Advertisement

Regelorientierte Ansätze

  • Beat Gygi
Chapter
  • 24 Downloads
Part of the Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge book series (WIRTSCH.BEITR., volume 46)

Zusammenfassung

Wegen der Mängel und Schwierigkeiten, die mit den ergebnisorientierten Ansätzen im vorangegangenen Kapitel verbunden sind, wird hier der konstitutionelle Ansatz aus Kapitel 6 wieder aufgegriffen. Im Rahmen dieses Ansatzes werden nicht die Ergebnisse oder die IGO-Aktivitäten selber beurteilt sondern die Regeln, welchen die Manager und Delegierten in einer IGO unterworfen sind. Dieser Ansatz ermöglicht sowohl eine positive als auch eine normative Analyse einer internationalen Organisation. Bei der normativen Analyse nimmt der Regelansatz immer die Position bestimmter Vertragsparteien ein und beurteilt die Regeln danach, ob deren Präferenzen durchgesetzt werden können. Letztlich sind die Bürger die Vertragsparteien einer IGO. Da jedoch der Abstand zwischen Bürger und IGO infolge der Informationsprobleme und fehlenden Einflusskanäle meist so gross ist, dass keine wirksame Ueberwachung mehr stattfinden kann, werden in diesem Kapitel die Regeln analysiert, die den politischen Prozess zwischen Regierungen und den Managern der IGO regeln. Dies entspricht der zweiten Delegationsstufe im Principal-Agent Rahmen, wie er in Kapitel 5 dargestellt wurde.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Siehe Yarbrough und Yarbrough (1988), Williamson (1985), Jones (1983).Google Scholar
  2. 2.
    Mbaku und Chris (1989) zeigen z.B., dass die afrikanischen Staaten umso stabiler sind, je weniger anfällig die Regierungen auf Rent-seeking sind.Google Scholar
  3. 3.
    Noblemaire-Report, zitiert nach Havemann (1972).Google Scholar
  4. 4.
    Im Report wird der Vorschlag mit den folgenden Worten verteidigt: ‘Otherwise it would be impossible to obtain the services of Britishers of the required standing or later on of Americans.’Google Scholar
  5. 5.
    Havemann (1972) und FAO-Jahresbericht (1989)Google Scholar
  6. 6.
    Dies sind neben den Risiken des Wechselkurses und der Kaufkrafterhaltung auch die Risiken einer Laufbahnunterbrechung im Inland sowie die allgemeine Frustration in internationalen Organisationen.Google Scholar
  7. 7.
    Havemann (1972) zählt Gründe auf, warum sich Leute in internationalen Organisationen oft nur zum Schein bewerben: die meisten zielen darauf ab, die Position in der nationalen Verwaltung zu verbessern.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe auch Milgrom (1988).Google Scholar
  9. 9.
    Hingegen ist der Wert der Managerleistung zugunsten der heimischen Regierung manchmal messbar. Dies bildet die Basis für eine Bonuszahlung der Manager durch die heimische Regierung.Google Scholar
  10. 10.
    In diesem Fall wäre eine Bonusentlöhnung an die ganzen Gruppen sinnvoll: ein Gruppenbonus dient dazu, den Gruppendruck als Ersatz für Ueberwachung auszunützen.Google Scholar
  11. 11.
    Die JIU (Joint Inspection Unit: die zentrale Ueberwachungsinstanz der UNO) schlägt z.B. zur Verbesserung der UNDP-Verwaltung (UNDP: Entwicklungsprogramm der UNO, das die Entwicklungshilfe koordiniert) vor, dass Karriereanreize gesetzt werden sollen. Es bleibt jedoch unklar, wie diese eingerichtet werden können.Google Scholar
  12. 12.
    Havemann (1972) beschreibt die Schwierigkeiten, denen sich deutsche Beamte gegenübersehen, die aus dem internationalen Dienst zurückkommen und in der Verwaltung wegen dem Laufbahnunterbruch tiefer wieder einsteigen müssen als gleichaltrige Beamte, die den nationalen Dienst nicht verlassen haben.Google Scholar
  13. 13.
    Havemann (1972)Google Scholar
  14. 14.
    Es lässt sich aber auch umgekehrt schliessen, dass überall dort wo begrenzte Amtszeiten eingerichtet sind, die Manager in der letzten Amtsperiode schlechter arbeiten.Google Scholar
  15. 15.
    Als Beispiel diene hierzu das Technische Kooperationsprogramm von E. Saouma, Generaldirektor der FAO, welches in Kapitel 9 ausführlicher betrachtet wird.Google Scholar
  16. 16.
    Vor der FAO-Konferenz in Rom 1987 wurden Stellen an Angehörige der FAO-Delegierten vergeben, über die offiziell keine Rechenschaft abgelegt wurde. Vgl. NZZ Nr. 39, 17. 2. 1988. Siehe dazu auch Kapitel 9.Google Scholar
  17. 17.
    Hocké demissionierte 1989 als Leiter des UNO-Hochkommissariats für Flüchtlinge, weil seine Flüge erster Klasse als formelle Vergehen wider eine Resolution der UNO-Hauptversammlung leicht zu identifizieren waren und seine Gegner diese zum Anlass für ihre Kritik nehmen konnten. Ob die Erst- klassflüge insgesamt eine höhere Produktivität des Flüchtlings-Hochkommissars brachten, kann nicht beurteilt werden; es wurde von den Kritikern in der Organisation aber auch nie danach geforscht. Im Vergleich dazu seien die Regelungen aus der Schweizer Privatwirtschaft kurz angeführt: laut ‘Politik und Wirtschaft’ Nr. 11, 1989 fliegen folgende Manager erster Klasse: bei Ciba-Geigy Direktoren und Vizedirektoren, die älter sind als 55, auf Ueberseeflügen; bei der Schweizer Rück ab Vizedirektor auf Langstreckenflügen; bei der SBG ab Direktor auf Langstreckenflügen; bei der SKA ab Direktor auf Ueberseeflügen.Google Scholar
  18. 18.
    Quinn und Cameron (1983) postulieren für Organisationen in unterschiedlichen Lebensphasen auch unterschiedliche Effizienzmasse. Diese Masse sind jedoch ad hoc und von aussen her festgelegt worden. Beim konstitutionellen Ansatz besteht hingegen keine Willkürlichkeit: eine effiziente Restriktion ist, was die Gründer in Einstimmigkeit eingebaut haben.Google Scholar
  19. 19.
    Olson (1973:64) schreibt dazu: ‘As Charles Schultze and others have emphasized, the efficiency of an institution providing a collective good is often judged to an excessive extent by the presence or absence of obvious “mistakes”, which need not be an accurate guide to its over-all degree of efficiency.’Google Scholar
  20. 20.
    Zum Problem, dass durch Auflagen die intrinsische Motivation zerstört werden kann, siehe Frey (1990c).Google Scholar
  21. 21.
    Dies würde dem Nirwana-Ansatz entsprechen; vgl. Demsetz (1967).Google Scholar
  22. 22.
    Die Argumente für oder gegen Kontrollinstanzen, die allein vom Inhalt der Kotrolltätigkeit ausgehen, entsprechen der statischen Sicht. Der Inhalt einzelner Projekte, die schon abgewickelt sind oder die umittelbar bevorstehen, werden evaluiert, was indessen noch keine Schlüsse auf die längerfristigen Auswirkungen der Kontrolleinrichtungen zulässt. Längerfristig ist die Bedeutung der Kontrollberichte davon abhängig, welche Sanktionsmassnahmen die Geldgeber in der IGO nach Enthüllung der Information ergreifen können und wie die Manager auf die Kontrollen reagieren.Google Scholar
  23. 23.
    Siehe auch Leff ( 1985 und 1988), der beschreibt, wie die Weltbank zwar Konzepte für soziale Kosten- Nutzen Analysen entwirft, diese jedoch bei eigenen Projekten und in der eigenen Organisation nicht anwendet. Ein möglicher Grund ist nach Leff, dass die Forschungsabteilungen den Organsiationen als Aushängeschild gegen aussen dienen und die erarbeiteten Ergebnisse für die Organisation nutzlos sind. Leff wirft die Frage auf, wie das Angebot an Forschungsergebnissen besser auf deren Nachfrage abgestimmt werden könnte.Google Scholar
  24. 24.
    Siehe dazu Pommerehne (1983), der zeigt, dass in repräsentativen Demokratien die Ueberwachung durch die Bürger geringer ist und deshalb die Müllabfuhr weniger effizient durchgeführt wird.Google Scholar
  25. 25.
    Bei sehr schlecht feststellbaren Leistungen kann die Kontrolle nur prüfen, ob offensichtliche Fehler gemacht wurden oder nicht.Google Scholar
  26. 26.
    Evidenz für diese Reaktion findet sich z.B. bei Blau und McKinley (1979): wenn formalisierte Regeln für die Einstellung von Architekten, einem Beruf mit unklar definierten Aufgaben, festgelegt werden, nimmt die Innovationskraft der betreffenden Firma ab. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Cheng und McKinley (1983) für den Fall von Forschungsinstituten an Universitäten: Ueberwachung durch nationale Forschungskommissionen bringt nur in abgesicherten Forschungsstrategien eine Steigerung des Erfolges, bei neuen Forschungsgebieten hingegen eine Einengung und sinkende Produktivität der Forscher.Google Scholar
  27. 27.
    Wenn Kontrollen nicht automatisch und antizipierbar auftreten, sondern diskretionär und überraschend von Mitgliedsländern ausgeübt werden können, ist die Gefahr kleiner, dass spezielle Formen von Shirking selektiert werden.Google Scholar
  28. 28.
    Ein ähnliches Argument bringen Carter und Schap (1987) vor, indem sie postulieren, dass nicht das gleiche Ergebnis aus dem politischen Prozess resultiert, wenn eine Vorlage im Parlament angenommen und der Exekutive zur Ausführung überwiesen wird oder wenn die Exekutive das Vetorecht beim betreffenden Geschäft besitzt und ausübt, dann aber vom Parlament mit einfacher Mehrheit überstimmt werden kann. Im zweiten Fall ist der Stimmentausch in der Legislative als umfangreicher zu erwarten, weil die Informationsausstattung der Parteien verbessert wurde.Google Scholar
  29. 30.
    Anthony und Young (1984) Kapitel 6–8.Google Scholar
  30. 30.
    Siehe Stigler (1971), Blankart (1980), Mueller (1989).Google Scholar
  31. 31.
    Zu weiteren Folgen, die aus den fehlenden oder falschen Anreizen für den Rechnungshof entstehen, äussern sich Frey und Serna (1990).Google Scholar
  32. 32.
    Dies ist in der UNO sogar in Institutionalisierter Form zu beobachten: eine Abteilung, die von der ‘Joint Inspection Unit’ nicht die Note ‘excellent’ erhält, kann bei einem Schiedsgericht klagen.Google Scholar
  33. 33.
    Innerhalb der FAO haben sich z.B. die Hauptbeitragszahler als ‘Camberley-Gruppe’ zusammengefunden: Eine ähnliche Gruppierung ist die Genfer-Gruppe, welche quer über die UN-Unterorgansiatio- nen organisiert ist.Google Scholar
  34. 34.
    Z.B. die Heritage Foundation in den USA, die sich u. a. für einen Austritt der USA aus der FAO aussprach.Google Scholar
  35. 35.
    Wie dies in der FAO für den Bericht des ‘external auditor’ ausdrücklich vorgeschrieben ist.Google Scholar
  36. 36.
    Wie z.B. die ‘Heritage Foundation’ in den USA.Google Scholar
  37. 37.
    Die Studien, die z.B. dem Austritt der USA aus der ILO und aus der Unesco zugrundeliegen, führen nicht explizit X-Ineffizienz der Organisationen als Austrittsgrund an, sondern die falsche Gewichtung der Ziele und Aktivitäten aus ihrer Sicht. Im Falle der FAO riet die ‘Heritage Foundation’ dem Kon- gress, dem ‘wohlverdienten Hinscheiden’ der FAO nichts entgegenzustellen und ihre Beitragszahlun¬gen vollständig einzustellen (Vgl. NZZ Nr. 39, 17. 2. 1988 ).Google Scholar
  38. 38.
    Allerdings dürfen die Ueberwacher nicht mit den Managern koalieren, sonst kann eine schlechte Ueberwachung mit Seitenzahlungen durch die Manager die dominante Strategie werden. Siehe dazu Gaynor (1989): einer der Ueberwacher besticht eine Person aus einer Gruppe der Manager, damit das gesamte Management die für einen Bonus notwendige Leistung nicht erreicht. Den gesparten Bonus teilen sich die zwei auf.Google Scholar
  39. 39.
    Caves und Christensen (1980), Borcherding, Pommerehne und Schneider (1982), Yarrow (1986), Boardman und Vining (1989).Google Scholar
  40. 40.
    Der Begriff Transaktionskosten wird hier so verwendet, wie Williamson (1985) ihn definiert: es ist die Summe aller Kosten, welche bei einer Transaktion den beteiligten Parteien erwachsen: Kosten aus (1) Marktunsicherheit, (2) Anzahl der Handelspartner, (3) Begrenzter Rationalität, (4) Opportunismus der Vertragspartner (d. h. sie werden jede lohnende Gelegenheit zum Vertragsbruch ergreifen).Google Scholar
  41. 41.
    Festgehalten in den Statuten der IGO, welche als Grundkonsens angesehen werden können.Google Scholar
  42. 42.
    Black (1958), Arrow (1963), Plott (1967), Schofield (1978), McKelvey (1979).Google Scholar
  43. 43.
    Die Zyklen werden vermieden, weil eine der vier Bedingungen, die Arrow (1963) seiner Untersuchung zugrundelegt, nicht bindend ist: die Präferenzen einer Mehrheit der Mitglieder sind fast identisch und damit eingipflig.Google Scholar
  44. 44.
    Siehe Buchanan und Tullock (1962), Sudgen (1981), Mueller (1989).Google Scholar
  45. 45.
    Dies hat zur Folge, dass der Nettonutzen einer Budgeterhöhung für das Medianmitglied über einen weiteren Bereich positiv ist als bei einer Gleichverteilung der Nettonutzen. Die Manager schliessen sich mit denjenigen Mitgliedern der IGO zu einer Koalition zusammen, die für eine stärkere Auswei¬tung des Budgets stimmen werden. Zusätzlich können die Manager die Verteilung des Nettonutzens durch die Zuteilung privater Güter steuern.Google Scholar
  46. 46.
    Diese Argumentation impliziert folgende Beitrags- und Konsumstruktur der beteiligten Regierungen: es wird angenommen, dass der Output der IGO ein öffentliches Gut ist und allen gleichermassen zugutekommt. Die Situation wird noch verschärft, wenn die IGO Manager zusätzlich private Güter zuteilen können (wie dies in Entwicklungshilfeorganisationen der Fall ist): die Verteilung der Netto¬nutzen wird noch ungleicher, wenn die kleinen Beitragszahler zusätzliche private Güter erhalten, das Medianmitglied (bezüglich des Nettonutzens) wird für eine noch weitere Ausdehnung des Budgets stimmen.Google Scholar
  47. 47.
    Was einer ‘closed rule’ entsprichtGoogle Scholar
  48. 48.
    hier ist k: null, zwei Drittel, drei ViertelGoogle Scholar
  49. 49.
    SIE: structure induced equilibrium. Siehe dazu weiter Shepsle und Weingast (1981, 1984a, 1984b, 1987), Weingast und Marshall (1988), Mc Cubbins, Noll und Weingast (1989). Weitere Abstimmungsregeln werden bei Kormendi und Plott (1982) analysiert.Google Scholar
  50. 50.
    Zudem kann es sein, dass die fehlende Veto-Regel eine andere Abstimmungssituation (Liste der prä-sentierten Alternativen) hervorbringt als die Veto-Regel mit einfacher Ueberstimmung.Google Scholar
  51. 51.
    Dies ist die Grundlage des Modells von Niskanen (1971).Google Scholar
  52. 52.
    Davon geht Spencer (1982) aus: sie modelliert einen Budgetprozess, bei dem die Principals mit sukzessiven Budgetkürzungen die untere Grenze abzutasten versuchen, bei denen sich keine Manager mehr für die gestellte Aufgabe mehr finden lassen. Hier sind die Manager von aussen eine Bedrohung für diejenigen innerhalb der Organisation, weil sie deren Rente bedrohen.Google Scholar
  53. 53.
    Caves und Christensen (1980) und Borcherding, Pommerehne und Schneider (1982) zeigen z.B. dass nicht nur die Eigentumsrechte der Ueberwacher sondern auch die Wettbwerbsverhältnisse ausschlaggebend sind, unter welchen die Organisationen operieren. Ayub und Hegstad (1987) sowie Dunsire, Hartley, Parker und Dimitriou (1988) geben einen Ueberblick über die Bedingungen, welche die Effizienz öffentlicher Unternehmen beeinflussen.Google Scholar
  54. 54.
    Siehe zur Rolle der privaten international tätigen Organisationen (NGO) z.B. OECD (1981b), OECD (1988c) sowie Livezey (1988).Google Scholar
  55. 55.
    Dies führt soweit, dass Programme in Entwicklungsländern von 15 verschiedenen IGO parallel be-treut werden. Bertrand (1985).Google Scholar
  56. 56.
    Van de Ven und Walker (1984) zeigen, wie die Koordinationsnastrengungen zum Wachstum einer Bürokratie beitragen können. Eine eher wohlwollende Interpretation des Wachstums einer Organisation skizziert auch Hannaway (1987): die Manager bemühen sich, Fehler zu vermeiden, die Welt zu verstehen, kooperieren, und das Wachstum der Organisation ist nur ein Nebenprodukt davon. Aehn- lich gehen Raelin (1982) sowie Kiesler und Sproull (1982) vor. Siehe zu diesem Problem auch Alderferund Smith (1982), Bendorund Moe (1985).Google Scholar
  57. 57.
    Siehe dazu auch Hino (1986).Google Scholar
  58. 58.
    Paragraph 15.Google Scholar
  59. 59.
    Siehe dazu Weck-Hannemann und Frey (1987).Google Scholar
  60. 60.
    Die USA befinden sich im Augenblick in der FAO in dieser Situation: Ende 1990 müssen sie sich entscheiden, ob die ausstehenden Beiträge nachgezahlt werden oder ob sie austreten.Google Scholar
  61. 61.
    Die USA haben z.B. ihre obligatorischen Zahlungen an die FAO im Jahre 1987 auf einen Drittel ihres Sollbeitrages reduziert.Google Scholar

Copyright information

© Physica-Verlag Heidelberg 1991

Authors and Affiliations

  • Beat Gygi
    • 1
  1. 1.„Neuen Zürcher Zeitung“ZürichSchweiz

Personalised recommendations