Zusammenfassung
Um ein SISP-Vorgehen erfolgreich durchführen zu können, sind die rein inhaltlichen Vorschläge, die im Kapitel 4 präsentiert wurden, nicht ausreichend. Zusätzlich sind Empfehlungen hinsichtlich der Gestaltung der SISP erforderlich. Die Notwendigkeit dafür ergibt sich einerseits aus den vielfältigen Situationen und den unterschiedlichen Organisationstypen, für die das SISP-Instrumentarium anwendbar sein soll. Deshalb ist es erforderlich, die Vorgehensweise — zumindest innerhalb einer bestimmten Bandbreite — an die gegebenen Bedingungen anzupassen. Andererseits müssen über methodische Gesichtspunkte hinaus im Rahmen der SISP menschliche, technische und organisatorische Aspekte berücksichtigt werden. Diesen Anforderungen wird durch pragmatische Empfehlungen zum Gestaltungsrahmen der SISP Rechnung getragen. Aus dieser inhaltlichen Teilung in Vorgehenskonzept und Gestaltungsrahmen ergeben sich allerdings zwei Schwierigkeiten: Zum einen entsteht das Problem der konsequenten Trennung von vorgehenstechnischen und gestaltungsbezogenen Vorschlägen.1 Zum anderen erhebt sich die Frage, welche Rahmenbedingungen relevant sind und deshalb behandelt werden müssen.2 Im folgenden wird auf organisatorische, gestalterische und kulturelle Aspekte der SISP eingegangen.3
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Literatur
Diese Schwierigkeiten ergeben sich daraus, daß die Antworten auf die Fragen Was muß man innerhalb der SISP tun? (Vorgehenskonzept) und Wie muß man die SISP abwickeln? (Gestaltungsrahmen) häufig verschwimmen.
Diese Aussage beschränkt sich auf den dem Autor bekannten, deutschsprachigen Bereich. Trotz einer Reihe von einschlägigen Publikationen, die aus dem angloamerikanischen Raum stammen und Hinweise auf die Einordnung in die Gesamtplanung der Organisation geben (vgl. z.B. [BuKn 78] S. 4 ff.), darf angenommen werden, daß auch dort die angesprochenen Probleme noch nicht restlos gelöst worden sind.
Vgl. dazu auch die Vorschläge in [SzKo 78] S. 78 ff. und [Krus 87] S. 245 ff.
So würde z.B. die Entwicklung von speziellen Datenbankapplikationen die Realisierung von Marktstrategien unterstützen.
Es wäre z.B. denkbar, daß eine bestimmte Marktstrategie nicht nur die Marketingabteilung betrifft, sondern sich massiv auf das Aufgabenspektrum einer Reihe anderer Abteilungen auswirkt und daher in ihrer Gesamtheit noch nicht ausreichend erfaßt wurde.
Näheres dazu folgt im Abschnitt 5.2.1.1.
Vgl. [Krus 87] S. 246.
Dieser Fall tritt z.B. dann auf, wenn es um die Frage der Zuordnung von Mitarbeitern mit dualen Qualifikationen zu dem einen oder dem anderen Fachbereich einer Organisation geht, in dem bestimmte Strategien realisiert werden sollen.
Dieser Fall ist z.B. dann gegeben, wenn SISP von einer vorgesetzten Körperschaft (z.B. Muttergesellschaft, vorgesetzte Behörde) empfohlen oder angeordnet wird.
Darunter sind z.B. ein schlechtes Gesprächsklima und Kommunikationsarmut zu verstehen.
Näheres zu den Qualifikationen des Planungsteams folgt im Abschnitt 5.2.2.1. 17 Diese Anpassung geschieht im SISP-Teilschritt Präsentation und Dokumentation des Status quo (vgl. Abschnitt 4.2.4). 18 Vgl. dazu auch die Vorschläge in [Krus 87] S. 283.
Insoferne erhebt die obige Aufzählung der Faktoren keinen Anspruch auf Vollständigkeit und müßte für derartige Zwecke noch wesentlich stärker detailliert werden.
Auf die Probleme in diesem Zusammenhang weist auch Kruse hin (vgl. [Krus 87]). Er ist aufgrund der Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei Großanwendern zur Auffassung gelangt „..., daß die einzelnen Unternehmen selbst innerhalb gleicher Branchen und ähnlicher Größenklassen so unterschiedlich sind, daß sich nicht einfach Typen von Vorgehensweisen Typen von Unternehmen zuweisen lassen.“
Auf die diesbezüglichen Anforderungen an das Planungsteam wird im Abschnitt 5.2.2.1 eingegangen.
In der Tabelle bedeutet U unumgänglich, W wichtig und V vorteilhaft.
Vgl. dazu die Vorschläge von [Wild 81] und [McSo 77].
„Zu Beginn“ ist hier etwas salopp formuliert, da erst nach der Phase Vorbereitung die Ergebnisse der Standortbestimmung vorliegen, die Basis für eine seriöse Abschätzung des Planungsumfangs und damit der Projektdauer sind.
Es könnte in einem konkreten SISP-Projekt z.B. erforderlich sein, die Überlegungen hinsichtlich Ausbau und/oder Konsolidierung der organisationsweiten Datenbasis besonders detailliert durchzuführen und damit zeitlich auszuweiten, wenn in der Organisation spezielle Probleme im Bereich der Datenverwaltung und -auswertung bestehen.
Bei diesen Angaben kann es sich naturgemäß nur um grobe Richtlinien handeln. Sie beziehen sich auf die vier erwähnten Phasen in der Reihenfolge ihrer Durchführung und gelten nur dann, wenn die SISP vollständig und ohne besondere thematische Schwerpunkte durchgeführt wird.
Dazu zählen die qualitativen Charakteristika, wie z.B. Kenntnisse, Erfahrungen, charakterliche Eigenschaften etc.
Für dieses Gremium findet man in der Litarur auch die Bezeichnungen Steering Committee, Informatikausschußf IV-Steuerungskomitee, IV-Koordinierungsausschuß, IV-Lenkungsausschuß u.a.
Vgl. dazu die Abschnitte 4.1.4.2 und 4.2.2.3 sowie insbesondere die Abbildung 4.14.
Diese Aussage beruht nicht nur auf eigenen Erfahrungen, sondern wurde u.a. auch durch Arbeiten von [Krus 87] und [Lind 88] empirisch belegt.
Diese Aussage ist nicht empirisch nachgewiesen worden, ist aber einsichtig, wenn man sich die isolierten Sichtweisen von Führungskräften und Mitarbeitern der einzelnen Benutzerbereiche in vielen Organisationen traditioneller Prägung vor Augen führt. Durch das Fehlen von Querschnittsaufgaben — auch den allgemein geforderten Informationsmanager gibt es in der Praxis noch kaum — erklärt sich der Mangel an fachbereichsübergreifendem Denken bzw. ganzheitlicher Betrachtungsweise der IV-Funktion. Vielfach kommt daher auch der „klassische“ IV-Leiter — wie bereits mehrfach ausgeführt — nicht für die Leitung eines SISP-Vorhabens in Frage.
Auf die Probleme, die sich für das Planungsteam ergeben, wenn eine explizite Ziel- und Strategiedefinition für die gesamte Organisation nicht vorliegt, wurde bereits im Abschnitt 4.3.3 hingewiesen.
Am Ende der Phasen Vorbereitung und Analyse der IV-Bedingungslage geht es in erster Linie darum die vom Planungsteam erarbeiteten Ausgangsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen zur Kenntnis zu nehmen. In den darauffolgenden Phasen Bestimmung der strategischen Richtung für die IV und Entwickeln von TV-Strategien muß sich die Mitarbeit so gestalten, daß seitens der Organisationsleitung sowohl die oben erwähnten Beiträge eingebracht werden, als auch die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse genehmigt werden.
Damit sind sämtliche vergleichbare Gremien eingeschlossen, auch wenn sie mit Steering Committee, Informatikausschuß, IV-Steuerungskomitee, IV-Koordinierungsausschuß, IV-Lenkungsausschuß o.a. bezeichnet werden.
Natürlich kann es aufgrund der wesentlich umfassenderen Vorgehensweise des Planungsteams dazu kommen, daß von den Arbeitsergebnissen des IV-Ausschusses im Strategieprogramm nicht mehr viel übrig bleibt. Trotzdem müssen die Überlegungen dieses Gremiums entsprechend berücksichtigt werden.
Man könnte den Begriff Partner sogar noch pointierter formulieren und von „Verbündeten“ sprechen. Damit soll nicht der Eindruck erweckt werden, daß es im Rahmen der SISP darauf ankommt, mit den richtigen Personen zu „taktieren“. Vielmehr geht es darum, in der Organisation einen für alle Fachbereiche und für alle Mitarbeiter akzeptablen Kompromiß zu erzielen und dafür aufgeschlossene und durchschlagskräftige Partner zu gewinnen. Hier zeigt sich erneut die Bedeutung von menschlich-politischen Fähigkeiten im Zusammenhang mit SISP.
Allerdings ist auch einsichtig, daß aus Zeitgründen niemals alle und nicht einmal ein Großteil der Mitarbeiter einer Organisation an diesem Prozeß teilnehmen können. Innerhalb eines SISP-Projekts können aus Zeitgründen (vgl. die diesbezüglichen Empfehlungen zur Projektdauer im Abschnitt 5.2.1.2) intensivere Gespräche erfahrungsgemäß nur mit etwa 50 bis 70 Personen (Gruppensitzungen eingeschlossen) geführt werden.
In diesem Idealfall entwickelt nicht das Planungsteam das Strategieprogramm, sondern tritt — wie erwähnt — nur als Katalysator, Moderator, Schiedsrichter, Experte und Schreiber auf.
Im Idealfall weiß tatsächlich jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit über den Stand der Dinge Bescheid. Aufgrund der Tatsache, daß aus zeitlichen und organisatorischen Gründen nicht jeder Mitarbeiter angesprochen werden kann bzw. daß bestimmte Fakten zeitweilig oder permanent vertraulich zu behandeln sind, ist man jedoch diesbezüglich zu bestimmten Kompromissen gezwungen.
Details zum Inhalt und zum Personenkreis, der bei einer derartigen Veranstaltung anwesend sein sollte, wurden bereits im Abschnitt 4.1.2 diskutiert.
Details zur Problemstellung der Anpassung der SISP an organisationsbedingte Gegebenheiten wurden bereits im Abschnitt 5.1.2 diskutiert.
Da das Planungsteam in der Phase Vorbereitung noch eine Reihe von Aufgaben zu erledigen hat (Abgrenzung des Planungsbereichs, IV-Standortbestimmungetc.), ergibt sich noch ein mehrwöchiges Intervall zwischen Antrittspräsentation und Beginn der Erhebungsphase.
Die derart gewonnene Information dient einer ersten Orientierung sowie einer gezielten Interviewvorbereitung. Über Aufbau und Inhalt des Sekundärmaterials wurde bereits im Abschnitt 4.1.4.1 berichtet.
Bei derartigen Gelegenheiten kann sich das Planungsteam vom tatsächlich benötigten bzw. realisierten Funktionsumfang der Daten-, Applikations- und Kommunikationsstruktur ein Bild machen. Weiters können qualitative und quantitative Faktoren, wie z.B. Antwortzeiten, Ausmaß der Rechnerunterstützung, Auslastung von Bildschirmarbeitsplätzen u.a. nur auf diesem Weg ermittelt werden.
Wichtig ist daher eine sinnvolle Terminplanung, um einerseits die Erhebungen jeweils abteilungsweise durchführen zu können. Andererseits muß die Zeitplanung so gestaltet werden, daß die betroffenen Mitarbeiter durch die einzelnen Interviews zeitlich und fachlich nicht überfordert werden.
Vgl. dazu Abschnitt 4.3.1.
Vgl. Abschnitt 5.2.3.1.
Dieser für alle verbindliche Charakter des Strategieprogramms sowie der Dokumentation als seiner Niederschrift muß natürlich zu Beginn der SISP allen Führungskräften zur Kenntnis gebracht und gemeinsam beschlossen werden.
Das bedeutet natürlich nicht, daß einmal verabschiedete Ziele und Strategien nicht aufgrund der aktuellen Umweltentwicklung oder wegen einschneidender organisationsinterner Veränderungen revidiert werden müssen. Erfahrungen des Autors haben jedoch gezeigt, daß in der Praxis häufig sehr viel Zeit für Grundsatzdiskussionen verwendet wird, ohne die eigentlichen Problemstellungen zu behandeln. Der wesentliche Aspekt an der Dokumentation ist demnach eine gemeinsame und allgemein bekannte Stoßrichtung in der IV-Entwicklung und das Vermeiden von kleinlichem „Hick Hack“, das z.B. immer wieder bei Beschaffungsvorgängen oder in der Applikationsentwicklung auftritt.
Auch das Vorgehenskonzept kann in diese beiden Abschnitte unterteilt werden. Dabei sind die SISP-Phasen Vorbereitung und Analyse der IV-Bedingungslage der Ermittlung des Istzustands zuzurechnen, während die Phasen Bestimmung der strategischen Richtung für die IV und Entwicklung von TV-Strategien der Erstellung des Sollkonzepts zuzurechnen sind.
Inhaltliche Details zur Dokumentation wurden bereits in den Abschnitten 4.1.5, 4.2.4, 4.3.4 und 4.4.4 behandelt.
Die Kurzversion sollte einen Umfang von 30 bis 50 A4-Seiten nicht überschreiten. Damit ist gewährleistet, daß der Abschlußbericht von sämtlichen Mitgliedern der Organisationsleitung gelesen werden kann. Der Umfang der ausführlichen Version kann in Abhängigkeit von den Ergebnissen der SISP durchaus weit darüber liegen.
Wie bereits in Abschnitt 4.2.4 erläutert wurde, wird in diesem Teil der Dokumentation insbesonders auf Schwächen eingegangen, weil diese wesentlicher Ausgangspunkt für notwendige Neuerungen im IV-Bereich sind. Aus der Sicht der Benutzer kann jedoch die allzu detaillierte Ausführung der Schwachpunkte der IV ein verzerrtes Bild der tatsächlichen Situation entstehen lassen. Ist das Image des IV-Bereichs gut, so kann dieses Bild durch einen umfangreichen Schwachstellenkatalog stark ins Negative verschoben werden. Ist der Ruf des IV-Bereichs bereits schlecht, so verstärken negative Meldungen diesen Eindruck u.U. unnötig und die Motivation für neue Maßnahmen wird geschmälert. Aufgrund dieser Überlegungen kann es sinnvoll sein, auch hier zwei Versionen, eine mit und eine ohne Stärken- und Schwächenübersicht, anzufertigen.
Obige Definition stammt aus [Sche 87] S. 301. Allgemein ist jedoch festzustellen, daß der Begriff Kultur bzw. Organisationskultur in der Literatur sehr vielfältig definiert wird, sodaß obiges Zitat nur eine von vielen Sichtweisen darstellt.
Derartige Untersuchungen könnten sich z.B. am Modell von Cameron orientieren. Dort wird versucht, anhand der Dimensionen Information Gathering und Decision Making verschiedene Kulturtypen herauszuarbeiten (vgl. dazu [Came 84]).
Fördernden Einfluß hat die Kultur insofern, als sie ordnend, entlastend, koordinierend und stabilisierend wirkt. Der hemmende Einfluß bedingt stetige „Kulturbeladung“ (d.h. die historische Entwicklung einer Organisation vermehrt ihr Kulturgut und macht damit das Zurechtfinden für den Einzelnen zunehmend schwieriger), engt den Freiheitsgrad ein, verursacht Rivalitäten und bewirkt Widerstand (vgl. dazu [HeGr 87] S. 157 ff.).
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© 1991 Physica-Verlag Heidelberg
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Riedl, R. (1991). Gestaltungsrahmen für SISP. In: Strategische Planung von Informationssystemen. Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge, vol 51. Physica-Verlag HD. https://doi.org/10.1007/978-3-642-46920-6_5
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