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Systematisierungen und Konkretisierungen der industriellen Forschung und Entwicklung (FuE)

  • Peter Engelke
Part of the Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge book series (WIRTSCH.BEITR., volume 53)

Zusammenfassung

Der Versuch, den Begriff “FuE” allgemeingültig zu definieren, ist sehr schnell zum Scheitern verurteilt.1 Dies läßt sich zum einen damit begründen, daß sich hinter diesem Ausdruck ein breites Spektrum vorwiegend menschlicher Aktivitäten verbirgt,2 und zum anderen ist der Begriff in Wissenschaft und Praxis in Abhängigkeit von der Betrachtungsweise mit unterschiedlichen Inhalten belegt.3

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. hierzu Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 18, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 14f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Marshall, A.W.; Meckling, W.H.: (Prognostizierbarkeit), S. 393Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Warnecke, H.J.: (Produktionsbetrieb), S. 171 sowie Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 18Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. hierzu auch die Übersicht bei Geschka, H.: (Forschung), S. 36a Abb. 1Google Scholar
  5. 5.
    Zur Diskussion, ob die Ergebnisse industrieller FuE objektiv oder nur subjektiv neues Wissen darstellen sollten, vgl. Schätzte, G.: (Forschung), S. 14ff.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 15 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 15Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 91, Strebel, H.: (Industriebetriebslehre), S. 32, Brockhoff, K.: (Planung), hier Sp. 1531Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Planung), Sp. 1531Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 23, Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 161Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Schätzte, G.: (Forschung), S. 13. Zur Kritik an dieser Auffassung vgl. Geschka, H.: (Forschung), S. 39, Fußnote 109Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. zu dieser Auffassung auch Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 148Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Geschka, H.: (Forschung), S. 37ff.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Forschung), Sp. 1522ff.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Forschung), Sp. 1524Google Scholar
  16. 16.
    Erstaunlicherweise findet sich eine präzise Erklärung beider Begriffe in einem grundlegenden Werk von Schumpeter, das in der ersten Aufl. bereits 1912 erschien. Interessant erscheint weiterhin, daß Schumpeter schon seinerzeit den Technology-Push als die eigentliche unternehmerische Herausforderung erkannt hat. Vgl. Schumpeter, J.A.: (Theorie), S. 100. In einer neueren Veröffentlichung werden die Begriffe als “Technologiedruck” und “Marketingsog” bezeichnet. Vgl. dazu Möhrle, M.G.: (FuE-Projekte), S. 15. Eme Hervorhebung des Technologiedrucks gegenüber dem Marketingsog wird hier allerdings nicht mehr befürwortet, vielmehr wird vorgeschlagen, potentielle FuE-Projekte anhand beider Kriterien zu untersuchen und anschließend zu positionieren. Siehe auch Dumbleton, J.H.: (Management), S. 209Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Forschung), Sp. 1526Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Jacob, H.: (Investitionsplanung), Sp. 1978f.Google Scholar
  19. 19.
    Die Unterscheidung zwischen eigentlichen und uneigentlichen Investitionen oder auch die Bezeichnung Investitionstyp I bzw. II geht auf Erich Schneider zurück, der eigentliche Investitionen dadurch charakterisiert, daß das Zeitzentrum der Auszahlung vor dem der Einzahlungen hegt, bei uneigentlichen Investitionen ist der Sachverhalt entsprechend umgekehrt. Vgl. Schneider, E.: (Wirtschaftlichkeitsrechnung), S. 9f., Lücke, W. (Hrsg.): (Investitionslexikon), S. 182f. Blohm und Lüder weisen vor dem Hintergrund der Berechnung ctes internen Zinsfus-ses auf isoliert durchführbare und zusammengesetzte Investitionen hin, diese Unterscheidung führt aber tendenziell zu ähnlichen Aussagen. Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 88–94. Daß es sich bei Investitionen in FuE um eine besondere Art betrieblicher Investitionen handelt, wird deutlich, wenn die Betrachtung anstelle der monetären aus güterwirtschaftlicher Sichtweise vorgenommen wird. Nach dem Materialisierungsgrad wären FuE-Investitionen zumindest zu Beginn des FuE-Prozesses als reine immaterielle Investitionen aufzufassen. Vgl zu einer umfassenden Erläuterung Gas, B.: (Wirtschaftlichkeitsrechnung), S. 5ff.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. hierzu allgemein aus investitionstheoretischer Sicht Schneider, D.: (Investition), S. 148 sowie auch Blohm, H.; Lüder, K.: (Investition), S. 53f., speziell zur Charakterisierung von FuE-Projekten Schwartz, S.L.; Vertinsky, I.: (Investment Decisions), S. 285f., Lockett, A.G.; Gear, A.E.: (Representation), S. 947ft, Klein, B.; Meckling, W.: (Application), S. 352ft, Brockhoff, K.: (Planung), Sp. 1531, Kern, W.: (Innovation), S. 278ff. und bezogen auf die Produktentwicklung Gutenberg, E.: (Absatz), S. 584, Reuter, J.F.: (Verfahren), S. 541ff., Dor-nis, P.: (Bewertung), Sellstedt, B.; Naslund, B.: (Product Development), S. 497ff., Rubenstein, A.H.; Schröder, H.-H.: (Differences), S. 140.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. dazu die Ausführungen zur geplanten Unternehmensentwicklung in Kap 3.1.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Braunstein, Y.M.; Baumol, W.J.; Mansfield, E.: (Economics), S. 20, Mottley, CM.; Newton, R.D.: (Selection), S. 741Google Scholar
  23. 23.
    Laut Agbodan läßt sich diese Dreiteilung auf die amerikanische National Science Foundation zurückführen. Vgl. Agbodan, M.: (Forschungsgesinnung), S. 130 Fußnote 3b.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. dazu die Anmerkungen am Ende dieses Abschnitts sowie auch die kurzen nachfolgenden Hinweise.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 18f. sowie Schätzte, G.: (Forschung), S. 21Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. dazu die Darstellung bei Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 19, die hier in erweiterter Form wiedergegeben wird.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. z.B. Rücksteiner, F.: (Entscheidungsfindung), S. 21 und die dort angegebene Literatur sowie Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 22Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. dazu Heberlein, G.: (Wissenschaftspolitik), S. 19Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Schätzte, G.: (Forschung), S. 25, Blake, St.B.: (Forschung), Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 13, Berthold, K.: (Grundlagenforschung), S. 132Google Scholar
  30. 30.
    Zur Problematik der Begriffswahl sowie auch zur teilweise widersprüchlichen Verwendung der Begriffe “reine” oder auch “zweckfreie” Forschung vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 14 Fußnote 8 und die dort angegebene Literatur, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 22f., Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 8f. sowie Quinn, J.B.: (Yardsticks), S. 3, der hierfür den Ausdruck “Pure Research” verwendet.Google Scholar
  31. 31.
    Dabei ist vorwiegend an die öffentliche Forschung gedacht, die sich im wesentlichen an Hochschulen oder direkten staatlichen Forschungsinstituten vollzieht. Weiterhin sind auch soge-nannte Forschungsstiftungen und Forschungsvereine dieser Kategorie zuzuordnen. Zur Organisation der öffentlichen Forschung vgl. auch Staab, H.A.: (Basic Research), S. 14–17. Es wäre jedoch falsch zu behaupten, in diesen Instituten würde zu 100% Forschung im Sinne der oben genannten reinen Forschung betrieben, vielmehr ist es so, daß dort stets auch ein gewisser, von Institut zu Institut schwankender, Anteil an zweckgerichteter Fremdforschung durchgeführt wird. Vgl. hierzu auch Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 30. sowie Brockhoff, K.. (Forschung), S. 35ff., Conen, R.: (Problem), S. 29f.Google Scholar
  32. 32.
    Warnecke, H.J.: (Industriebetrieb), S. 171Google Scholar
  33. 33.
    Eiting berichtet, daß gemäß dem Prinzip des “Simultaneous Engineering” häufig zeitgleich mit routinemäßigen Konstruktions- und Weiterentwicklungsarbeiten z.T. nicht unbedeutende Anteile an Grundlagenforschung zu leisten seien. Vgl. Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Quinn, J.B.: (Yardsticks), S. 4, Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 19 sowie auch Abb. 2.2Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 11f.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Boning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 11Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Warnecke, H.J.: (Industriebetrieb), S. 171Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 16Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 8Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 17, sowie auch Ewald, A.: (Organisation), S. 35, der auf den iterativen Charakter des FuE-Prozesses als Problemlösungsvorgang hinweist.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 17Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 17Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit), S. 13Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Siegwart, H.: (Produktentwicklung), S. 17f.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Schätzte, G.: (Forschung), S. 37Google Scholar
  46. 46.
    In Anlehnung an Warnecke, H.J.: (Produktionsbetrieb), S. 173Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Duden: (Rechtschreibung), S. 349Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. hierzu Schumpeter. J.A.: (Theorie), S. 88ff.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Schumpeter, J.A.: (Unternehmer), S. 483Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. Schumpeter, J.A.: (Theorie), S. 110f. in Verbindung mit S. 114ff. sowie Schumpeter, J.A.: (Unternehmer), S. 483Google Scholar
  51. 51.
    Beispielsweise führte er auch das Erschließen neuer Bezugsquellen oder Absatzmärkte bzw. die Entwicklung und Anwendung neuer Formen der industriellen Organisation als Innovationstatbestand an. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, daß Schumpeter schon damals die eben beispielhaft genannten betrieblichen Veränderungen als fundamentalen Antrieb des kapitalistischen Systems bezeichnete. Vgl. Schumpeter, J.A.: (Kapitalismus), S. 136f.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. hierzu die ausführlichen Darstellungen bei Thom, N.: (Grundlagen), S. 23ff. und die dort angegebene Literatur sowie Corsten, H.: (Technologietransfer), S. 521, Perillieux, R.: (Zeitfaktor), S. 14ff.Google Scholar
  53. 53.
    “Innovation is an effect in economy and society, a change in behavior of customers, of teachers, of eye surgeons — of people in general. Or it is a change in a process — that is in how people work and produce something.” Drucker, P.F.: (Principles), S. 12 Zu einer kritischen Bewertung vgl. Staudt, E.: (Innovation), S. 486. Zur Systematisierung von Innovationsarten, allerdings ohne eine Bewertung dieser Entwicklung vgl. Michel, K.: (Technologie), S. 8ff.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. Geschka, H.: (Forschung), S. 26Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 386ff., der darunter den sprunghaften Übergang von einer Produktions- und Kostensituation zur nächsten versteht.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. hierzu wiederum Schumpeter, JA.: (Theorie), S. 98ff.Google Scholar
  57. 57.
    Zu diesem Schluß kommt auch der Arbeitskreis Hax der Schmalenbachgesellschaft: (Forschung), S. 554.Google Scholar
  58. 58.
    Einen Überblick über das Spektrum möglicher Innovationen, ebenfalls mit der Unterscheidung von technischen und sonstigen Innovationen, findet sich bei Lücke, W.: (Umsetzungen), S.99Google Scholar
  59. 59.
    Damit ist gemeint, daß sich letztendlich alle betrieblichen Maßnahmen und Aktivitäten in der Erlös- und Kostensituation des Betriebes niederschlagen.Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. Geschka, H.: (Forschung), S. 26 sowie auch Boehme, J.: (Innovationsförderung), S. 19. Häufig ergibt sich eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen Produkt- und Prozeßinnovation. Neue Produkte setzen geänderte oder neue Verfahren voraus, oder neue Prozesse ermöglichen die Fertigung neuartiger Produkte.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Thom, N.: (Grundlagen), S. 45ff., der dieses in seiner Arbeit eindrucksvoll beschreibt.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Thom, N.: Grundlagen, S. 51f. Diese zweistufige Einteilung wird nachfolgend aber als zu grob erkannt.Google Scholar
  63. 63.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Innovation), Sp. 1943f., Staudt, E.; Schmeisser, W.: (Innovation), Sp. 1139f.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. zu den Phasen der Willensbildung und Willensdurchsetzung ausführlich Kap. 2.2.4.Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. Allesch, J.; Poppenheger, B.: (Innovationsmanagement), S. 12, die ihrerseits eine Begriffsfassung von Myers, S.; Marquis, D.: (Innovations), S. 1 interpretieren.Google Scholar
  66. 66.
    Diese Unterteilung entspricht auch derjenigen von Schumpeter, der gleichfalls die Stufen Invention und Innovation unterscheidet, aber den Prozeß der Verbreitung einer Diffusion dazu rechnet. Der Hinweis auf diese dreigeteilte Phasenbezeichnung findet sich weiterhin bei Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 161, Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 94, Born-holdt, W.: (Bedingungen), S. 48 und der dort angegebenen Literatur, Viefers, U.: (Entwicklungsaktivitäten), S. 87 sowie Haß, H.-J.: (Messung), S. 8. Letzterer betrachtet diese Phasen jedoch aus volkswirtschaftlicher Sicht als Teilsequenzen des “technischen Wandels”.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Duden: (Fremdwörterbuch), S. 340Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. hierzu beispielsweise Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 94f., Corsten, H.: (Technologietransfer), S. 109Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 94f.Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. z.B. Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 161Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. hierzu z.B. Gerpott, T.J.; Servatius, H.-G.: (F+E-Bereich), S. 18Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. dazu Beckurts, K.-H.: (Entwicklungsmanagement), S. 19, Michel, K.: (Technologie), S. 14Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 95Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Innovation), Sp. 1942f.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Staudt, E.: (Innovation), Sp. 1948f., insbesondere die Matrix zur Klassifizierung von Innovationsarten.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 97Google Scholar
  77. 77.
    Dieser Zeitpunkt läßt sich nicht exakt beschreiben. Eine Möglichkeit ihn näher zu kennzeichnen besteht darin, von einem Innovationstatbestand dann zu sprechen, wenn z.B. ein neues Produkt die Einfuhrungsphase überstanden hat. Vgl. dazu Jacob, H.: (Planung), S. 459f.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. Duden: (Rechtschreibung), S. 208Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. Duden: (Fremdwörterbuch), S. 177Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Böcker, F.; Gierl, H.: (Determinanten), S. 686Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 157, Lücke, W.: (Entwicklungsmanagement), S. 20Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. dazu auch Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 54ff.Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 157Google Scholar
  84. 84.
    Die Diffusionsgeschwindigkeit (gt+1) ist definiert als Quotient aus den tatsächlichen Übernehmern einer Innovation innerhalb einer Periode (Xefft+1-Xefft) und dem erwarteten Restpotential der Vorperiode (Xprogt-Xefft) Vgl. hierzu ausführlicher Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 157ff. progt eftVGoogle Scholar
  85. 85.
    Vgl. hierzu Böcker, F.; Gierl, H.: (Determinanten), S. 686f.Google Scholar
  86. 86.
    Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 159f.Google Scholar
  87. 89.
    Dieser Aspekt ist gerade auch vor dem Hintergrund eines abnehmenden Anteils der Eigenfertigung z.B. in der Automobilindustrie bedeutsam. Zur Einbeziehung von Lieferanten im Zuge einer integrierten FuE vgl. Schönwald, B.: (Wettbewerbsvorteile), S. 30Google Scholar
  88. 90.
    Vgl. dazu Katzmarzyk, J.: (Einkaufs-Controlling), S. 70f.Google Scholar
  89. 91.
    Vgl. dazu Haß, H.-J.: (Messung), S. 8, bezogen auf die Unterstützung der Perestrojka in der Sowjetunion durch westlichen Technologietransfer Heuß, E.: (Standpunkte), S. 10Google Scholar
  90. 92.
    Im Laufe des FuE-Prozesses konkretisieren sich das Projektziel oder wesentliche Teilziele von Forschungsstufe zu Forschungsstufe. Handelt es sich anfangs hauptsächlich um dokumentiertes Wissen in Form von Zeichmungen, Berechnungen, Formeln, Versuchsabläufen etc., materialisiert sich dieses Wissen zunehmend bis hin zur Konstruktion von Prototypen (Vgl. dazu ausführlich Kap. 43). Im Zuge des Innovationsprozesses bleibt die Struktur des Objektes dann weitgehend erhalten, hier erfahrt aber die Gestalt des Forschungsergebnisses noch erkennbare Veränderungen.Google Scholar
  91. 93.
    Vgl. hierzu auch Ewald, A.: (Organisation), S. 34 Abb. 4.11–1Google Scholar
  92. 94.
    Diese Behauptung ist leicht einsichtig, wenn man bedenkt, daß gerade High-Tech-Produkte sich als komplexe Gebilde aus unzähligen Materialien, Bauteilen und Komponenten darstellen. FuE-Proiekte, die sich auf die Neu- oder Weiterentwicklung derartiger Produkte beziehen, setzen dabei z.T. die Umsetzung neuer oder die Anpassung bestehender Technologien voraus. Dies liegt entweder daran, daß der Kombinationsprozeß eine solche Anpassung erfordert, oder daß m Baugruppen selbst verschiedene Techniken eingesetzt werden müssen. Zur Segmentierung von Produkt- und Verfahrenstechniken vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 48ff. sowie auch Sommerlatte, T.; Walsh, i.: (Management), S. 303ff.Google Scholar
  93. 95.
    Vgl. hierzu z.B. Perillieux, R.: (Zeitfaktor), S. 11 und Corsten, H.: (Technologietransfer), S. 5f., die diesen Sachverhalt ihrerseits feststellen und beklagen.Google Scholar
  94. 96.
    Vgl. Perillieux, R.: (Zeitfaktor), S. 11 und Dietz, J.-W.: (Gründung), S. 73, die diesen Sachverhalt festgestellt haben sowie auch Pfeiffer, W.; Metze, G.: (Analyse), Sp. 2002Google Scholar
  95. 97.
    Vgl. dazu Duden: (Etymologie), S. 703f. Dieser Weg ist auch von Corsten, H.: (Technologietransfer), S. 4 sowie Dietz, J.-W.: (Gründung), S. 72f. beschritten worden. Im weiteren Verlauf ihrer Begriffsbestimmungen gehen beide Autoren jedoch dazu über, Technologie und Technik synonym zu verwenden. Dieser Vorgehensweise soll hier nicht gefolgt werden.Google Scholar
  96. 98.
    Technology is itself a body of knowledge about certain classes of events and activities. It is not merely the application of knowledge brought from another sphere. It is a knowledge of techniques, methods, and designs that work, and that work in certain ways and with certain consequences, even when one cannot explain exactly why.” Rosenberg, N.: (Technology), S. 143Google Scholar
  97. 99.
    Vgl. zu dieser Interpretation des Technologiebegriffs Steffens, F.: (Technologie), Sp. 3853Google Scholar
  98. 100.
    Vgl. Steffens, F.: (Technologie), Sp. 3853Google Scholar
  99. 101.
    Vgl. Steffens, F.: (Technologie), Sp. 3853Google Scholar
  100. 102.
    An dieser Stelle ist es wichtig, darauf hinzuweisen, daß hier zunächst nur der potentielle technische Fortschritt angesprochen ist, tatsächlicher Fortschritt setzt hingegen erst dann ein, wenn dieses Wissen als Innovation erstmalig erfolgreich angewendet wird. Vgl. Milling, P.: (Fortschritt), S. 27f., Kortzfleisch, G. v.: (Problematik), S. 329, Conen, R.: (Problem), S. 4f.Google Scholar
  101. 103.
    Vgl. Milling, P.: (Fortschritt), S. 24ff., Haß, H.-J.: (Messung), S. 7f.Google Scholar
  102. 104.
    Vgl. Zahn, E.: (Technologiemanagement), S. 9Google Scholar
  103. 105.
    Vgl. Zahn, E.: (Technologiemanagement), S. 9 Fußnote 1Google Scholar
  104. 106.
    Vgl. zu dieser Bezeichnung Milling, P.: (Fortschritt), S. 24f.Google Scholar
  105. 107.
    Vgl. hierzu Pfeiffer, W.; Metze, G.: (Analyse), Sp. 2002 in Verbindung mit Zahn, E.: (Technologiemanagement), S. 9Google Scholar
  106. 108.
    Unter dem Begriff “Kommunikation” soll die Weitergabe von zweckorientiertem Wissen (Informationen) an Personen oder Institutionen verstanden werden. Kommunikation wird unter der Zielsetzung praktiziert, den vorhandenen Wissensvorrat quantitativ und/oder qualitativ zu ergänzen. Vgl. dazu Wittmann, W.: (Wissen), Sp. 2264Google Scholar
  107. 109.
    Vgl. Corsten, H.: (Technologietransfer), S. 11Google Scholar
  108. 111.
    Ohne näher auf den Begriff Technologietransfer eingehen zu wollen, sei hier auf die Kriterien Bereich, Richtung und Form verwiesen, nach denen sich viele Transferprozesse einordnen lassen. Vgl. Geschka, H.: (Technologietransfer), Sp. 1917f.Google Scholar
  109. 112.
    Vgl. Duden: (Rechtschreibung), S. 388Google Scholar
  110. 113.
    Vgl. Pfeiffer, W.: (Innovationsmanagement), S. 431ff., Rumpelhardt, M.: (Know-how), S. 24Google Scholar
  111. 114.
    Vgl. Weiß, Chr.: (Ziele), S. 103f.Google Scholar
  112. 115.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Metze, G.; Schneider, W.; Amier, R.: (Management), S. 114ff.Google Scholar
  113. 116.
    Die Ausführungen beziehen sich allerdings auf die Phasenübergänge des Innovationsprozesses. Vgl. Weiß, Chr.: (Ziele), S. 103f.Google Scholar
  114. 117.
    Vgl. Pfeiffer, W.: (Innovationsmanagement), S. 431, Rumpelhardt, M.: (Know-how), S. 24Google Scholar
  115. 118.
    Dabei ist z.B. an das Markt-Know-how eines Mitarbeiters des Einkaufs oder des Absatzbereichs oder auch an das Führungs-Know-how des Managements zu denken. Vgl. Rumpelhardt, M.: (Know-how), S. 24Google Scholar
  116. 119.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Metze, G.; Schneider, W.; Amier, R.: (Management), S. 114ff. Siehe auch Pfeiffer, W.: (Innovationsmanagement), S. 433ff.Google Scholar
  117. 120.
    Vgl. Roman, D.D.: (Projects), S. 329f. Hinzu kommt, daß es häufig auch schwer formalisierbar und damit vermittelbar ist. Vgl. Rumpelhardt, M.: (Know-how), S. 24Google Scholar
  118. 122.
    Tanski hat 127 FuE-treibende Unternehmen verschiedener Branchen zu ihrem verwendeten Planungs- und Kontrollsystem befragt. Besonders weit entwickelt und damit auch sehr differenziert war seiner Auswertung zufolge der FuE-Bereich in der chemischen Industrie. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 254ff. Auf die Besonderheiten der chemischen Industrie im Vergleich zu anderen Branchen weist auch Braun hin: (Projektkostenermittlung), S. 8f. in Verbindung mit S. 30ff.Google Scholar
  119. 123.
    Vgl. z.B. Bullinger, H.-J.: (Lebensdauer), S. 16, Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12Google Scholar
  120. 124.
    Vgl. z.B. Brose, P.: (Planung), S. 5ff., Gälweiler, A.: (Unternehmensführung), S. 235ff.Google Scholar
  121. 125.
    Im engeren Sinne wird dabei eine Integration oder zumindest die rechtzeitige Koordination von FuE, Marketing und Fertigung gefordert. Vgl. Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12. Andere Autoren plädieren darüber hinaus dafür, Finanzen, Beschaffung und Personal mit einzubezie-hen. So z.B. Zahn, E.: (Umsetzung), S. 31Google Scholar
  122. 126.
    Vgl. Pantele, E.F.: (“Strategic Engineering”), S. 30Google Scholar
  123. 127.
    In diesem Zusammenhang werden häufig auch Maßnahmen zur Entwicklung bzw. Förderung einer entsprechenden Unternehmenskultur angesprochen (vgl. dazu ausführlich Kap. 3.13), die ihrerseits ein stimulierendes Innovationsklima erzeugen soll. Vgl. Fischer, H.: (Innovation), S. 18 oder Stoff, W.-D.: (Hindernisse), S. 15Google Scholar
  124. 128.
    Vgl. Wasserloos, G.: (Entwicklungsrozeß), S. 20, Wildemann, H.: (Kosten), S. 26, Mack, M.: (Parameter), S. 16, Hedrich, P.: (Mitarbeiter-Kreativität), S. 17, Fiedler-Winter, R.: (Spezialisten), S. 42.Google Scholar
  125. 131.
    Es lassen sich hier einige Arbeiten anführen, die sich mit den Fragestellungen des Technologie-Managements befassen. Durch die Integration von Technologie- und Marktplanung — vorwiegend mit Hilfe der Portfolio-Methode — haben diese Veröffentlichungen dazu beigetragen, einen Erklärungsrahmen für die Bedeutung und die Auswirkungen der technischen Dimension im Unternehmensablauf zu geben. Technologische Strategien, auf deren Ableitung hingearbeitet wird, müssen aber in den meisten Fällen im FuE-Bereich umgesetzt werden. Selbst wenn als Planungsergebnis z.B. eine Rückzugsstrategie (vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 128) formuliert wird, stehen daraufhin Anpassungen im FuE-Bereich bevor. Vgl. weiterhin Michel, KL: (Technologie), S. 153ff., Perillieux, R.: (Zeitfaktor), S. 120ff.Google Scholar
  126. 132.
    Vgl. z.B. Laukamm, Th.; Walsh, I.: (Aktivierung), S. 102–112, Laukamm, Th.: Walsh, I.: (Geschäftsfelder), S. 113–122Google Scholar
  127. 133.
    “ New emphasis is being placed on the need and desirability for continuing education in adulthood, not only for enriching personnel and business life but to avoid technical obsole-sence and facilate change”. Burack, E.H.; Smith, R.D.: (Personnel Mangement), S. 467. Vgl. dazu auch Rennecke, H.: (Personalentwicklung), S. 340–352Google Scholar
  128. 134.
    Vgl. Laukamm, Th.; Walsh, I.: (Geschäftsfelder), S. 116f.Google Scholar
  129. 135.
    Vgl. Grochla, E.: (Unteraehmungsorganisation), S. 181–187. Vgl. dazu sowie auch grundsätz-lich zum Problem aer Spezialisierung Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 80–103.Google Scholar
  130. 136.
    Vgl. Kieser, A.: (Forschung), S. 53ff., Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 374ff.Google Scholar
  131. 137.
    Vgl. Sämann, W.: (Organisationsstrukturen), Remmel, M.: (Planung), Reitzle, W.: (F&E-Strategie), S. 514Google Scholar
  132. 138.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.2 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  133. 139.
    Fachliche Weisungsbefugnis steht dabei für das Recht des Vorgesetzten, die zur Aufgabener-fullung erforderlichen Anweisungen zu erteilen. Disziplinarische Weisungsbefugnis ermöglicht es dagegen, personalpolitische Maßnahmen durchzurühren und das Verhalten von Mitarbeitern zu loben und zu tadeln. Vgl. Buhner, R.: (Organisationslehre), S. 62. Zur Trennung von fachlicher und disziplinarischer Weisungsbefugnis aufgrund eines nicht eindeutigen Leitungssystems vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 139f.Google Scholar
  134. 140.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 375, Hahn, D.: (Querschnittsfunktionen)Google Scholar
  135. 141.
    Vgl. Horvath, P.: (FuE-Management) sowie auch Hahn, D.: (Querschnittsfunktionen)Google Scholar
  136. 1.
    Vgl. Scheer, K.-W.: (Informationsmanagement)Google Scholar
  137. 2.
    Koordinationsprobleme, die insbesondere bei divisional organisierten Unternehmen mit relativ homogenem Produktprogramm auch weiterhin zu erwarten sind, können z.T. vermieden werden, indem kurz- bis mittelfristig ein zentraler FuE-Bereich und langfristig Kommissionen auf Unternehmungsleitungsebene diese Aufgabe wahrnehmen. Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 375Google Scholar
  138. 3.
    Vgl. hierzu z.B. Rühli, E.: (Ansatz), S. 105 sowie auch Raffee, H.: (Gegenstand), S. 31Google Scholar
  139. 4.
    Vgl. dazu stellvertretend Schanz, G.: (Wissenschaftsprogramme), S. 77Google Scholar
  140. 5.
    Diesem Konzept entsprechend wird ein Betrieb von Gutenberg als System produktiver Faktoren aufgefaßt. Im engeren Sinne unterscheidet Gutenberg zwischen den sogenannten Elementarraktoren (Werkstoffe, Betriebsmittel und objektbezogene Arbeitsleistungen) und dem dispositiven Faktor (Geschäftsleitung). Dem dispositiven Faktor obliegt dabei die Kombination der Elementarfaktoren. Zur Lösung dieser Problemstellung bedient sich die Geschäftsleitung, die Gutenberg als originären dispositiven Faktor versteht, der Instrumente Planung und Organisation, die von ihm als derivative dispositive Faktoren bezeichnet werden. Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 3–8.Google Scholar
  141. 6.
    Raffee spricht davon, daß hier der theoretischen Erkenntnis, bezogen auf empirisch meßbare Sachverhalte, der Vorzug gegeben wird vor dem reinen theoretischen Interesse, wie es weitgehend im ökonomischen Basiskonzept vorherrscht. Vgl. Raffee, H.: (Gegenstand), S. 32Google Scholar
  142. 7.
    Vgl. Marr, R.: (Betrieb), S. 55ff. oder auch Raffee, H.: (Gegenstand), S. 32.Google Scholar
  143. 8.
    Vgl. Nicklisch, H.: (Betriebswirtschaft), S. 6–22 sowie Heinen, E.: (Wissenschaftsprogramm), S. 208, Heinen, E.: (Ansatz), S. 429f., der selbst darauf hinweist.Google Scholar
  144. 9.
    Vgl. Schanz, G.: (Wissenschaftsprogramme), S. 68ffGoogle Scholar
  145. 10.
    Erste Anzeichen zu dieser Hinwendung lassen sich bereits 1962 in seinem Beitrag zur Festschrift für Erich Gutenberg erkennen, in dem er sich mit den betrieblichen Zielen auseinandersetzt. Vgl. Heinen, E.: (Zielfunktion), S. 9–71. Aus der Überarbeitung und Erweiterung dieses Beitrags entstand später sein vielbeachtetes Werk: (Grundlagen) betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966.Google Scholar
  146. 11.
    Ein weiterer Einflußfaktor kann in den verhaltensorientierten bzw. organisationstheoretischen Werken der amerikanischen Autoren Simon, March und Cyert gesehen werden. Vgl. dazu z.B. Cyert, R.M.; March, J.G.:(Theory), March, J.G.; Simon, H.A.: (Organizations)Google Scholar
  147. 12.
    Vgl. Picot, A.: (Edmund Heinen — 70 Jahre), S. 428, Rühli, E.: (Ansatz), S. 114, Raffee, H.: (Gegenstand), S. 322. Diederich bezeichnet den Entscheidungsansatz als die gegenwärtig vorherrschende Grundkonzeption innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Vgl. Diederich, H.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 25Google Scholar
  148. 13.
    Heinen, E.: (Ansatz), S. 432Google Scholar
  149. 14.
    Zum Begriff Kybernetik vgl. die Definition bei Frese, E.: (Grundlagen), S. 162 und die weiteren Ausführungen in Abschnitt 2.3.1Google Scholar
  150. 15.
    Vgl. z.B. den Überblick bei Guntram, U.: (Systemtheorie), S. 296–323, ansonsten die Ausführungen in Kap. 23.1Google Scholar
  151. 16.
    Die Frage, welcher Ansatz zuerst entwickelt worden ist, bzw. inwieweit sich beide Konzeptionen beeinflußt haben, wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Während Heinen selbst argumentiert, daß der Entscheidungsansatz auf allgemeine systemtheoretische Vorstellungen zurückgreift, indem er aus der Vielzahl von Systemen lediglich die betriebswirtschaftlich relevanten herausgreift und betrachtet, Heinen, E.: (Ansatz), S. 433, faßt Raffee, H.: (Gegenstand), S. 33f, Raffee, H.: (Grundprobleme), S. 80–94 den Systemansatz weniger als eine umfassendere Konzeption auf, vielmehr bezeichnet er ihn als eigenständige in etwa gleichzeitig auftretende Sichtweise. Es spricht einiges dafür, daß die Systemtheorie zunächst aus der Beobachtung biologischer Prozesse hervorgegangen und anschließend auf andere wissenschaftliche Disziplinen übertragen worden ist, indem etwa die Fragestellung untersucht wurde, wie sich die Schwankungen technischer Systeme durch geeignete Steuerungs- und Regelvorgänge ausgleichen lassen. Eine Übertragung auf soziale Systeme ist im deutschsprachigen Raum wohl erstmals von Ulrich vorgenommen worden und dies in etwa zeitgleich mit der Verbreitung des Entscheidungsansatzes. Vgl. Ulrich, H.: (Unternehmung), S. 153ff.Google Scholar
  152. 17.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 7Google Scholar
  153. 18.
    Vgl. Heinen, E.: (Einführung), S. 5, sowie Heinen, E.: (Wissenschaftsprogramm), S. 208Google Scholar
  154. 19.
    Vgl. Heinen, E.: (Wissenschaftsprogramm), S. 208Google Scholar
  155. 20.
    Das Konzept der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre weist deskriptive Elemente auf, indem es versucht, empirische Phänomene zu systematisieren und zu erklären. Praktisch-normative Elemente liegen vor, da die Konzeption sich als anwendungsorientiert versteht. Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 6f.Google Scholar
  156. 22.
    Deduktion heißt soviel wie vom Allgemeinen auf das Spezielle schließen. Die axiomatisch-de-duktive Form der Schlußfolgerung basiert auf Grundannahmen (Axiomen), die empirisch nicht belegt sein müssen und liefert Aussagen, die strenggenommen nur unter den genannten Bedingungen übernommen werden können. Vgl. Albert, H.: (Entscheidungslogik), S. 338ff., Raffee, H.: (Gegenstand), S. 16, Wild, J.: (Methodenprobleme), Sp. 2660–2663.Google Scholar
  157. 23.
    Ein anderer Ausdruck für diese Konzeption ist das “Denken in theoretischen Modellen”. Im Gegensatz zur axiomatisch-deduktiven Modellanalyse wird hier ausdrücklich versucht, eingehende Modellannahmen empirisch zu überprüfen. Die Modellbildung sollte sich diesen Vorstellungen entsprechend darum bemühen, vorhandenes theoretisches Wissen problemorientiert anzuwenden. Vgl. Abel, B.: (Denken), S. 138–160.Google Scholar
  158. 24.
    Das Entstehen dieser Methodik ist eng mit den Namen Popper, Hempel und Oppenheim verbunden. Eine Aussage über einen zu erklärenden Sachverhalt (explanandum) soll dem Verständnis dieser Methodik zufolge aus einer erklärenden Aussagenmenge abgeleitet werden (explanans). Um diese Aussagenmenge zu erhalten, ist zunächst ontologisches Wissen über aie Ausgangssituation einzuholen. Nomologisches Wissen gründet sich auf ontologischen Erkenntnissen und sucht nach Gesetzmäßigkeiten, die letztendlich Wenn-Dann-Aussagen ermöglichen. Das Wissen um die nomologischen Hypothesen sowie die zugrundeliegenden Randbedingungen kann neben der Erklärung vorhegender selbstverständlich auch zur Prognose zukünftiger Sachverhalte verwendet werden. Vgl. Popper, K.R.: (Logik), S. 31–33, Raf-fee, H.: (Gegenstand), S. 18ff.Google Scholar
  159. 25.
    Vgl. Heinen, E.: (Einführung), S. 22Google Scholar
  160. 26.
    Vgl. Heinen, E.: (Einführung), S. 26Google Scholar
  161. 27.
    Bezogen auf ein Individuum stellt eine Maxime den subjektiven Vorsatz für das eigene sittliche Verhalten dar. Dieses Verhalten wird etwa durch eine Lebensregel oder einen Leitsatz ausgedrückt. Vgl. Duden (Fremdwörterbuch), S. 534Google Scholar
  162. 28.
    Vgl. Heinen, E.: (Ansatz), S. 431Google Scholar
  163. 29.
    Vgl. zu dieser Begriffsbestimmung beispielsweise Witte, E.: (EntScheidungsprozesse), Sp. 634.Google Scholar
  164. 30.
    Vgl. Busse von Colbe, W.; Laßmann, G.: (Grundlagen), S. 27–29, Heinen, E.: (Einführung), S. 22Google Scholar
  165. 31.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundlagen), S. 18f.Google Scholar
  166. 32.
    Vgl. Heben, E.: (Einführung), S. 27Google Scholar
  167. 33.
    Vgl. Heinen, E.: (Ansatz), S. 432Google Scholar
  168. 34.
    Vgl. Heinen, E.: (Ansatz), S. 432Google Scholar
  169. 35.
    Heinen betont zwar, daß der Objektbereich anhand beliebiger Kriterien unterteilt werden kann, (Entscheidungslehre), S. 14, verweist aber an anderer Stelle auf eine ähnliche Unterteilung wie die hier vorgenommene, (Grundtatbestände), S. 323f.Google Scholar
  170. 36.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 14Google Scholar
  171. 37.
    Vgl. Kap. 2.23.2Google Scholar
  172. 38.
    D.h. eindeutige Ziele liegen vor und eine vollständige, endliche Alternativenzahl existiert. Vgl. dazu Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 345f.Google Scholar
  173. 39.
    “Ein Entscheidungsmodell wird geschlossen genannt, wenn im Rahmen dieses Modells nicht untersucht wird, wie Alternativen entstehen, wie Informationen gewonnen werden und welchen Einfluß die Umwelt auf die relevanten Größen während des Entscheidungsprozesses ausüben kann.” Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 345Google Scholar
  174. 40.
    Wörtlich übersetzt bedeutet ceteris paribus “unter sonst gleichen Bedingungen”. Vgl. Duden: (Rechtschreibung), S. 179. In diesem Zusammenhang ist damit gemeint, daß im Hinblick auf die Variation einer beeinflußbaren Größe von der Konstanz der anderen Parameter ausgegangen wird.Google Scholar
  175. 41.
    Vgl. Frese, E. (Grundlagen), S. 183ff. In gleicher Weise kann auch versucht werden, den Ent-scheidungsprozeß zu vereinfachen. Vgl. Meinen, E.: (Grundtatbestände), S. 347f.Google Scholar
  176. 42.
    Entscheidungsprozesse sollen hier neben der Willensbildung auch die Willensdurchsetzung beinhalten. Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 330ff.Google Scholar
  177. 44.
    So verfügt der Mensch i.a. nicht über ein konsistentes Zielsystem, was die Möglichkeit des Vergleichs von Handlungsalternativen erschwert. Die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung in einer Entscheidungssituation hängt von der Möglichkeit einer einfachen Durchdringung des Problems und des Repertoires an bisheriger Erfahrung ab. Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 346f.Google Scholar
  178. 45.
    Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 39Google Scholar
  179. 46.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 39Google Scholar
  180. 47.
    Diese Unterscheidung ist u.a. bedeutungsvoll für den Einsatz von Entscheidungsmodellen im FuE-Bereich. Bei quantitativen Ansätzen wird i.d.R. von zentralen Entscheidungseinheiten ausgegangen, vgl. Brockhoff, K.: (Programmplanung), Sp. 657, bei sozialwissenschaftlichen Ansätzen wird demgegenüber die Entscheidungsbildung in Gruppen in den Vordergrund gestellt, vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 39Google Scholar
  181. 48.
    Vgl. zu den Begriffen sowie den Kriterien für die Zuordnung Gutenberg, E.: (Produktion), S. 133ff.Google Scholar
  182. 49.
    Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 17, Bühner, R.: (Organisationslehre), S. 2, Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 22f.Google Scholar
  183. 50.
    Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 17Google Scholar
  184. 51.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 374, Brockhoff, K.: (Planung), Sp. 1536ff., Frese, E.: (Grundlagen), S. 317ff.Google Scholar
  185. 52.
    Vgl. Grochla, E.: (Unternehmungsorganisation), S. 188, Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 374ft., Arbeitskreis Hax der Schmalenbachgesell-schaft: (Forschung), S. 568. Sofern die funktionale zentralisierte Organisation auch in der “gewachsenen” Unternehmung erhalten bleiben soll, setzt dies, um Vorteile dieser Struktur ausnutzen zu können, zumindest ein vergleichsweise homogenes Produktprogramm voraus. Vgl. zu den Ergebnissen ausgewählter Studien bezüglich eines Zusammenhangs zwischen Unternehmensgröße und Organisationsstruktur Frese, E.: (Grundlagen), S. 319–324.Google Scholar
  186. 54.
    Vgl. Grochla, E.: (Unternehmungsorganisation), S. 188, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 362Google Scholar
  187. 55.
    Vgl. Grochla, E.: (Unternehmungsorganisation), S. 188f.Google Scholar
  188. 56.
    Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 73Google Scholar
  189. 57.
    Vgl. Wöhe, G.: (Einruhrung), S. 168, Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 73f.Google Scholar
  190. 58.
    Vgl. z.B. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 330, Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 70–73.Google Scholar
  191. 59.
    Vgl. zu den Anwendungsbedingungen Bühner, R.: (Organisationslehre), S. 127–130, Brose, P.: (Planung), S. 101, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 338f. und zu den Kritikpunkten Meffert, H.: (Marketing), S. 518f.Google Scholar
  192. 60.
    Vgl. dazu z.B. die Ausführungen bei Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 353ff. sowie des Arbeitskreises “Integrierte Untemehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 374ff.Google Scholar
  193. 61.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Organisation), Sp. 714. Ob die FuE-Stelle als Stabstelle der Unternehmensleitung zugeordnet, als eigenständiger Funktionsbereich der Unternehmensleitung untergeordnet oder aber einem Funktionsbereich zugewiesen wird, hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab. Wahrscheinlicher als die eben beschriebene Eingliederung erscheint auch bei funktionaler Organisation eine interne Strukturierung des FuE-Sektors mit dezentralen Teileinheiten. Eine vollständige Dezentralisation kann geschaffen werden, indem für jeden Funktionsbereich eine eigene FuE-Stelle eingerichtet wird. Eine beschränkte Dezentralisation wird erreicht, wenn zusätzlich eine zentrale FuE-Stelle als Funktionsbereich oder als Stabstelle aufgebaut wird. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 355–362,Google Scholar
  194. 62.
    Vgl. Beckurts, K.-H.: (Entwicklungsmanagement), S. 31–33Google Scholar
  195. 64.
    Vgl. Souder, W.E.; Chakrabarti, A.K.: (Coordination), S. 139, Sommerlatte, T.: (Innovationsfähigkeit), S. 161f.Google Scholar
  196. 65.
    Vgl. Horvath, P.: (FuE-Management). Vor diesem Hintergrund vertritt eine Gruppe von Autoren die Ansicht, es sei verfehlt, den FuE-Sektor deichermaßen zu behandeln wie andere betriebliche Funktionsbereiche. Vgl. z.B. Stoff, W.-D.: (Hindernisse), S. 15. Es wird argumentiert, daß enge Rahmenbedingungen wie z.B. hierarchische Organisationsstrukturen verbunden mit einem weitentwickelten Regelungssystem die notwendigen Freiräume zur Entfaltung von Kreativität zu stark begrenzen. Stattdessen wird gefordert, bestehende Strukturen zu verändern und Maßnahmen einzuleiten, die auf eine Erhöhung der individuellen Kreativität abzielen, interpersonale Prozesse begünstigen bzw. eine innovationsfördernde Unternehmenskultur entstehen lassen. Vgl. etwa Albrecht, K.: (Organization Development), S. 193–195, Staudt, E.; Schmeisser, W.: (Innovation), Sp. 1144 oder auch Mock, A.: (Entwicklungsmanagement), S. 45. Anders lautende Meinungen verneinen nicht die Notwendigkeit von Veränderungen, sei es im FuE-Sektor oder unternehmensbezogen, gleichwohl wird aber entschieden bestritten, u.a. unter Hinweis auf den zunehmenden globalen Wettbewerb und die immer kürzer werdenden Lebenszyklen, daß auf Planung und Kontrolle im FuE-Bereich verzichtet werden kann. Vgl. Remmel, H.: (Planung), Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12 furgel, H.D.: (Stolpersteine), S. 14, Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15Google Scholar
  197. 66.
    Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 118, Hentze, J.; Brose, P.: organisation), S. 69Google Scholar
  198. 67.
    Vgl. Likert, R.: (Patterns), S. 97–118, Likert, R.: (Organization), S. 156–188Google Scholar
  199. 68.
    Die Konzeptionen lassen sich zum einen danach einteilen, ob sie dauerhaft oder nur befristet realisiert werden sollen, zum anderen danach, ob sie die gesamte Organisation oder nur Organisationsteile betreffen (und kurzfristig eine Parallelorganisation darstellen). Vgl. Dazu Hentze, J.; Brose, P.: (Organisation), S. 78ff. und zu einer näheren Beschreibung einzelner Ansätze Buhner, R.: (Organisationslehre), S. 147ff.Google Scholar
  200. 69.
    Vgl. z.B. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.-E.: (Umsetzung), S. 118f., Kieser, A.: (Forschung), S. 63Google Scholar
  201. 70.
    Vgl. dazu Sommerlatte, T.: (Innovationsfähigkeit), S. 162Google Scholar
  202. 71.
    Das Prinzip einer abgestuften Steuerung und Koordination läßt sich aber nur dann durchführen, wenn die Marktbedingungen dies auch zulassen. Steht das Unternehmen etwa einer Umwelt gegenüber, die durch plötzliche technische und marktliche Veränderungen charakterisiert ist, erfährt die Organisation und die betriebliche Steuerung des FuE-Bereichs durch den Zwang zur Verkürzung der Entwicklungszeiten vermutlich eine stärkere Ausrichtung hin zur ergebnisorientierten Führung. Da eine Beschleunigung der Projektdurchführung bei sequentieller Projektabwicklung kaum noch möglich ist, wird zunehmend dazu übergegangen, Projektphasen überlappend oder parallel abzuarbeiten.Google Scholar
  203. 72.
    Hierzu ist es wieder interessant, Äußerungen von Vertretern der Praxis einzubeziehen. So wird z.B. von Seiten der BMW-AG unter dem Stichwort “Integration” eine Abkehr von der funktionalen Organisation, verbunden mit der Schaffung flacher Hierarchiestrukturen und Erhöhung des Verantwortungsumfangs, gefordert — vgl. dazu Sämann, W.: (Organisationsstrukturen) — und bei der Daimler-Benz-AG, im Zuge einer Weiterentwicklung der Führungs-organisation, der Bereich FuE in eine zentrale Einheit Forschung und dezentral angesiedelte Entwicklungseinheiten aufgespalten — vgl. Remmel, M.: (Planung)Google Scholar
  204. 73.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.13Google Scholar
  205. 74.
    Vgl. Beckurts, K.-H.: (Entwicklungsmanagement), S. 31, der sich für eine Vertretung von FuE in der Unternehmensleitung ausspricht und auch Kircher, H.: (Innovationsmanagement), S. 27. Hinzu kommt, daß der Querschnittscharakter industrieller FuE zunehmend als solcher wahrgenommen wird. Vgl. Hahn, D.: (Querschnittsfunktionen), Horvath, P.: (FuE-Manage-ment).Google Scholar
  206. 75.
    Vgl. zur Fristigkeit im Sinne der operational time Lücke, W.: (Kostentheorie), S. 126, Lücke, W.: (Fristigkeit), Sp. 540Google Scholar
  207. 76.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 329Google Scholar
  208. 77.
    Vgl. z.B. Schönwald, B.: (Wettbewerbsvorteile), S. 27 und die Ausführungen unter Abschnitt 2.1.4Google Scholar
  209. 78.
    Vgl. Marr, R.: (Innovation), S. 19Google Scholar
  210. 79.
    Auf diesen Sachverhalt weisen zunächst Gäfgen, darauf aufbauend Frese hin. Vgl. Gäfgen, G: (Theorie), S. 97, Frese, E.: (Kontrolle), S. 34, Frese, E.: (Grundlagen), S. 180Google Scholar
  211. 80.
    Vgl. Frese, E.: (Kontrolle), S. 34Google Scholar
  212. 81.
    Vgl. Gäfgen, G.: (Theorie), S. 97Google Scholar
  213. 82.
    Frese differenziert nach dem Grad der Beeinflußbarkeit zwischen dem Ressourcensystem und dem Umweltsystem. Vgl. Frese, E.: (Grundlagen), S. 174Google Scholar
  214. 83.
    Wenn möglich, sollte die Auswahl sich an der tatsächlichen, ansonsten an der subjektiv wahrgenommenen Umwelt orientieren. Vgl. Gäfgen, G.: (Theorie), S. 95f.Google Scholar
  215. 84.
    Unbeeinflußbar sind diese Gegebenheiten nur bei einer kurzfristigen Betrachtung; von der Umwelt als einem externen Bereich kann nur im Zusammenhang mit zentraler Entscheidungsbildung gesprochen werden, da in diesem Fall der Grad der innerbetrieblichen Beeinflussung durch den Entscheidungsträger nahezu 100 % beträgt. Im Fall kollektiver Entscheidungsbildung reduziert sich der Anteil aber spürbar. Vgl. Frese, E.: (Kontrolle), S. 32f. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.3Google Scholar
  216. 85.
    Vgl. Frese, E. (Kontrolle), S. 33. Dazu können aber auch soziale Aspekte gezählt werden. Vgl.Google Scholar
  217. 86.
    Gäfgen, G.: (Theorie), S. 96Google Scholar
  218. 87.
    Vgl. Frese, E.: (Grundlagen), S. 174Google Scholar
  219. 88.
    Vgl. Frese, E.: (Grundlagen), S. 176 Nachfolgend sollen die als relevant erachteten Handlungsmöglichkeiten auch als Alternativen bezeichnet werden, da die begrenzten betrieblichen Ressourcen alternativ für die eine oder die andere Handlungsmöglichkeit eingesetzt werden können. Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 333Google Scholar
  220. 89.
    Bei der Produktentwicklung bestehen etwa Austauschbeziehungen zwischen den angestrebten Produktmerkmalen, den Entwicklungskosten bzw. den zukünftigen Stückherstellkosten und der erforderlichen Entwicklungsdauer (vgl. Abschnitt. 4.3), so daß hinsichtlich der Formulierung einer Handlungsmöglichkeit weite Gestaltungsspielräume bestehen. Es ist praktisch ausgeschlossen, sämtliche Varianten zu erkennen resp. zu bewerten.Google Scholar
  221. 90.
    Vgl. Gäfgen, G.: (Theorie), S. 97. Siehe dazu auch die Ausführungen zur strategischen Planung mit Hilfe der Portfoliotechnik unter Abschnitt 3.23.2Google Scholar
  222. 91.
    Vgl. Gäfgen, G.: (Theorie), S. 97f.Google Scholar
  223. 92.
    Dabei kann zwischen der regelmäßigen Programmplanung und der Rahmenplanung unterschieden werden. Beide Entscheidungstatbestände werden durch tatsächliche oder zukünftig erwartete Veränderungen in der Umwelt oder im Ressourcensystem angeregt; während in der regulären strategischen Planung lediglich die strategische Stoßrichtung aktualisiert wird, um-faßt die Rahmenplanung das gesamte unternehmerische System und verändert ggf. Struktur, Umfang und Ausrichtung desselben nachhaltig. Vgl. dazu Steiner, M.: (Entscheidungen), S. 113 sowie die ausführliche Darstellung in Abschnitt 3Google Scholar
  224. 93.
    Vgl. Frese, E.: (Grundlagen), S. 183, Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 347, Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 315f.Google Scholar
  225. 94.
    Wohl-strukturiert ist ein Entscheidungsproblem dann, wenn eine gegebene Anzahl von Alternativen mit hinreichend bekannten Auswirkungen vorliegt, klare Zielvorstellungen bestehen und eindeutige Regeln zur Bildung einer Rangordnung vorhanden sind. Schlecht-strukturierte Probleme sind dadurch charakterisiert, daß mindestens eines dieser Merkmale fehlt. Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 346. Insbesondere Entscheidungen über FuE werden auch von Seiten aer Praxis als komplex und schlecht-strukturiert bezeichnet. Vgl. Thoma, W.: (Beurteilung), S. 53.Google Scholar
  226. 95.
    Vgl. dazu Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 345f.Google Scholar
  227. 96.
    Vgl. hierzu auch Witte, E.: (EntScheidungsprozesse), Sp. 634.Google Scholar
  228. 97.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 323Google Scholar
  229. 98.
    Zum Entscheidungsprozeß im engeren Sinne vgl. z.B. Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 674, Pack, L.: (Planung), Sp. 1710f.Google Scholar
  230. 99.
    Vgl. zu dieser erweiterten Begriffsfassung Kirsch, W.: (Einführung), S. 73, Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 46f.Google Scholar
  231. 100.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 323Google Scholar
  232. 101.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 330ff.Google Scholar
  233. 102.
    Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 47Google Scholar
  234. 103.
    Vgl. Schiemenz, B.: (Regelungstheorie), S. 34, Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 47Google Scholar
  235. 104.
    Ein prozessualer Charakter wird eher der betriebswirtschaftlichen Planung zugesprochen. Vgl. Wild, J.: (Unternehmungsplanung), S. 45ff., Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 77. Zur Abgrenzung von Planungs- und Entscheidungsprozeß vgl. z.B. Lücke, W. (Hrsg.): (Investitionslexikon), S. 295Google Scholar
  236. 105.
    Vgl. Witte, E.: (EntScheidungsprozesse), Sp. 634Google Scholar
  237. 106.
    Häufig wird von wohl-strukturierten Problemen und zentraler Entscheidungsbildung ausgegangen. Sofern eine schlecht-strukturierte Problemstellung betrachtet wird, gelingt es mit Hilfe der Vorstellung vom rational entscheidenden Menschen auch für diese Fälle eine Rangordnung zu bilden. Vgl. Meyer zu Seihausen, H.: Inkrementale (Planung), Sp. 746, Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 634Google Scholar
  238. 107.
    Vgl. z.B. auch Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 10, Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 77. Daneben liegen aber auch Ansätze vor, die die Mehrstufigkeit der Willensbildung berücksichtigen. Dazu gehört z.B. die Methode der dynamischen Programmierung (vgl. dazu Bellmann, R.: (Programming), Bloech, J.: (Programmierung), S. 342–349) oder das Konzept der flexiblen Planung (vgl. dazu Abschnitt. 4.3.). Allerdings ist einschränkend anzumerken, daß der Begriff Entscheidungsprozeß dort weitgehend mit mehrstufiger Auswahlentscheidung gleichgesetzt wird. Vgl. Dinkelbach, W.: (Entscheidungsmodelle), Sp. 627. Überdies wird in vielen Fällen von sicheren Daten ausgegangen. Vgl. z.B. Menges, G.: (Grundmodelle), S. 148Google Scholar
  239. 108.
    Vgl. March, J.G.; Simon, H.A.: (Organizations), S. 136–142, Braybrooke, D.; Lindblom, C.E.: (Strategy), S. 37–57, Simon, H.A.: (Theories), S. 253–283.Google Scholar
  240. 109.
    Zu dieser Vorstellung vgl. Witte, E.: (EntScheidungsprozesse), Sp. 635ff.Google Scholar
  241. 110.
    Vgl. Witte, E.: (Elitscheidungsprozesse), Sp. 635f.Google Scholar
  242. 111.
    Vgl. Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 636Google Scholar
  243. 112.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 44, Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 636Google Scholar
  244. 113.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 331Google Scholar
  245. 114.
    Das gilt insbesondere im Fall dezentraler Entscheidungsbildung aufgrund der notwendigen Abstimmungsmaßnahmen. Vgl. Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 636f.Google Scholar
  246. 115.
    Vgl. Knischwitz, L.; Fischer, J.: (Lösungsverfahren), S. 449f., Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 637Google Scholar
  247. 116.
    Vgl. Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 637Google Scholar
  248. 117.
    Vgl. Witte, E.: (Entscheidungsprozesse), Sp. 637Google Scholar
  249. 118.
    Vgl. Luhmann, N.: (Komplexität), Sp. 1064–1066Google Scholar
  250. 119.
    Vgl. Lindblom, C.E.: (Science), S. 58ff.Google Scholar
  251. 120.
    Vgl. dazu Frese, E.: (Grundlagen), S. 183ff.Google Scholar
  252. 121.
    Vgl. im folgenden Gäfgen, G.: (Theorie), S. 199ff. Erfolgt die Reduktion nach zeitlichen Gesichtspunkten, lassen sich in Abhängigkeit von der Hierarchiestufe lang- und kurzfristige Problemstellungen formulieren oder es wird, sofern eine Entscheidungsfolge erkennbar ist, das Problem in sequentielle Teilentscheidungen zerlegt. Bei einer Aufspaltung nach sachlichen Gesichtspunkten kann entweder zwischen Detail- und Rahmenentscheidungen unterschieden werden, oder der Komplex wird bereichsweise aufgespalten und sukzessiv, beginnend bei einem Bereich, abgearbeitet.Google Scholar
  253. 122.
    Vgl. Kruschwitz, L.; Fischer, J.: (Lösungsverfahren), S. 451 Abb. 1Google Scholar
  254. 123.
    Vgl. Kirsch, W.: (Einführung), S. 73Google Scholar
  255. 124.
    Vgl. Davis, G.B.: (Management), S. 141, Cleland, D.I..; King, W.R.: (Systems), S. 73f., Heinen, E.: (Grundlagen), S. 27Google Scholar
  256. 125.
    Im ersten Fall können die Auswirkungen unmittelbar z.B. an dem Ausfall einer Anlage, abnehmenden Bestelleingängen, steigenden Ausschußquoten etc. oder mittelbar an aggregierten Größen wie Kosten oder Erlösen festgemacht werden. Im anderen Fall erscheint es ungleich schwerer, Anzeichen für eine zukünftige Störung wahrzunehmen. Eine Anregung kann hier erfolgen, wenn markante Veränderungen in Markt-, Konkurrenz- oder Technologiebedingungen erwartet oder auch nur für möglich gehalten werden. Vgl. Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 7Google Scholar
  257. 126.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 43Google Scholar
  258. 127.
    Sofern das Wissen nicht, wie im Fall des Ausfalls einer Maschine, offen erkennbar ist, geht es bei verdeckten Problemen zunächst einmal darum, über die Gewinnung weitergehender Informationen die eigentlichen Ursachen der Symptome (Diagnose) zu ermitteln. Vgl. Heinen, E.: (Einführung), S. 22Google Scholar
  259. 128.
    Vgl. Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 8Google Scholar
  260. 129.
    Vgl. Witte, E.: (EntScheidungsprozesse), Sp. 635. Zwischen der Formulieruns der Problemstellung und der Präzisierung von Zielvorstellungen bestehen enge Verbindungen. Besteht eine Aufgabenstellung etwa darin, als Ersatz für ein veraltetes Produkt ein neues bzw. verbessertes Produkt zu entwickeln, so liegt damit zwar bereits ein Sachziel vor, doch wird lediglich ein angestrebter zukünftiger Endzustand beschrieben. Für den weiteren Verlauf des EntScheidungsprozesses wird eine Präzisierung des verfolgten Zieles unumgänglich sein, etwa um die Untersuchung und nachfolgende Beurteilung einzelner Handlungsmöglichkeiten zu erleichtern. Vgl. auch Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 8Google Scholar
  261. 130.
    Vgl. im folgenden Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 333Google Scholar
  262. 131.
    Vgl. dazu Abschnitt 2.2.3Google Scholar
  263. 132.
    Vgl. Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 9Google Scholar
  264. 133.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 333f.Google Scholar
  265. 135.
    Vgl. Cleiand, D.I.; King, W.R.: (Systems Analysis), S. 79f.Google Scholar
  266. 136.
    Dabei können etwa die Bayes-Regel, das Minimin- oder das Minimax Kriterium angewandt werden, oder es wird ein Scoringverfahren, z.B. Nutzwertanalyse eingesetzt. Vgl. dazu Kirsch, W.: (EntScheidungsprozesse), S. 40ff. Siehe auch Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 338ff.Google Scholar
  267. 137.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 46Google Scholar
  268. 138.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 46f.Google Scholar
  269. 139.
    Vgl. Heben, E.: (Entscheidungslehre), S. 46f., Heinen, E.: (Grundlagen), S. 27Google Scholar
  270. 140.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 335.Google Scholar
  271. 141.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 335Google Scholar
  272. 142.
    Z.B. aus abgeschlossenen Vorgängen, Aktennotizen, Abschlußberichten, innerbetrieblichen Notizen etc.Google Scholar
  273. 144.
    Kunden, Verbände, Zeitschriften, Veröffentlichungen von Konkurrenten u.a.m.Google Scholar
  274. 145.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zum FuE- und zum Innovationsprozeß in Kap. 2.1.Google Scholar
  275. 146.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 335f.Google Scholar
  276. 148.
    Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit), S. 12Google Scholar
  277. 149.
    Vgl. Schumpeter, J.A.: (Kapitalismus), S. 144Google Scholar
  278. 150.
    Vgl. Burkert, W.: (Zielsystem), S. 105,Google Scholar
  279. 151.
    Vgl. Strebel, H.: (Unsicherheit), S. 194, Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 16 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  280. 152.
    Vgl. Knight, F.H.: (Risk), S. 19–20.Google Scholar
  281. 153.
    Vgl. Heinen, E.: (Grundtatbestände), S. 330Google Scholar
  282. 154.
    Laux spricht in diesem Fall von der Unsicherheit i.e.S.. Vgl. Laux, H.: (Entscheidungstheorie), S. 25. Albach differenziert zwischen der Unsicherheit 1. Ordnung, sofern die zukünftigen Ereignisse bekannt, und 2. Ordnung, wenn auch darüber Unsicherheit besteht. Vgl. Albach, H.: (Uneewißheit), Sp. 4037f. Einer anderen Auffassung zufolge beschreiben Risiko und Unsicherheit verschiedene Stufen der unvollkommenen Information. Vgl. Wittmann, W.: (Unternehmung), S. 18–26Google Scholar
  283. 155.
    Vgl. Strebel, H.: (Unsicherheit), S. 195f., der sich auch auf die Ausführungen von Krelle, W.: (Preistheorie), S. 15 bezieht.Google Scholar
  284. 156.
    Mag, W.: (Risiko), S. 480Google Scholar
  285. 157.
    Vgl. Wittmann, W.: (Information), Sp. 897f.Google Scholar
  286. 158.
    Vgl. Unterguggenberger, S.: (Überlegungen), S. 264Google Scholar
  287. 159.
    Damit ist die Individualität vieler FuE-Projekte angesprochen, die z.B. die Gewinnung objektiver Wahrscheinlichkeiten anhand von Häufigkeitstabellen ausschließt. Vgl. dazu auch Stre-bel, H.: (Forschungsplanung), S. 23, Theesen, E.: (Methodik), S. 206Google Scholar
  288. 160.
    Vgl. Conen, R.: (Problem), S. 32. Mitunter handelt es sich tatsächlich um Trial and Error-Pro-zesse.Google Scholar
  289. 161.
    Vgl. z.B. Drygas, H.: (Kostenschätzungen), S. 119Google Scholar
  290. 162.
    Bullinger nennt — allerdings ohne Angabe von Quellen — eine durchschnittliche Produktentwicklungszeit von über 3 1/2 Jahren im Jahr 1989. Vgl. Bullinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16Google Scholar
  291. 163.
    Vgl. Brose, P.: (Planung), S. 70, Wittmann, W.: (Information), Sp. 897Google Scholar
  292. 164.
    Vgl. Lücke, W.: (Fristigkeit), Sp. 536Google Scholar
  293. 165.
    Vgl. Theesen, E.: (Methodik), S. 208f.Google Scholar
  294. 166.
    Vgl. hierzu z.B. Strebel, HL: (Bedeutung), S. 56ff., Theesen, E.: (Methodik), S. 208f., Conen, R.: (Problem), S. 34Google Scholar
  295. 167.
    Vgl. Theesen, E.: (Methodik), S. 214f.Google Scholar
  296. 168.
    Vgl. dazu die Erläuterungen zum Innovationsprozeß in Abschnitt 2.1.2Google Scholar
  297. 169.
    Vgl. zu dieser Problematik Beckurts, K.-H.: (Entwicklungsmanagement), S. 37f., Theesen, E.: (Methodik), S. 216, Perülieux, R.: (Zeitfaktor), S. 128f.Google Scholar
  298. 170.
    Vgl. Theesen, E.: (Methodik), S. 210Google Scholar
  299. 171.
    Vgl. Schätzte, G.: (Forschung), S. 70 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  300. 172.
    Vgl. Crawford, C.M.: (Failure Rates), S. 20ff.Google Scholar
  301. 173.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 18. In der Automobilindustrie werden Entwicklungsprojekte dann als technisch erfolgreich bezeichnet, wenn sie zum Serieneinsatz kommen, bei Projekten der angewandten Forschung wird eine entwicklungsfähige Problemlösung als ein technischer Erfolg angesehen. Vgl. Thoma, W. (Beurteilung), S. 56Google Scholar
  302. 174.
    Laut einer Auswertung sieben empirischer Studien in den USA in den Jahren 1980–1986 bewegt sich die durchscnnittliche Erfolgsquote zwischen 60 und 70%. Vgl. Crawford, C.M.: (Failure Rates), S. 23. Kern/Schröder weisen auf frühere Erhebungen von Meadows (1968), Mansfield u.a. (1971) und Schröder (1971) hin, in denen gleichfalls eine mittlere technische Erfolgsquote von 60–70 % ermittelt wurde. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 18f.Google Scholar
  303. 175.
    Vgl. Freudenmann, H.: (Planung), S. 35Google Scholar
  304. 176.
    Vgl. Theesen E.: (Methodik), S. 212Google Scholar
  305. 177.
    Vgl. Freudenmann, H.: (Planung), S. 36Google Scholar
  306. 178.
    Vgl. Geschka, H.: (Lernprozeß), S. 644–650Google Scholar
  307. 179.
    Von Neuling werden bezogen auf den Innovationsprozeß weitere endogene und exogene Elemente zur Differenzierung von Risiko und Unsicherheit angeführt. Endogene Elemente wirken sich auf die Entstehung, exogene auf die Verwertung von Innovationen aus. Je höher der technische Neuigkeitsgrad oder das Anspruchsniveau eines Entwicklungsprojektes im Vergleich zum vorhandenen technischen Wissensstand, desto höher die Unsicherheit, die Entwicklungszeiten und die Entwicklungskosten. Gleiches gilt seiner Meinung nach auch für die Komplexität von Entwicklungsvorhaben. Je höher die Zahl der in einem Projekt zusammengefallen Teilaktivitäten und je heterogener die Aufgabe, desto höher wären Risiko und Unsicherheit. Die hier genannten exogenen Elemente decken sich aber weitgehend mit den eingangs genannten Innovations- und Verwertungsrisiken. Vgl. Neuling, Chr.: (Innovation), S. 51ff. zitiert nach Brose, P.: (Planung), S. 75Google Scholar
  308. 180.
    Vgl. March, J.G.; Simon, H.A.: (Organizations), S. 180ff.Google Scholar
  309. 181.
    Vgl. zu dieser Abbildung Thompson, J.D.; Tuden, A.: (Strategies), S. 497 zitiert nach Buhner, R.: (Organisationsgestaltung), S.83Google Scholar
  310. 182.
    Vgl. Bühner, R.: (Organisationsgestaltung), S. 83f.Google Scholar
  311. 183.
    Vgl. Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 49, Buhner, R.: (Organisationsgestaltung), S. 85f.Google Scholar
  312. 184.
    Vgl. dazu Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 49f. Als organisatorische Lösung zur Behandlung einer derartigen Situation ist das sogenannte “Collaegue Modell” entwickelt worden. Vgl. dazu Golembiewski, R.T: (“Staff Model”), S. 296–315Google Scholar
  313. 185.
    Vgl. Buhner, R.: (Organisationsgestaltung), S. 90–92, Heinen, E.: (Entscheidungslehre), S. 50Google Scholar
  314. 186.
    Evtl. können Entscheidungen bei der Weiterentwicklung von Produkten dazu gezählt werden.Google Scholar
  315. 187.
    So z.B. durch Einführung des Projektmanagements oder durch die Verwirklichung des Konzeptes sich überlappender Gruppen. Vgl. Likert, R.: (Organization), S. 156ff.Google Scholar
  316. 188.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 374Google Scholar
  317. 189.
    Vgl. Ahrendt, D.: (Entwicklungsplanung), S. 19 sowie ausführlich Souder, W.E.; Chakrabarti, A.K.: (Coordination), S. 137ff.Google Scholar
  318. 1.
    Vgl. Petroni, G.: (Strategic Planning), S. 21f.Google Scholar
  319. 2.
    Ein derartig vereinbarter Kompromiß stellt mitunter auch nur eine Quasi-Lösung dar, indem man sich etwa darauf beschränkt, Mindestanspruchsniveaus festzulegen oder koniiiktäre Ziele nicht gleichzeitig sondern nacheinander zu verfolgen. Vgl. dazu ausführlich March, J.G.; Cyert, R.M.: (Theory), S. 116ff.Google Scholar
  320. 3.
    Vgl. z.B. Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp. 3820, Guntram, U.: (Systemtheorie), S. 296Google Scholar
  321. 4.
    Vgl. Bertalanffy, L. v.: (Biologie) zitiert nach Bertalanffy, L.v.: (System Theory), S. 2–4.Google Scholar
  322. 5.
    The first approach is to look over the empirical universe and to pick out certain general phenomena which are found in many different disciplines, and to seek to build up general theoretical models relevant to these phenomena. The second approach is to arrange the empirical fields in a hierarchy of complexity of organizations of their basic “individual” or unit of behaviour, and to try to develop a level of abstraction appropriate to each.” Boulding, K.: (General System Theory), S. 13. Vgl. dazu auch Guntram, U.: (Systemtheorie), S. 296, Schanz, G.: (Wissenschaftsprogramme), S. 91, Baetge, J.: (Systemtheorie), S. 510Google Scholar
  323. 6.
    Vgl. Guntram, U.: (Systemtheorie), S. 2%Google Scholar
  324. 7.
    “A system is a set of objects together with relationships between the objects and between the attributes.” Hall, E.D.; Fagen, R.E.: (Definition), S. 18. Siehe auch Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp.3824Google Scholar
  325. 8.
    Vgl. Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp. 3824Google Scholar
  326. 9.
    Z.B. nach dem Anwendungsgebiet in technische, sozio-ökonomische, organische etc. oder nach der Beschaffenheit der Systemelemente in abstrakte und konkrete. Vgl. Guntram, U.: (Systemtheorie), S. 314ff.Google Scholar
  327. 10.
    Vgl. Bertalanffy, L.v.: (System Theory), S. 5f.Google Scholar
  328. 11.
    Vgl. Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp. 3827ff.Google Scholar
  329. 12.
    Vgl. Baetge, J.: (Systemtheorie), S. 511Google Scholar
  330. 13.
    “... a new discipline was introduced by Norbert Wiener .... The theory tries to show that mechanisms of a feedback nature at the basis of teleological or purposeful behavior in man-made-machines as well as in living organisms, and m social systems.” Bertalanffy, L.v.:. (System Theory), S. 6. Vgl. auch Wiener, N.: (Kybernetik), S. 39Google Scholar
  331. 14.
    Vgl. Steinbuch, K.: (Systemanalyse), S. 54f.Google Scholar
  332. 15.
    Vgl. im folgenden Ulrich, H.: (Systembegriff), S. 34f.Google Scholar
  333. 16.
    Vgl. Unterguggenberger, S.: (Kybernetik), S. 40Google Scholar
  334. 17.
    “ A system is stable with respect to certain of its variables if these variables tend to remain within defined limits.” Hall, E.D.; Fagen, R.E.: (Definition), S. 23Google Scholar
  335. 18.
    “Many natural systems, especially living ones, show a quality usually called adaptation. That is, they possess the ability to react to their environments in a way that is favorable, in some way, the continued operation of a system. It is as though systems of this type have some prearranged “end” and the behavior of the System is such that it is led to this end despite of infavorable environmental conditions.” Hall, A.D.; Fagen, R.E.: (Definition), S. 23. Vgl. auch Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp. 3827ff.Google Scholar
  336. 19.
    Vgl. Baetge, J.: (Systemtheorie), S. 512. Fuchs spricht in diesem Zusammenhang, unter Hinweis auf Bertalanffy, von primärer und sekundärer Regulation. Vgl. Fuchs, H.: (Systemtheorie), Sp. 3828Google Scholar
  337. 20.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 15Google Scholar
  338. 21.
    Vgl. Flechtner, H.-J.: (Grundbegriffe), S. 36, Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 15Google Scholar
  339. 22.
    Vgl. Flechtner, H.-J.: (Grundbegriffe), S. 38f.Google Scholar
  340. 23.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 15Google Scholar
  341. 24.
    Baetge und Steenken sprechen hier wertungsfrei von Eingangsgrößen des Systems. Damit soll ausgedrückt werden, daß geplante wie auch ungeplante Einwirkungen einen Regelungsprozeß in Gang setzen können. Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 598Google Scholar
  342. 25.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge) S. 15f.Google Scholar
  343. 26.
    Z.B. Regelung der Innentemperatur in Abhängigkeit von der Außentemperatur.Google Scholar
  344. 27.
    Vgl. Flechtner, H.-J.: (Grundbegriffe), S. 39. Es wird hier auch von einer Folgeregelung im Gegensatz zur Festwertregelung gesprochen. Vgl. zu dieser Bezeichnung Lehmann, H.: (Kybernetik), Sp. 2416Google Scholar
  345. 28.
    Quelle: Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 16. Vgl. auch Bertalanffy, L.v.: (Théorie générale), S. 164f.Google Scholar
  346. 29.
    Zum Prinzip der Rückkopplung vgl. u.a. Wiener, N.: (Kybernetik), S. 145ff., Beer, St.: (Kybernetik), S. 28ff., Schiemenz, B.: (Kybernetik), Sp. 1024f.Google Scholar
  347. 30.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 17Google Scholar
  348. 31.
    Begriffe, Benennungen und Abbildungsvorschriften für technische Steuer- und Regelvorgänge sind in der DIN 19226 festgelegt worden. Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 597.Google Scholar
  349. 32.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 19f.Google Scholar
  350. 33.
    Vgl. Schiemenz, B.: (Regelungstheorie), S. 35ff., Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 48f.Google Scholar
  351. 34.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 597, Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 49, Steinbuch, K.: (Systemanalyse), S. 56Google Scholar
  352. 35.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 49Google Scholar
  353. 36.
    Vgl. Steinbuch, K.: (Systemanalyse), S. 56, KüpfmüUer, K.: (Systemtheorie), S. 49, Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 598Google Scholar
  354. 37.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 598Google Scholar
  355. 38.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 50, Schiemenz, B.: (Kybernetik), Sp. 1025, Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 590,Google Scholar
  356. 39.
    Ein Regelmechanismus reagiert dagegen — wenn auch nur indirekt — auf Jede Störung. Vgl. Schiemenz, B.: (Regelungstheorie), S. 37, Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 50Google Scholar
  357. 40.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 50Google Scholar
  358. 41.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 599, Schiemenz, B.: (Kybernetik), Sp. 1024Google Scholar
  359. 42.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 601Google Scholar
  360. 43.
    Vgl. Kostjuk, W.I.: (Regelungssystem), S. 631, Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 601Google Scholar
  361. 44.
    Vgl. Schiemenz, B.: (Kybernetik), Sp. 1025f.Google Scholar
  362. 45.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 601Google Scholar
  363. 46.
    Im Hinblick auf nähere Erläuterungen vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 409ff., Kostjuk, O.M.: (Störgrößenaufschaltung), S. 250f.Google Scholar
  364. 47.
    Vgl. im folgenden Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 36ff.Google Scholar
  365. 48.
    Vgl. Schiemenz, B.: (Regelungstheorie), S. 68ff., Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 39Google Scholar
  366. 49.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 389Google Scholar
  367. 50.
    Vgl. dazu im einzelnen Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 130ff.Google Scholar
  368. 51.
    Vgl. Schiemenz, B.: (Kybernetik), Sp. 1025, Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 389Google Scholar
  369. 52.
    Vgl. Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 390Google Scholar
  370. 53.
    Vgl. Lehmann, H.: (Kybernetik), Sp. 2416, Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 602Google Scholar
  371. 54.
    Vgl. Lehmann, H.: (Kybernetik), Sp. 2410Google Scholar
  372. 55.
    Vgl. Baetge, J.; Steenken, H.-U.: (Grundlagen), S. 602, Oppelt, W.: (Regelvorgänge), S. 415ff., Lehmann, H.: (Kybernetik), Sp. 2416Google Scholar
  373. 56.
    Vgl. Baetge, J.: (Systemtheorie), S. 520Google Scholar
  374. 57.
    Vgl. Winjuk, T.K.: (Adaption), S. 20f.Google Scholar
  375. 58.
    Vgl. Baetge, J.: (Systemtheorie), S. 520Google Scholar
  376. 59.
    Vgl. Iwanenko, W.I.: (Regelung), S. 627Google Scholar
  377. 60.
    Zur näheren Erläuterung von Lernprozessen vgl. Van Court Hare, Jr.: (Systems Analysis), S. 149f., Baetge, J.: (Lernprozesse), Sp. 2496–2504Google Scholar
  378. 61.
    Vgl. Flechtner, H.-J.: (Grundbegriffe), S. 44ff., Meffert, H.: (Systemtheorie), S. 189f.Google Scholar
  379. 62.
    Meffert, H.: (Systemtheorie), S. 179Google Scholar
  380. 63.
    Diese werden wesentlich von der Ausübung der klassischen Managementfunktionen Führung, Leitung, Planung und Kontrolle bestimmt, die letztlich eine Steuerung des Unternehmens erst ermöglichen. Vgl. Schierenbeck, (Grundzuge), S. 71f., Meffert, H.: (Systemtheorie), S. 183ff.Google Scholar
  381. 64.
    Vgl. Lehmann, H.: (Kybernetik), Sp. 2419Google Scholar
  382. 65.
    “The meaning of the term [Black Box] in cybernetics is that of a box to which inputs are observed to lead and from which outputs are observed to emerge. Nothing at all is known about the way in which the inputs and the outputs are connected inside the box- which is why it is called black.” Beer, St.: (Decision), S. 293. Vgl. auch Beer, St.: (Kybernetik), S. 67ff., Reschke, H.; Svoboda, M.: (Projektmanagement), S. 11Google Scholar
  383. 66.
    Vgl. Miller, D.W.; Starr, M.K.: (Decisions), S. 13, Unterguggenberger, S. (Kybernetik), S. 47Google Scholar
  384. 67.
    Allerdings kann diese Zerlegung auch zu Informationsverlusten führen. Vgl. Unterguggenberger, s7(Kybernetik), S. 47ff.Google Scholar
  385. 68.
    Vgl. Meffert, H.: (Systemtheorie), S. 182Google Scholar
  386. 69.
    Vgl. dazu Kap. 2.1. und 2.2. sowie Meffert, H.: (Systemtheorie), S. 183Google Scholar
  387. 70.
    Vgl. Ziebart, E.: (Praktiken), S. 16f.Google Scholar
  388. 72.
    Vgl. Geschka, H.: (Forschung), S. 60, Gerberich, C.W.: (Alternativen), S. 4,Google Scholar
  389. 73.
    Laut Krystek besitzt FuE bezogen auf die Entwicklung der unternehmerischen Leistungserstellung überwiegend einen strategischen Charakter. Vgl. Krystek, U.: (Frühwarnsysteme), S. 283f. und S. 288Google Scholar
  390. 74.
    Vgl. Jacob, H.: (Planung), S. 464ff., Lücke, W. (Umsetzungen), S. 112ff.Google Scholar
  391. 75.
    Vgl. z.B. Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15Google Scholar
  392. 76.
    Vgl. z.B. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 39Google Scholar
  393. 77.
    Dabei kann zwischen dem absoluten oder dem relativen Erhalt differenziert werden, wobei interne oder externe Maßstäbe angelegt werden können. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 33–36Google Scholar
  394. 78.
    Vgl. dazu die näheren Erläuterungen bei Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 33ff.Google Scholar
  395. 79.
    Darunter wird z.B. Anpassung an die Konkurrenz und Erhaltung der Marktposition verstanden. Vgl. Blake. St.B.: (Forschung), S. 47. Zu anderen Begriffserklärungen vgl. Kern, W.; Schröder, H.H.: (Forschung und Entwicklung) S. 83ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  396. 80.
    Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 37Google Scholar
  397. 81.
    Zur näheren Erläuterung von betrieblichem Wachstum vgl. Lücke, W.: (Unternehmenswachstum), S. 177ff.Google Scholar
  398. 82.
    Blake nennt die Steigerung der Wettbewerbsposition und die Eröffnung neuerer Absatzmöglichkeiten als wesentliche Merkmale. Vgl. Blake, St.B.: (Forschung), S. 47Google Scholar
  399. 83.
    Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 85Google Scholar
  400. 84.
    Vgl. Abschnitt 3.2.3Google Scholar
  401. 85.
    Vgl. Hornig, R.: (Wandlung), S. 26,Google Scholar
  402. 86.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung) S. 359Google Scholar
  403. 87.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 355f.Google Scholar
  404. 88.
    Vgl. dazu die Ausruhrungen zu mehrpersonalen EntScheidungsprozessen in Kap. 2.2.4.3Google Scholar
  405. 89.
    Vgl. Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätkkeit), S. 101ff., Geschka, H.: (Forschung), S. 92ff., der hier die Einrichtung einer Innovationsplanungsstelle empfiehlt.Google Scholar
  406. 90.
    Vgl. Gräfer, H.: (Auswahl), S. 74f., der sich auf die Vorgehensweise bei der Neuproduktplanung bezieht.Google Scholar
  407. 91.
    Vgl. z.B. Hansmann, K.-W.: (Industriebetriebslehre), S. 33ff.Google Scholar
  408. 92.
    Vgl. dazu die weitergehenden Ausführungen in Abschnitt 3.2Google Scholar
  409. 94.
    Dazu sollen sämtliche zur Zeit in Bearbeitung befindlichen Projekte zählen. Vgl. dazu Abschnitt 4.4Google Scholar
  410. 95.
    Vgl. Krubasik, E.: (Technologiemanagement), S. 458.Google Scholar
  411. 97.
    Vgl. Hörnig, R.: (Wandlung), S. 26. Zum Lebenszyklus von Technologie vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 52ff.Google Scholar
  412. 98.
    Krubasik rechnet zusätzlich die Akquisition von externem Wissen und ggf. die Ausgliederung von Innovationen (Spin-off-Geschäfte) dazu. Vgl. Krubasik, E.: (Technologiemanagement), S. 460Google Scholar
  413. 99.
    Zum Begriff des FuE-Projekts vgl. z.B. Erlen, H.: (Kostenprognose), S. 22f. sowie Suhren, C.: (Optimierungsmodelle) S. 44Google Scholar
  414. 100.
    Vgl. Thoma, W. (Beurteilung), S. 24Google Scholar
  415. 102.
    Vgl. Thoma, W.: (Beurteilung), S. 24Google Scholar
  416. 103.
    Vgl. Thoma, W. (Beurteilung), S. 24. Diese Art von FuE-Tätigkeit könnte auch als Weiterentwicklung bezeichnet werden.Google Scholar
  417. 104.
    Vgl. Thoma, W.: (Beurteilung), S. 24Google Scholar
  418. 105.
    Z.B. Charakter eines Lernprozesses, Prozeß der Wissensgewinnung, der forscherische Freiraum. Vgl. dazu die näheren Ausführungen unter Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2Google Scholar
  419. 106.
    Vgl. Fenneberg, G.: (Terminabweichungen), S. 235f.Google Scholar
  420. 107.
    So wird es z.B. üblicherweise in der pharmazeutischen Industrie bei der Entwicklung eines einsatzfähigen Wirkstoffes gehandhabt. Vgl. Braun, M.: (Projektkostenermittlung), S. 42ff.Google Scholar
  421. 108.
    Servatius, H.-G.: (Erneuerung), S. 80f. zählt dazu die Suche nach innovativen Technologien und neuen Bedarfsfeldern.Google Scholar
  422. 110.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.4Google Scholar
  423. 111.
    Hahn verwendet hierfür den Ausdruck Potentialplanung, in deren Rahmen Personal-, Betriebsmittel- und Organisationsplanung vorzunehmen seien. Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 60Google Scholar
  424. 112.
    Vgl. zu dieser Unterscheidung Hahn, D.: (Kontrollrechnung) S. 39Google Scholar
  425. 114.
    Im Hinblick auf Veränderungen an vorhandenen Produkten können Bedarfsverschiebungen, Geschmackswandlungen oder Änderungen der Konsumgewohnheiten eintreten, aufgrund derer ein geplantes Absatzvolumen nicht erreicht werden kann. Vgl. z.B. Jacob, H.: (Planung), S. 462, Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: (Marketing), S. 97–99. Im Falle von innovativen Produkten ist es möglich, daß ein erwarteter Absatzpreis m Verbindung mit der Verbesserung technischer Produktmerkmale vom Abnehmer nicht oder nicht in vollen Umfang akzeptiert wird. Vgl. Servatius, H.-G.: (Erneuerung), S. 85ff.Google Scholar
  426. 116.
    Diese Planungsgröße wird in der Literatur auch als Wird-Wert bezeichnet. Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 12Google Scholar
  427. 117.
    Vgl. Corsten, H.; Reiß, M.: (Vergleichsformen), S. 619, Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 14 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  428. 118.
    Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 372 sowie auch die Ergebnisse einer Befragung von 19 Industrieunternehmen, ausgewertet bei Brockhoff, K.: (Controlling), S. 610ff.Google Scholar
  429. 119.
    Vgl. Schlüter, M.: (Zielvereinbarung), S. 25Google Scholar
  430. 120.
    Vgl. Schlüter, M.: (Zielvereinbarung), S. 40Google Scholar
  431. 121.
    Vgl. dazu die näheren Ausführungen in Kap. 4.3Google Scholar
  432. 124.
    Es handelt sich dabei um gegensätzliche Vorgehensweisen zur vertikalen Koordination von Plänen. Zu Vorgehensweise und Ablauf vgl. z.B. Schneeweiß, Ch.: (Einführung), S. 252ff., Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 61f., im Hinblick auf Budgetplanungsprozeß Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 93 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  433. 125.
    Dabei könnte dann das sogenannte Gegenstromverfahren, evtl. mit bottom-up- oder top-down-Eröffnung, Anwendung finden, Vgl. Dambrowski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 61f.Google Scholar

Copyright information

© Physica-Verlag Heidelberg 1991

Authors and Affiliations

  • Peter Engelke
    • 1
  1. 1.DasselDeutschland

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