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Zusammenfassung

Die Bedeutung industrieller Forschungs- und Entwicklungstätigkeit1 (FuE) sowohl für das einzelne Unternehmen als auch für die gesamte Volkswirtschaft2 hat seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs laufend zugenommen.

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Literatur

  1. 3.
    Vgl. zu diesen Angaben SV-Wissenschaftsstatistik GmbH (Hrsg.): (Forschung). Für das Jahr 1989 liegt eine Schätzung aufgrund erhobener Plandaten bei ausgewählten Unternehmen in Höhe von 48,22 Mrd. DM vor.Google Scholar
  2. Das Battelle-Institut hat für den gleichen Zeitraum die gesamten Forschungsausgaben erhoben. Darin sind neben den Ausgaben der Wirtschaft auch die der Hochschulen und die der außeruniversiären Forschung enthalten. Danach ist der Absolutbetrag von 17,21 Mrd. im Jahr 1971 auf 51,91 Mrd im Jahr 1985 angestiegen. Vgl. dazu Battelle-Institut (Hrsg.): (Forschung), S.4.Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 45f.Google Scholar
  4. 5.
    Er weist unter Bezugnahme auf seine Berechnungen eine knappe Verdoppelung der FuE-Ausgaben für den Vergleichszeitraum aus. Diese Berechnungen basieren allerdings nur auf den Gesamtaufwendungen der Wirtschaft, d.h. Hochschul- bzw. außeruniversitäre Forschung sowie auch Auftragsforschung im Ausland sind dabei nicht berücksichtigt. Bemerkenswert ist, daß die errechneten Indexwerte differenziert nach Branchen sich relativ gleichmäßig entwik-keln. Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 44ff.Google Scholar
  5. 6.
    Zur Vorgehensweise der Ableitung der realen FuE-Aufwendungen, der sogenannten “Deflationierung” mit Hilfe eines eigens berechneten Laspeyres-Preisindex, vgl. die Ausführungen von Brockhoff, K.: (Entwicklung), S. 2289–2295, Brockhoff, K.: (Entwicklungsaufwendungen), S. 2385–2386.Google Scholar
  6. 7.
    Vgl. Pfeiffer, W.: (Entwicklungsmanagement), S. 58Google Scholar
  7. 8.
    Vgl. SV-Wissenschaftsstatistik GmbH (Hrsg.): (Forschung). Bei den Werten für die Jahre 1986–1989 handelt es sich um Schätzungen bzw. vorläufige Daten.Google Scholar
  8. 9.
    Brockhoff hat für diesen Beitrag innovativer Produkte zur Umsatzerzielung den Ausdruck “Produktinnovationsrate” geprägt. Diese Rate läßt sich definieren als Quotient aus dem Periodenumsatz der in den letzten 5 Jahren neu entwickelten Produkte und dem gesamten Umsatz der Betrachtungsperiode. Beispielhaft nennt er Werte bekannter Industrieunternehmen, die von 25%–989% des laufenden Umsatzes reichen. Vgl. Brockhoff, K.: (Produktinnovationsrate), S. 451ff.Google Scholar
  9. 10.
    Vgl zu diesen Angaben der SIEMENS AG Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 16, sowie Seiler, A.: (Marketing), S. 290.Google Scholar
  10. 11.
    Diese Ungenauigkeit beruht einerseits darauf, daß negative Einflüsse — hervorgerufen durch die Verdrängung bisheriger Umsatzträger — nicht erfaßt werden, vgl. Brockhoff, K.: (Produktinnovationsrate), S. 452, andererseits können die Ergebnisse von FuE auch zu Verbesserungen bestehender Produkte mit entsprechenden positiven Umsatzveränderungen führen, deren Erfassung aber selten eindeutig möglich ist. Vgl zu diesem Problem der Ertraganalyse allgemein Hasenack, W.: (Erfolgsspaltung), S. 279ff. und speziell bezogen auf FuE Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 59ff.Google Scholar
  11. 12.
    Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW): (Handlungsbedarf), S. 13Google Scholar
  12. 13.
    Auf diese Unterscheidung wird im Abschnitt 2.1 näher eingegangen.Google Scholar
  13. 14.
    Vgl. z.B. Solow, R.M.: (Change), S. 312ff. oder Niehans, J.: (Problem), S. 145f.Google Scholar
  14. 15.
    Hier sei auf die Diskussion um das sogenante “Süd-Nord-Gefälle” innerhalb der Bundesrepublik und die innovationsfördernde Haltung der Landesregierungen von Baden-Württemberg und Bayern hingewiesen.Google Scholar
  15. 16.
    Vgl. hierzu Matusza, M.: (Diskussion), S.76ff., Staudt, E.; Schmeisser, W.: (Betrieb), S. 187ff. sowie Molitor, B.: (Wirschaftspolitik), S. 229Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. hierzu stellvertretend für viele Stihl, H.P.: (Was uns bewegt), S. 20f. Daß diese Hinwendung zu einem offensiven staatlichen Förderverhalten auch negative Einflüsse auf die Innovationsfähigkeit der Wirtschaft ausüben kann, läßt sich beispielsweise an folgenden Literaturmeinungen ablesen: Staudt, E.: (Aktivismus), S. 195f. oder auch Böttger, J.: (Möglichkeiten), S. 209–219.Google Scholar
  17. 18.
    Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien hier beispielhaft folgende Publikationen genannt: Hertz, D.B.: (Theory), Churchman, C.W.; Ackoff, R.L.; Arnoff, E.L.: (Introduction), Carter, CF.; Williams, B.R.: (Industry), Quinn, J.B.: (Yardsticks), Chorafas, D.N.: (Aufgaben), Ackoff, R.L.; Sasieni, M.W.: (Fundamentals)Google Scholar
  18. 19.
    Bemerkenswert ist dabei, daß die Forschungsergebnisse über FuE weder früher noch heute in typischen betriebswirtschaftlichen Zeitschriften oder Lehrbüchern veröffentlicht werden, vielmehr existiert speziell in den USA und GB eine Reihe von SpezialZeitschriften, die den jeweils neuesten Wissensstand wiedergeben. Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 186. Die gleiche Ansicht vertritt Braun, M.: (Projektkostenermittlung), S. 16Google Scholar
  19. 20.
    Da die Programmplanung häufig das Resultat der Projektbewertung darstellt, soll hier zunächst darauf verzichtet werden, die nachfolgende Literatur nach den Kriterien Bewertung bzw. Programmplanung aufzuteilen. Vgl. z.B. Mottley, C.M.; Newton, R.D.: (Selection), S. 740–751, Dean, B.V.; Nishry, M.J.: (Models), S. 550–569, Hertz, D.B.; Carlson, Ph.G.: Selection), S. 170–188, Marshak, Th.A.: (Models), S. 247–263, Weingartner, H.M.: Budgeting), S. 485–516. Zu weiteren vielfach in branchenspezifischen Fachzeitschriften erschienenen Abhandlungen vgl. die Literaturangaben bei Brockhoff, K.: (Forschungsprojekte), S. 79–155 sowie S. 281–345Google Scholar
  20. 21.
    Bei der Festlegung des Budgetumfangs wurde in vielen Untersuchungen davon ausgegangen, daß die Höhe des Budgets autonom von der Unternehmensleitung festgelegt wird. Um eine erste Orientierungshilfe für das Ausmaß des Budgets zu gewinnen, suchte man nach Einfluß-faktoren der industriellen FuE-Tätigkeit. Erste Ansatzpunkte glaubte man seinerzeit in der Wettbewerbssituation, der Marktstruktur, der Branchenzugehörigkeit und in der Unternehmensgröße zu erkennen. Vgl dazu Villard, H.H.: (Competition), S. 483–497, Schmookler, J.: (Bigness), S. 628–632, Mansfield, E.: (Size), S. 556–576, Mansfield, E.: (Research), S. 319–340.Google Scholar
  21. 22.
    Vgl. Bruggmann, M.: (Probleme)Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit). Ergänzend zum Werk von Mellerowicz können die beiden folgenden, einige Jahre später erschienenen, Arbeiten angeführt werden: Schätzle, G.: (Forschung) sowie Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren). Den vorläufigen Abschluß bezüglich dieser ganzheitlichen Betrachtung des Erkenntnisobjektes FuE bildet die empirische Studie von Schanz, in der versucht wird, Aussagen über das tatsächliche Verhalten der Praxis bei der Durchführung von FuE abzuleiten. Vgl. Schanz, G.: (Forschung)Google Scholar
  23. 24.
    Vgl. Geschka, H.: (Forschung)Google Scholar
  24. 25.
    Im Gegensatz zu Geschka, der FuE von der Zielbildung über die Programmplanung bis hin zur Durchführung von Entwicklungsvorhaben vorwiegend als Gegenstand quantitativer Entscheidungsfindung betrachtet, stent bei Strebel die Untersuchung der Ursache-Wirkungs-beziehung FuE und Unternehmenswachstum im Vordergrund des Interesses. Sein Augenmerk richtet sich dabei besonders auf die Einbettung der FuE-Tätigkeit in eine wachstumsorientierte Unternehmenspolitik; die Ausführungen zeichnen sich daher vorwiegend durch eine qualitative Betrachtungsweise aus. Vgl. Strebel, H.: (Bedeutung)Google Scholar
  25. 26.
    Vgl. Brockhoff, K.: (Forschungsprojekte). Brockhoff verzichtet allerdings darauf, die Durchführung von FuE-Vorhaben in semer Arbeit zu behandeln.Google Scholar
  26. 27.
    Eine Ausnahme bildet hier z.B. das 1977 erschienene Werk von Kern/Schröder, dessen AnHegen weniger darin besteht, ein grundlegendes neues theoretisches Konzept zu unterbreiten, als vielmehr einen Überblick über den “State of the Art” bei FuE zu geben. Vgl. zu dieser selbst geäußerten Zielsetzung Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 11Google Scholar
  27. 28.
    Es handelt sich hierbei um Forschungsarbeiten, die sich ausdrücklich mit der Problematik der Bewertung industrieller FuE-Projekte befassen. Stehen bei Erlen vorwiegend die Fragen im Zusammenhang mit der Ableitung von Kostenprognosen im Vordergrund, vgl. Erlen, H.: (Kostenprognosen), sehen Felde, Hennecke, Theesen und Heudorfer einen Schritt weiter, in-aem sie neben der Kostenverursachung durch FuE-Projekte auch die Abschätzung der Erfolgswirksamkeit in die Projektbewertung miteinzubringen versuchen. Vgl. dazu Felde, M.-R.: (Problematik), Hennecke, H.-U.: (Verfahren), Theesen, E.: (Methodik), Heudorfer, M.: (Ex-Ante-Beurteilung).Google Scholar
  28. 29.
    Während in den Abhandlungen der 50er und 60er Jahre zur FuE-Projektauswahl der Schwerpunkt des Interesses auf der Konzipierung sukzessiver Auswahlverfanren lag, setzten sich in den 70er Jahren, verbunden mit dem Enthusiasmus bezüglich der Verfahren des Operations Research und der z.T. berechtigen Kritik an den sukzessiven Verfahren (zumindest im wissenschaftlichen Bereich), simultane Verfahren durch.Google Scholar
  29. Die Formulierung mathematischer Entscheidungsmodelle im deutschsprachigen Raum — eine Übersicht über cue Veröffentlichungen in den USA und GB findet sich bei: Brockhoff, K.: (Programmplanung), Sp. 652–671 — beginnt mit der Publikation von Ahrendt, D.: (Entwicklungsplanung), deren Beitrag darin besteht, ein angewandtes integriertes Modell zur FuE-Planung und -Kontrolle unter Verwendung des Gewinnschwellenkonzepts in seinen Grundzügen zu entwickeln. Vor dem Hintergrund einer Abstimmung der FuE-Planung mit anderen betrieblichen Teilplanungen läßt sich die Arbeit von Gräfer anfuhren: Gräfer, H.: (Auswahl). Im Hinbück auf eine Dezentralisation von Planung und Mittelzuweisung mit Hilfe von Dekompositionsverfahren liegt eine Arbeit von Rösmann vor. Vgl. Rösmann, H.: (Entscheidungsmodelle). Bezüglich der Wahl des Entscheidungszeitpunktes und der Entschei-dungsfolge ist die Arbeit von Suhren, C.: (Optimierungsmodelle), welche auf dem Prinzip der flexiblen Planung aufbaut, zu nennen. Schließlich läßt sich noch die umfangreiche Arbeit von Gerberich anführen, in der auf der Grundlage der Methode System Dynamics durch Computersimulation alternative FuE-Politiken auf ihre Auswirkungen hin untersucht werden, vgl. Gerberich, C.W.: (Alternativen). Als dem damaligen Trend gegenläufig kann die Arbeit von Strebel, H.: (Forscnungsplanung) bezeichnet werden.Google Scholar
  30. 30.
    Wesentliche Fortschritte in der Verbesserung der Ablauforganisation gingen von der Entwicklung der Methodik der Netzplantechnik aus. Begann die Entwicklung 1956 mit der Präsentation eines deterministischen Netzplantechnikverfahrens mit dem Namen “Critical-Path-Method” (CPM) durch die amerikanische Firma Du PONT de Nemours, erfolgte bereits im Jahre 1958 eine Weiterentwicklung hin zu den stochastischen Netzplantechnikverfahren. Das in Zusammenarbeit von USNAVY und der Unternehmensberatungsfirma BOOZ, ALLEN & HAMILTON konzipierte Verfahren erhielt den Namen “Program Evaluation and Review Technique” (PERT). Im Gegensatz zu CPM, das von deterministischer Vorgangsfolge und Zeitdauer ausgeht, erlaubt PERT die Berücksichtigung stochastischer Verknüpfungsdauern. Vgl. hierzu stellvertretend für viele Veröffentlichungen Norden, P.V.: (Resource Usage), S. 149–169, sowie Ashley, W.F.; Austin, M.T.: (Case Studies), S. 264–285, hier besonders S. 264–270.Google Scholar
  31. Ein weiterer zumindest theoretisch begründbarer Fortschritt erfolgte während der 60er Jahre durch die Formulierung des Verfahrens GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), das sowohl stochastische Vorgangsfolgen wie auch stochastische Vorgangsdauern verarbeiten kann. Diese Technik wurde 1966 von PRITSKER und seinen Mitarbeitern entwickelt, vgl. Pritsker, AAB.; Happ, W.W.: (Fundamentals), S. 267–274 und Pritsker, AAB.; Happ, W.W.; Whitehouse, G.E.: (Applications), S. 293–301. Anwendungsbeispiele in bezug auf FuE finden sich bei Moore, L.J.; Taylor, B.W.: (Multiteams), S. 401–410 und bei Taylor, B.W.; Moore, LJ.: (R&D Project Planning), S. 44–59Google Scholar
  32. 31.
    Vgl. hierzu auf der einen Seite die Einschränkungen, die bereits von den “Konstrukteuren” der Modelle angeführt werden Gräfer, H.: (Auswahl), S. 201ff., Suhren, C.: (Optimierungsmodelle), S 191f., Rösmann, H.: (Entscheidungsmodelle), S. 175 sowie auf der anderen Seite die Ergebnisse von Befragungen der industriellen Praxis bezüglich der Anwendung (quantitativer Verfahren bei Tanski, J.: (Kostenplanung) und Liberatore, MJ.; Titus, GJ.: Practice), S. 962–974Google Scholar
  33. 32.
    So lange der Unternehmensbereich FuE weitgehend ohne die Interdependenzen zu den anderen Funktionsbereichen gesehen werden konnte, war eine isolierte Betrachtung i.a. im Sinne eines Ressourcenallokationsproblems möglich und das Problem einer zumindest theoretischen Optimierung zugänglich. War es außerdem zulässig, von einer Stabilität der Umweltbedingungen auszugehen, ließen sich relativ zuverlässige externe Planungsdaten ableiten, und eine Beschränkung auf die interne technische Unsicherheit schien ausreichend zu sein. Vor diesem Hintergrund sind die unter der Fußnote 29 aufgeführten Planungsmodelle zu verstehen.Google Scholar
  34. 33.
    Vgl. Allesch, J.; Poppenheger, B.: (Innovations-Management), S. 11Google Scholar
  35. 34.
    Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 39Google Scholar
  36. 35.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Amier, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 252Google Scholar
  37. 36.
    Vgl. Allesch, J.; Poppenheger, B.: (Innovationsmanagement), S. 11Google Scholar
  38. 37.
    Vgl. hierzu die vier Entwicklungsstufen bis zur strategischen Führung nach MC KINSEY bei Henzler, H.: (Planung), S. 1298f, Timmermann, A.: (Evolution), S. 87 sowie die Einführung in Kap. 3.1.Google Scholar
  39. 38.
    Als bedeutende Beiträge, die diesen Prozeß merklich förderten, lassen sich die speziellen Publikationen der Beratungsfirmen BOOZ, ALLEN & HAMILTON, MC KINSEY und ARTHUR D. LITTLE anfuhren. Vgl. dazu Harris, J.M.; Shaw, R.W.; Sommers, D.P.: (Management), S. 20–28, Foster, R.N.: (Linking R&D), S. 35–52, Foster, R.N.: (Call), S. 26–36 (zitiert nach Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 138. bzw. S. 133), Arthur D. Little International (Hrsg.): (Management).Google Scholar
  40. 39.
    Die Fülle der Publikationen speziell zu den strategischen Aspekten des FuE-Mangements reißt bis zum heutigen Tag nicht ab. Erstaunlich ist, daß fast alle Autoren die Schlagwörter “Innovation” und “Technologie” verwenden, der instrumentale Charakter von FuE aber erst bei näherer Untersuchung deutlich wird. Vgl. z.B. Pfeiffer, W.; Metze, G.; Schneider, W.; Amier, R.: (Management), Brose, P.: (Planung), Servatius, H.-G.: (Methodik), Michel, K.: (Technologie), Penllieux, R.: (Zeitfaktor)Google Scholar
  41. 40.
    So lassen sich etwa Tendenzen erkennen, die Querschnittsfunktion Controlling im FuE-Be-reich zu etablieren, vgl. hierzu z.B. Bürgel, H.-D.: (Entwicklungsmanagement), S. 93–101, Brockhoff, K.: (Controlling), S. 608–618, Brockhoff, K.: (Entwicklungscontrolling), S. 123, Rossel, A.: (Controlling), S. 326–330, Bürgel, H.-D.: (Projektcontrolling), S. 4–9, Popp, W.: (Controlling), S. 133–138, Bürgel, H.-D.: (Erfahrungen), S. 192–199, Offermann, A.: (Projekt-Controlling) Weiterhin lassen sich eine Reihe von Veröffentlichungen zu Fragen der Projektplanung und -Steuerung unter dem Oberbegriff “Projektmanagement” ausmachen. Vgl. zu dieser Betrachtungsweise Madauss, B.J.: (Methoden), S. 173–194, Madauss, B.J.: (Projektmanagement), Platz, J.; Schmelzer, H.J. (Hrsg.): (Projektmanagement).Google Scholar
  42. Neben den Ansätzen, die sich der Konzipierung einer FuE-Kostenrechnung widmen vgl. Jäger, J.: (Planung), Tanski, J.: (Kostenplanung), Braun, M.: (Projektkostenermittlung) sowie Coenenberg, A.G.; Raffel, A.: (Leistungsanalyse), S. 199–20/ bestehen auch Bestrebungen, neuere Budgetierungstechniken auf FuE anzuwenden, die sich aus der Forderung nach einer stärker zukunfts- und zielorientierten Budgetierung in diesem Bereich ableiten. Vgl. Lin, W.T.; Yasarhely, MA.: (Accounting), S. 199–213, Offermann, A.: (Projekt-Controlling), S. 374ff., Braun, M.: (Projektkostenermittlung), S. 21, Weiss, Chr.: (Ziele), S. 167Google Scholar
  43. 41.
    Vgl. Frohman, A.L.: (Technology), S. 97, Wilmost, R.B.: (Change), S. 26, Sommerlatte, T.: (Innovationsfähigkeit), S. 161Google Scholar
  44. 42.
    Zum Begriff vgl. Pfeiffer, W.: (Entwicklungsmanagement), S. 59, mangelnde Effizienz im FuE-Bereich wird darüber hinaus auch beklagt bei Krubasik, E.: (Technologiemanagement), S. 450ff. Zur Problematik der Effizienzmessung vgl. Brockhoff, K.: (Produktivität), S. 525–537, Brockhoff, K.: (Effizienz), S. 345ff.Google Scholar
  45. 43.
    Vgl. Pfeiffer, W.; Amier, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 256f.Google Scholar
  46. 44.
    Vgl. zur Situation im Bereich von Hochtechnologie-Produkten Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12Google Scholar
  47. 45.
    Vgl. Bullinger, H.-J.: (Lebensdauer), S. 16 sowie auch Schönwald, B.: (Wettbewerbsvorteile), S.27Google Scholar
  48. 46.
    Dieses Dilemma läßt sich wie folgt beschreiben: Auf der einen Seite hat der rasche technologische Wandel dazu geführt, daß Produkte und zugehörige Herstellungsverfahren immer aufwendiger geworden und die kumulierten Entwicklungskosten entsprechend sprunghaft angestiegen sind. Auf der anderen Seite verbleibt wegen der fortlaufend abnehmenden Lebensdauer ein sich ständig verringernder Zeitraum, um die Kosten über die Markterlöse zu dek-ken. Vgl. dazu auch Gerybadze, A.: (Management), S. 43Google Scholar
  49. 47.
    Vgl. Bullinger, H.-J.: (Lebensdauer), S. 16Google Scholar
  50. 48.
    Vgl. Wildemann, H.: (Zeitfaktor), S. 9Google Scholar
  51. 49.
    Vgl. O.V.: (Verlagerung), S.15Google Scholar
  52. 50.
    Es handelt sich hierbei um mehrere Aufsätze, die unter dem gemeinsamen Leitthema “Justin-Time bei der Produktentwicklung” stehen. Vgl. hierzu Bullinger, H.-J.: (Lebensdauer), S. 16, O.V.: (Zeitfaktor), S. 15, Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12, die sich überwiegend mit dem Zeitmanagement der FuE beschäftigen. Den gleichen Schwerpunkt setzen Brockhoff, K.; Picot, A.; Urban, C. (Hrsg.): (Zeitmanagement).Google Scholar
  53. 51.
    Der FuE-Bereich weist vor dem Hintergrund dieser Anforderungen eine starke Ähnlichkeit zur Materialwirtschaft auf. Die originär-technische Aufgabe des FuE-Bereichs besteht demnach ebenso wie die der Materialwirtschaft darin, die Versorgung des Unternehmens in mengen- und qualitätsmäßiger sowie auch in zeitücher Hinsicht zu gewährleisten. Die derivativ-ökonomische Aufgabe, welche besagt, daß der Vorgang der Bereitstellung zu minimalen Kosten erfolgen soll, läßt sich gleichfalls auf ein einzelnes FuE-Projekt übertragen, lediglich bei einer Betrachtung des gesamten Programms wird eine andere Zielgröße zweckmäßiger sein. Vgl. hierzu aus der Sicht der Materialwirtschaft Grochla, E.: (Grandiagen), S. 18Google Scholar
  54. 52.
    Eiting, H.: (Phasenprozeß) S. 12 sowie auch die ähnliche Forderung bei Reitzle, W.: (FuE-Strategie), S. 501f.Google Scholar
  55. 53.
    Im Nissan-Konzern wird etwa daran gearbeitet, über einen stärkeren EDV-Einsatz und die Einführung eines neuen Entwicklungskonzeptes die bislang schon kurze Entwicklungszeit von 3 Jahren auf 11/2 Jahre zu verkürzen. Vgl. o.V.: (Geruch), S. 328Google Scholar
  56. 54.
    Vgl. hierzu insbesondere Eiting, H.: (Phasenprozeß), S. 12, Pfeiffer, W.: (Entwicklungsmanagement), S. 66f. sowie auch Popp, W.: (Controlling), S. 133Google Scholar
  57. 55.
    Zeidler weist im Bereich der Software-Entwicklung bei SEL bereits 1983 auf einen Anteil von über 50% hin. Vgl. dazu Zeidler, H.: (Dimensionen), S. 88Google Scholar
  58. 56.
    Vgl. Bullinger, H.J.: (Phasenprozeß), S. 16 oder Jehle, E.: (Kostenfrüherkennung), S. 263.Google Scholar
  59. 57.
    Vgl. Ford, D.: (Technology Strategy), S. 88, Bognar, J.: (Kombination), S. 26 sowie auch Katzmarzyk, J.: (Eirikaufs-Controlling), S. 52ff. und S. 67ff.Google Scholar
  60. 58.
    diesem Grund wird weitgehend darauf verzichtet, reine theoretisch ausgerichtete “Grundlagenforschung” zu betreiben, durch diese Arbeit soll eher ein Beitrag zur “angewandten Forschung” über FuE erbracht werden. Zur näheren Erläuterung dieser beiden Begriffe vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.2.Google Scholar
  61. 59.
    An dieser Stelle wird eine gewisse Verwandtschaft zur Produktionsprozeßplanung und -Steuerung deutlich. Vgl. dazu Hahn, D.: (Prozeßwirtschaft) S. 7ff.Google Scholar

Copyright information

© Physica-Verlag Heidelberg 1991

Authors and Affiliations

  • Peter Engelke
    • 1
  1. 1.DasselDeutschland

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