Zusammenfassung
In diesem Abschnitt soll anhand der Planungsschwierigkeiten im IV-Bereich gezeigt werden, daß die Anwendung eines umfassenden SISP-Vorgehens zur Bewältigung der Problemstellungen erforderlich ist. Im Anschluß daran werden die wichtigsten, bestehenden Ansätze vorgestellt und in bezug auf deren Eignung für die SISP geprüft. Anhand der Probleme, die sich aus der Anwendung gängiger SISP-Methoden ergeben, soll schließlich die Notwendigkeit für die Weiterentwicklung der vorliegenden Ansätze aufgezeigt werden.
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Literatur
Vgl. auch [Mart 82] S. 69 ff. und [Sche 90] S. 27 in bezug auf die Abgrenzung von IS.
Beispiele dafür sind das Platzbuchungssystem Sabre der American Airlines, das Cash Management Account der Merril Lynch & Co. sowie das System AutoPart der VW AG.
Entsprechende Untersuchungen zumindest für den deutschsprachigen Raum wurden von [Krus 87] und [Lind 88] durchgeführt.
Vgl. die diesbezüglichen Untersuchungen in [LeSe 88] S. 445 ff.
Ein Beispiel für einen Einzelvorschlag ist die Strategy Set Transformation, die eine strukturierte Übertragung von Organisationszielen in IV-Ziele darstellt (vgl. [King 78] S. 27 und Abschnitt 4.3.3).
Business Systems Planning von IBM ist z.B. der Gruppe der Gesamtvorschläge zuzurechnen und stellt einen operationalen, gut dokumentierten SISP-Ansatz dar (vgl. [IBM 79] und Abschnitt 2.2.2).
Vgl. z.B. [Krus 87], [KISt 90] und mit Einschränkungen [Mart 86].
Detaillierte Darstellungen finden sich z.B. in [Esch 85] S. 234 ff., [HoKo 86] S. 25 ff., [Lind 88] S. 37 ff. und [Saue 89] S. 104 ff.
Vgl. [Sull 85] S. 3 ff.
Zum Teil wird die IV-Entwicklimg auch anhand von Lernkurven erklärt, wobei auf den Unterschied zwischen individuellem Lernen und „Organizational Learning“ sowie auf die Diskrepanz zwischen dem Lernen aus Büchern etc. und dem Erwerb von Erfahrungen hingewiesen wird (vgl. dazu [Wild 85] S. 21 ff.).
Vgl. dazu [Nola 79] S. 115 ff., die Erweiterungen des Modells in [Wild 85] S. 21 ff., [Rice 78] S. 160 ff. sowie die Kritik am ursprünglichen Modell in [KiKr 84] S. 466 ff.
Vgl. [Wild 85] S. 21 ff.
In der Literatur sind derartige Verfahren auch unter dem Begriff Information Resource Management zu finden (vgl. z.B. [Niem 87] S. 10 ff.).
Vetter spricht im Zusammenhang mit betrieblichen Daten sogar von einem „Dreh- und Angelpunkt“ (vgl. dazu [Vett 88] S. 23). Für den Begriff Prozeß existiert keine allgemein anerkannte Definition. Er wird für die Bezeichnung von Aufgabenkomplexen (z.B. Verkauf abwickeln) bis hin zu nicht mehr zerlegbaren Elementaraufgaben (z.B. Rechnungssumme prüfen) zum Teil unscharf verwendet. Damit ist die Bedeutung des Begriffs jeweils nur für eine bestimmte Methode eindeutig festgelegt.
Ähnliche Verfahren sind z.B. Strategic Data Planning von Martin (vgl. [Mart 82]), eine Weiterentwicklung von Business Systems Planning ist z.B. die Informations-System-Studie (vgl. [Wall 87]).
Vgl. [IBM 79].
Das zeigt sich auch darin, daß ein entsprechend umfangreiches Handbuch sowie eine Reihe von Erfahrungsberichten über abgeschlossene BSP-Studien vorliegen. 33 Vgl. [IBM 79] S. 9. 34 Vgl. [IBM 79] S. 9 und [Saue 89] S. 114. 35 Diese beiden einleitenden Phasen sind in Abbildung 2.10 strichliert umrahmt.
Vgl. Abb. 2.15 bezüglich der ursprünglichen Anordnung von Zeilen und Spalten der Matrix.
Vgl. dazu auch [Saue 89] S. 126 ff.
Vgl. dazu [Mart 82] S. 99, wo dieses Problem mit der Aussage eines BSP-Anwenders folgendermaßen illustriert wird: „We spent $ 180.000 on doing a BSP study. Everybody’s congratulating everybody else, saying what a good study it is, but frankly I don’t know what to do with it. It doesn’t tell me how to set about designing the data base we already knew we needed.“
Vgl. dazu [Sull 85] S. 4, wo angemerkt wird, daß BSP diesbezüglich idealistische Annahmen trifft: „...it assumes — quite incorrectly in most cases — the opportunity to rationalize data structures as if there were no legacy from the past. With sales to fulfill and books to close, it is a rare firm that can afford to build a corporate database in one dramatic effort.“
Vgl. [Niem 87] S. 15.
Vgl. [LeBr 84] S. 23 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. [Rock 79] S. 81 ff.
Vgl. [LeBr 84] S. 24.
Vgl. dazu auch die Ausführungen in [Bull 86] S. 90 ff.
Vgl. [PoMi 85].
Mangels einer eigenen Bezeichnung wurde die Beschreibung des Verfahrens als „... framework for analyzing the strategic significance of the new information technology“ (vgl. [PoMi 85] S. 149 ff.) mit „Untersuchungsrahmen für strategische IS“ übersetzt.
Weitere Ansätze, die sich dieser Gruppe von Ansätzen zurechnen lassen, sind der Customer Resource Life Cycle von Ives/Learmonth (vgl. [IvLe 84]), das Value Analysis Framework von Robinson (vgl. [Robi 84]) und das Instrumentarium von Fischbacher (vgl. [Fisc 87]). Zur kritischen Beurteilung der genannten Ansätze vgl. [Saue 89] S. 104 ff.
Vgl. dazu [KISt 90] S. 32 ff.
Klotz/Strauch bezeichnen diese primäre Aktivität mit Produktion (vgl. [KISt 90] S. 33).
Vgl. dazu [Port 86] S. 71 ff.
Vgl. dazu [Port 86] S. 72.
Vgl. [Port 86] S. 72. 65 Vgl. [Port 86] S. 73.
Man beachte den Unterschied der Betrachtungsweise hinsichtlich Inhalt und Umfang zwischen Prozessen bei BSP und Aktivitäten der Wertkette. 67 Vgl. [KISt 90] S. 36 ff. 68 Vgl. [Port 86] S. 78.
Vgl. [PoMi 85] S. 158 ff.
Dabei handelt es sich um eine Analyse des Wettbewerbs innerhalb der Branche, der von den Wettbewerbskräften „Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und/oder Dienstleistungen, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Rivalität der vorhandenen Wettbewerber“ bestimmt wird. Die Stärke der Wettbewerbskräfte hängt von der Branchenstruktur oder den zugrundeliegenden wirtschaftlichen und technischen Merkmalen der Branche ab. Die Branchenstrukturanalyse erlaubt es einer Organisation, „...sowohl komplexe Erscheinungen zu durchschauen und die für den Wettbewerb in der eigenen Branche entscheidenden Faktoren herauszufinden, als auch diejenigen strategischen Innovationen zu entdecken, welche die Rentabilität der Branche — und die des eigenen Unternehmens — am meisten verbessern würden“ (vgl. [Port 86] S. 23 ff.).
Vgl. [Saue 89] S. 198 ff.
Vgl. dazu die Bewertung von Kreikebaum ([Krei 87] S. 93): „Mit der Wertschöpfungskette wird zum ersten Mal ein relativ ausgefeiltes Diagnoseinstrument vorgelegt, das es erlaubt, den Innenbereich einer Unternehmung unter strategischen Gesichtspunkten (als Quelle von Wettbewerbsvorteilen) zu durchleuchten. Dies füllt deshalb eine Lücke, weil in der strategischen Unternehmensplanung bisher überwiegend Produkt-/Marktprobleme im Mittelpunkt standen. Der Weg zu einer empirisch fundierten Theorie der strategischen Unternehmensführung ist allerdings noch weit. Dazu müssen die überwiegend qualitativen Aussagen von Porter zunächst präzisiert und dann einem empirischen Test unterzogen werden. Für den Praktiker, der in seinem Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufzubauen versucht, liefert die Analyse der Wertschöpfungskette wertvolle Anregungen zur Offenlegung der strategischen Hebelpunkte.“
Vgl. Abschnitt 3.2 bezüglich der Anforderungen an SISP-Methoden.
Vgl. [LeSe 88] S. 446.
Lederer/Sethi bezeichnen die beiden Sichtweisen der SISP als „alignment mode“ , wenn Ziele und Strategien lediglich in IV-Konzepte übersetzt werden, bzw. als „impact mode“ , wenn IS für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden (vgl. [LeSe 88] S. 445). Eine ähnliche Abgrenzung findet sich bei Kruse. Er unterscheidet eine „Istperspektive“ , bei der organisationsstrategische Vorgaben als gegeben angesehen werden und lediglich auf deren optimale Unterstützung abgezielt wird, von der „Kannperspektive“ , bei der versucht wird, die am Markt verfügbare Informationstechnik für die Entwicklung von Organisationsstrategien offensiv zu nutzen (vgl. [Krus 87] S. 169).
Vgl. dazu Abschnitt 2.2.2.1.
Die ursprüngliche Bezeichnung für diese Methode ist „Strategieorientierte Planung von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS)“ (vgl. [KISt 90]). Zur Vereinheitlichung der Terminologie in dieser Arbeit wurde IKS zu IS verkürzt.
Information Engineering bezeichnet nicht eine eindeutig definierte Methode, sondern eher ein Methodenkonzept, das von verschiedenen Autoren mit- und weiterentwickelt wurde und noch wird (vgl. z.B. [Macd 86]). Deshalb werden die methodischen Feinheiten sowie die exakte Vorgehensweise von verschiedenen Autoren unterschiedlich interpretiert. Einheitlich sind im großen und ganzen das Vorgehensmodell sowie die einzelnen verwendeten Techniken. Vor allem mit der Entwicklung von Werkzeugen für rechnerunterstützte Analyse und Design von IS hat Information Engineering in letzter Zeit wieder große Beachtung erlangt, weil es die theoretische Grundlage für die Anwendung einer Reihe derartiger Werkzeuge darstellt. In dieser Arbeit soll Information Engineering in der „Fassung“ von Martin diskutiert werden, weil er einer der Begründer dieses Ansatzes war (vgl. [Mart 86]). Zum Wesen des Information Engineering vgl. weiters [Macd 86], [Inmo 88] und [Fink 89].
Martin bezeichnet dieses Abbild als Architectural Framework (vgl. [Mart 86] S. 283.).
Vgl. dazu die Definition im Abschnitt 2.2.2.1.
Vgl. z.B. [LeSe 88] S. 448.
Vgl. z.B. [Mart 86], [Inmo 88] oder [Fink 89].
Vgl. Abschnitt 3.2 bezüglich der Anforderungen an SISP-Methoden.
Wie bereits erwähnt, ist in der Publikation von Klotz/Strauch (vgl. [KISt 90]) von Informations- und Kommunikationssystemen (kurz IKS) die Rede. Zur Vereinheitlichung der Terminologie in dieser Arbeit wurde stattdessen der Begriff Informationssystem (IS) gewählt.
Vgl. [KlSt 90] S. 19 ff. 92 Vgl. [KlSt 90] S. 25 ff.
Vgl. [KlSt 90] S. 31.
Vgl. Abschnitt 3.2 bezüglich der Anforderungen an SISP-Methoden.
Vgl. [LeSe 88] S. 445 ff.
Bezüglich der Zitate in den Abbildungen 2.33, 2.34 und 2.35 vgl. [LeSe 88] und die dort angegebene Literatur.
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© 1991 Physica-Verlag Heidelberg
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Riedl, R. (1991). Rechtfertigung von SISP. In: Strategische Planung von Informationssystemen. Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge, vol 51. Physica-Verlag HD. https://doi.org/10.1007/978-3-642-46920-6_2
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