knowledge does not encompass the body of knowlege needed for the specific technical tasks the person is required to perform in the current position.” Ferdinand, T.N.: (Obsolescence), zitiert nach Roman, D.D.: (Projects), S. 345Google Scholar
  204. 34.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 190Google Scholar
  205. 35.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 101Google Scholar
  206. 36.
    Dieser Zielerreichungsgrad könnte je nach Forschungsziel z.B. an den erwarteten Projektkosten, der erwarteten Projektdauer oder auch der Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses gemessen werden.Google Scholar
  207. 37.
    Vgl. dazu Lücke, W.: (Arbeitsleistung), S. 193–200Google Scholar
  208. 38.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 124Google Scholar
  209. 39.
    Vgl. dazu Gerpott, T.J.; Servatius, H.-G.: (F+E-Bereich), S. 18Google Scholar
  210. 40.
    Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 3. Allerdings wird der Elementarfaktor ausführende Arbeit in diesem Zusammenhang mcht explizit behandelt.Google Scholar
  211. 41.
    Vgl. dazu z.B. Kloock, J.: (Produktion), S. 244Google Scholar
  212. 42.
    Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 171ff., Welge, M.K.: (Planung), S. 288, REFA — Verband für Arbeitsstudien e.V. (Hrsg.): (Planung), S. 135ff. und S. 165ff.Google Scholar
  213. 43.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 51ff. Dazu sollen aber nicht diejenigen Materialien, Zwischenprodukte oder Einbauteile etc. gezählt werden, für die nach Durchführung einer Make-or-Buy-Entscheidung Entwicklung- oder Beschaffungsaufträge vergeben werden. Diese fremdbezogenen Güter können von strategischer Bedeutung für den Erfolg des Entwicklungsprozesses sein. Vgl. zu strategischen Überlegungen hinsichtlich der Entwicklungstiefe, Hahn, D.: (Führung), S. 126 sowie auch den Hinweis auf die Problemstellung bei Thoma, W.: (Beurteilung), S. 14Google Scholar
  214. 44.
    Vgl. Bloech, J.; Lücke, W.: (Produktionswirtschaft), S. 24, Gutenberg, E.: (Produktion), S. 70f. Eine feinere Unterteilung hinsichtlich der materiellen Betriebsmittel findet sich bei Kern W.: (Produktionswirtschaft), S. 179f.Google Scholar
  215. 45.
    Vgl. Bloech, J.; Lücke, W.: (Produktionswirtschaft), S. 24Google Scholar
  216. 46.
    Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 73ff., Kern, W.: (Kapazität), Sp. 2084, Strebel, H.: (Industriebetriebslehre), S. 150,Google Scholar
  217. 47.
    Dabei wird eine Produktionsrunktion vom Typ B unterstellt. Vgl. z.B. Bloech, J.; Lücke, W.: fProduktionswirtschaft), S. 117, Zäpfel, G.: (Produktionswirtschaft), S. 10, Strebel, H.: (Industríebetriebslehre), S. 151f.Google Scholar
  218. 48.
    Vgl. Zäpfel, G.: (Produktionswirtschaft), S. 12Google Scholar
  219. 49.
    Vgl. Rouse, W.B.: (Man-Machine Systems), S. 52–66Google Scholar
  220. 50.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 125Google Scholar
  221. 51.
    Vgl. Bloech, J.: (Industriestandorte), Heizer, J.; Render, B.: (Production), S. 335–372, Ghosh, A.; Craig, CS.: (Formulating), S. 56–68Google Scholar
  222. 52.
    The major objective of plant layout is to develop a productive system that meets the requirements of capacity and quality in the most economical fashion. Plant layout establishes the spatial configuration for the physical facilities. Layout must integrate machines, support services, work places, manpower, logistical subsystems, and storage areas so that feasible operating schedules can be formulated.” Tersine, R.J.: (Production), S. 352. Vgl. auch Aggtefeky, B.: (Fabrikplanung)Google Scholar
  223. 53.
    “A substantial change in product mix, work methods, product design, or equipment may dictate a need for a new layout in an existing facility. The scope of the layout problem can vary widely. It may involve a minor adjustment to a single department or work station, or it may encompass the entire facility.” Tersine, R.J.: (Production), S. 352. Vgl. auch REFA — Verband für Arbeitsstudien e.V. (Hrsg.): (Planung), S. 85.Google Scholar
  224. 54.
    Beispielsweise könnte bereits eine Trennung zwischen Forschungs- und Entwicklungsprojekten vorgenommen, ein gewünschter Innovationsgrad festgelegt und die einzusetzende Produkt- und Verfahrenstechnologien bestimmt worden sein.Google Scholar
  225. 55.
    Vgl. z.B. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 52f.Google Scholar
  226. 56.
    So versteht Tanski unter den immateriellen Einsatzgütern von FuE diejenigen Bestandteile des Prozesses, über die bereits Erkenntnisse entweder aus eigener Forschung oder aus externen Quellen vorliegen. Er unterscheidet dabei zwischen Patenten, Vorergebnissen und Know-how. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 54f.Google Scholar
  227. 57.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 101f.Google Scholar
  228. 58.
    Vgl. dazu Schenk, H.: (Information), S. 75f.Google Scholar
  229. 59.
    In diesem Zusammenhang sind z.B. Vorkehrungen für einen ungehinderten Informationsfluß zu schaffen. Zu diesem Zweck sind organisatorische Vorkehrungen für den Wissensaustausch zwischen Forschungs- und Entwicklungsstellen, Produktion, Marketing und den anderen beteiligten Bereichen zu treffen. Vgl. dazu Hörnig, R.: (Synergieeffekte), S. 22. Dazu zählen regelmäßige Zusammenkünfte, der gemeinsame Besuch von wissenschaftlichen Konferenzen, das Verfassen von Berichten, der Austausch von Kurzinformationen u.a.m. Vgl. dazu z.B. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 101f.Google Scholar
  230. 60.
    Vgl. Schenk, H.: (Information), S. 78f.Google Scholar
  231. 61.
    Vgl. Scheer, A.W.: (EDV-Anwendungen), S. 27 62 Vgl. Pasemann, K.: (Veränderungen), S. 72Google Scholar
  232. 63.
    “Advances in narrow, high specialized fields of research will only be wasted if bottlenecks at the interfaces impede productivity. There is abundant evidence that we face that problem today; that is factories are unable, to gain full benefit of known technologies because they do not fit together gracefully. Furthermore the kind of integration that will produce the greatest benefit in the future is not a “paste-together” kind, but a “rebuild-from-common-foundations kind...” Solberg, J.J. et al.: (Factories), S. 8.4Google Scholar
  233. 64.
    Vgl. Scheer, A.W.: (Informationsmanagement), S. 16, Scheer, A.W.: (EDV-Anwendungen), S. 28, Meredith, J.R.: (Advantages), S. 29ff.Google Scholar
  234. 65.
    “In an engineering department a database is the accumulation of information regarding our product. This may be weight, deformation information, or thermal dissipation. The more in-ormation that is stored in our Computer, and that we have available for recall, the faster we can change, alter or improve either existing or future products.” Crowley, R.E.: (Computer Aided Design), S. 8.16Google Scholar
  235. 66.
    Vgl. Stahlknecht, P.: (EDV-Anwendungen), S. 16Google Scholar
  236. 67.
    Unter einem Expertensystem (Knowledge-based system) wird ein Verarbeitungssystem zur Lösung von schlecht-strukturierten Problemen verstanden. In diesen Systemen wird vorhandenes Expertenwissen zunächst abgebildet und dann zur Lösung zukünftiger Problemstellungen herangezogen. Die Nutzung von Expertensystemen kann auch durch NichtFachleute erfolgen. Em Expertensystem besteht im wesentlichen aus einer sogenannten Wissensbasis, in der das Expertenwissen abgespeichert ist und einem Inferenzmechanismus, in dem dieses Wissen verknüpft wird und Scnlußfolgerungen daraus abgeleitet werden. Erst durch das Zusammenwirken beider Komponenten wird eine zweckgerichtete Nutzung dieses Wissens möglich. Zu den besonderen Vorteilen von Expertensystemen zählen neben ihrer Lernfähigkeit die unterstützende Wirkung bei der Wissensakquisition, die Möglichkeit einer Problemlösung im Dialog sowie die Fähigkeit, das Zustandekommen von Schlußfolgerungen zu erläutern. Vgl. Heinrich, L.J.; Roithmayr, F.: (Wirtschaftsinformatik-Lexikon), S. 170f.Google Scholar
  237. 68.
    Vgl. Bogaschewsky, R.: (Materialdisposition), S. 299f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  238. 69.
    Mertens, P.; Allgeyer, K.; Das, H.: (Expertensysteme), S. 909Google Scholar
  239. 70.
    Vgl. dazu sowie zu einer tabellarischen Übersicht der eingesetzten Systeme Mertens, P.; Borkowski, V.; Geis, W.: (Expertensystem-Anwendungen), S. 19ff.Google Scholar
  240. 71.
    Vgl. Remminger, B.: (Expertensystem)Google Scholar
  241. 72.
    Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 526Google Scholar
  242. 73.
    Vgl. z.B. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 4Google Scholar
  243. 74.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzûge), S. 301Google Scholar
  244. 75.
    Vgl. Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 526, Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9Google Scholar
  245. 76.
    Vgl. Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9Google Scholar
  246. 77.
    Zum Begriff des finanziellen Gleichgewichts vgl. Gutenberg, E.: (Finanzen), S. 273ff., Gutenberg, E.: (Produktion), S. 458f.Google Scholar
  247. 78.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S.301f.Google Scholar
  248. 79.
    Die Liquidität eines Unternehmens ist dann gesichert “... wenn der Betrieb seinen fälligen Verpflichtungen jederzeit termingemäß nachkommen kann.” Wöhe. G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302Google Scholar
  249. 80.
    Überliquidität bedingt einen Verzicht auf Zinserträge, die im Falle einer anderweitigen Verwendung, z.B. einer kurzfristigen Anlage alternativ erwirtschaftet werden könnten. Vgl. Gutenberg, E.: (Finanzen), S. 287, Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302Google Scholar
  250. 81.
    Vgl. Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9, Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 530Google Scholar
  251. 82.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Gnindzüge), S. 301Google Scholar
  252. 83.
    Vgl. Lücke, W.: (Finanzplanung), S. 39Google Scholar
  253. 84.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302Google Scholar
  254. 85.
    So kann ein Finanzplan etwa in Jahre, Monate, Wochen und Tage unterteilt werden.Google Scholar
  255. 86.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 303Google Scholar
  256. 87.
    Zu diesem Zweck wird der Finanzplan zunächst in Monate unterteilt, wobei zur Sicherung der täglichen Liquidität das erste Quartal zusätzlich in Wochen, die erste Woche zusätzlich in Tage zerlegt werden kann. Vgl. dazu Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 305f. Aus der Gegenüberstellung der kumulierten Einzahlungen und Auszahlungen lassen sich dann entsprechende finanzielle Fehlbeträge identifizieren, die je nach Dauer und Ausmaß die Vornahme entsprechender Ausgleichsmaßnahmen erfordern. Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 371ff.Google Scholar
  257. 88.
    Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 377. Deswegen erfordern langfristige Finanzpläne in jedem Fall eine Ergänzung durch kurzfristige Planungen. Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzuge), S. 305Google Scholar
  258. 89.
    Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 303Google Scholar
  259. 90.
    In diesem Zusammenhang sei an die berechtigte Kritik gegenüber den verbrauchsgesteuerten Verfahren der Materialbedarfsermittlung erinnert, deren Anwendung nur dann zugestimmt werden kann, wenn einerseits entsprechende Verbrauchsdaten fur eine ausreichende Anzahl von Vergangenheitsperioden vorliegen und gleichzeitig mit ziemlicher Sicherheit davon ausgegangen werden kann, daß die zukünftige Bedarfsentwicklung sich nur geringfügig von derjenigen in der Vergangenheit unterscheidet. Vgl. dazu stellvertretend Hartmann, H.: (Materialwirtschaft), S. 194Google Scholar
  260. 91.
    Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 393ff.Google Scholar
  261. 92.
    Vgl. Vormbaum, H.: (Finanzierung), S. 138ff., Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 398ff.,Google Scholar
  262. 93.
    Dies können z.B. vertraglich festgelegte Kreditrückzahlungen sein.Google Scholar
  263. 94.
    Vgl. zu den verschiedenen Finanzierungsformen Schierenbeck, HL: (Grundzüge), S. 322, Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 190, Hax, H.: (Finanzierung), S. 376Google Scholar
  264. 95.
    Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Rnanzwirtschaft), S. 190Google Scholar
  265. 96.
    Vgl. Abschnitt 3.23.1.Google Scholar
  266. 97.
    Vgl. dazu die Ansätze der Portfolio-Technik und die geäußerte Kritik an diesen Verfahren unter Abschnitt 3.2.3.2.2.Google Scholar
  267. 98.
    Zu diesem Zweck können SGE mit Hilfe eines Kreises dargestellt werden, dessen Radius dann ggf. das Ausmaß der Finanzkraft verkörpert. Im Hinblick auf die Erfolgsplanung empfiehlt es sich, anstelle der Finanzkraft den Gewinn oder den Umsatz als Bezugsgröße zu wählen. Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 52Google Scholar
  268. 99.
    RONA steht dabei für Return on net assets, was soviel heißt wie “Nettorückfluß durch Kapitalfreisetzung”. Vgl. Laukamm, Th.; Steinthal, N.: (Methoden), S. 22f.Google Scholar
  269. 100.
    Zu den unterschiedlichen Inhalten des Begriffs Finanzkraft vgl. z.B. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 466Google Scholar
  270. 101.
    Durch die Kennziffer Eigenkapitalrentabilität soll der relative Gewinn einer SGE, die Verzinsung des Eigenkapitals, ausgedrückt werden. Dazu wird der Periodenerfolg (Jahresüberschuß, Bilanzgewinn, Betriebsergebnis etc.) in Beziehung zum Eigenkapital gesetzt.Google Scholar
  271. 102.
    Vgl. Leffson, U.: (Büanzanalyse), S. 151ff.Google Scholar
  272. 103.
    Vgl. zu dieser Version der Cash-Flow-Ermittlung Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 327Google Scholar
  273. 104.
    Vgl. Leffson, U.: (Büanzanalyse), S. 151Google Scholar
  274. 105.
    Quelle: Hahn, D.: (Stand), S. 53f.Google Scholar
  275. 106.
    Vgl. Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit), S. 68ff.Google Scholar
  276. 107.
    Vgl. zu diesem Kritikpunkt Schätzte, G.: (Forschung), S. 174f.Google Scholar
  277. 108.
    Vgl. zu dieser Problematik Kern, W.; Schröder, H.-H. (Forschung und Entwicklung), S. 103, Schätzte, G.: (Forschung), S. 175, Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 176f.Google Scholar
  278. 109.
    Vgl. King, W.R.: (Implementing), S. 173f., Sharplin, A.: (Strategic Management), S. 14, Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 19t Vgl. dazu sowie auch zu einer Abgrenzung von strategischer Steuerung und strategischem Controlling Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 77Google Scholar
  279. 110.
    Diese können sich jeweils auf einzelne Funktionsbereiche, Tätigkeitsfelder etc. beziehen. Eine derartige Problematik stellt sich insbesondere bei großen, diversifizierten Unternehmungen und resultiert u.a. aus der komplexen Problemstellung und unvollkommenen Planungsverfah-ren bei der Strategieentwicklung. Vgl. dazu Vancil, R.F.: (Formulation), S. 4–22, Vancil, R.F.; Lorange, P.: (Strategic Planning), S. 22–36, Lorange, P.: (Divisional Planning), S. 172–186Google Scholar
  280. 111.
    Munari/Naumann fuhren dies, abgesehen von Meßproblemen, auf organisatorische Regelungen (Profit-Center-Organisation) oder auf verhaltensbedingte Probleme der Wahrnehmung zurück. Vgl. Munari, S.; Naumann, Chr.: (Strategische Steuerung), S. 378. Vgl. auch Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 455f., Lütke Schwienhorst, R.: (Kontrolle), S. 139ff.Google Scholar
  281. 112.
    Insbesondere wird dabei auf parallel ablaufende Teilprozesse zu achten sein, deren Abstimmung untereinander für die erfolgreiche Umsetzung zwingend notwendig ist.Google Scholar
  282. 113.
    Dies gilt vor allem angesichts der mehrperiodigen Planungsdauer.Google Scholar
  283. 114.
    Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 413ff. und S. 425ff.Google Scholar
  284. 115.
    Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: (Umsetzung), S. 751ff.Google Scholar
  285. 116.
    Dies sollte unter gleichzeitiger Berücksichtigung des Abstandes zum Endzustand und der mittlerweile herrschenden oder zukünftig erwarteten Umweltbedingungen erfolgen.Google Scholar
  286. 117.
    Vgl. dazu auch die Abschnitte 2.23 und 3.2.3.2Google Scholar
  287. 118.
    Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 554 und die Ausführungen in Abschnitt 3.2.3.2Google Scholar
  288. 119.
    Vgl. dazu allgemein Steele, L.W.: (Innovation), S. 93f., Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 166ff., Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 425ff.Google Scholar
  289. 120.
    Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 431ff.Google Scholar
  290. 121.
    Vgl. Schreyögg, G.: (Unternehmensstrategien), S. 131f., Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 394ff.Google Scholar
  291. 122.
    Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 69f.Google Scholar
  292. 123.
    Lorange/Probst äußern sich dazu wie folgt: “ Strategic process that end up with grand global strategies without integrative assignment of responsibilities for executives of the plans, and without delineation of follow-up control modes, are probably quite useless.” Lorange, P.; Probst, G.: (Strategic Planning Processes), S. 159. Vgl. auch Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 3961 Google Scholar
  293. 124.
    Vgl. Weber, J.: (Einführung), S. 160, Böcker, F.: (Controlling), S. 137f., Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 805Google Scholar
  294. 125.
    Vgl. zu dieser Auffassung Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 805Google Scholar
  295. 126.
    Bezogen auf die Prämissenkontrolle vgl. Heuer, M.F: (Kontrolle), S. 97Google Scholar
  296. 127.
    Vgl. Weber, J.: (Einführung), S. 161f.Google Scholar
  297. 128.
    Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 401–403Google Scholar
  298. 129.
    Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 455ff., Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 401ff. In beiden Abhandlungen wird allerdings nicht explizit die Potentialkontrolle herausgestellt.Google Scholar
  299. 130.
    Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 166ff. und S. 254ff.Google Scholar
  300. 131.
    Z.B. bereitgestellte Maschinenkapazitäten, Personaleinsatz, Projektkosten pro Periode etc.Google Scholar
  301. 132.
    Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: (Umsetzung), S. 756Google Scholar
  302. 133.
    Vgl. zum Prozeß der operativen Programmplanung Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 451Google Scholar
  303. 134.
    Diese Entwicklung spiegelt sich im aktuellen Projektprogramm wider.Google Scholar
  304. 135.
    Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 245ff.Google Scholar
  305. 136.
    Dabei kann es sich z.B. um strategische Budgets handeln. Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 453Google Scholar
  306. 137.
    Z.B. können überraschend auftretende diskontinuierlicher Entwicklungen dazu führen, daß weite Teile des bisherigen strategischen Programms ihre Legitimation verlieren.Google Scholar
  307. 138.
    Es empfiehlt sich, eine derartige Planrevision nach dem Prinzip Management by Objectives zu vollziehen. Konkret kann dies mit Hilfe dialektischer Planabstimmung erfolgen, indem die Vorgaben (Targets) der strategischen Steuerung mit den Zielen (Goals) der operativen Einheiten abgestimmt werden und man sich auf Resultate (Issues) einigt. Vgl. dazu Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 210–212Google Scholar
  308. 139.
    Dies entspricht dem Konzept Management by Exception, das eine begrenzte Form der Selbststeuerung zuläßt. Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 223–225Google Scholar
  309. 140.
    Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 225Google Scholar

Copyright information

© Physica-Verlag Heidelberg 1991

Authors and Affiliations

  • Peter Engelke
    • 1
  1. 1.DasselDeutschland

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