Zusammenfassung
Führung bezeichnet die Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen durch die soziale Beeinflussung zur Zielerreichung bei gleichzeitiger Übernahme der damit verbundenen Verantwortung. Der Begriff „Führung“ als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung ist mit zwei Bedeutungen verbunden: Führung als Prozess der Willensbildung und -durchsetzung sowie Führung als Institution.
Wird Führung als Institution betrachtet, ist zwischen einer Führungs-, einer Leitungs- und einer Ausführungsebene zu unterscheiden. Die Führungsebene bildet das oberste Entscheidungszentrum des Unternehmens. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, durch Anordnen, Anleiten und Kontrollieren die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele zu erreichen. Entscheidungen der Unternehmensleitung sind aus den Entscheidungen der Unternehmensführung abgeleitete Entscheidungen.
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Notes
- 1.
Vgl. Weibler (2012: 19).
- 2.
Vgl. Hammer (2011: 4–5). Im weiteren Verlauf werden die Begriffe „Führung“ und „Management“ synonym verwendet.
- 3.
Vgl. Dyckhoff/Souren (2008: 17–18).
- 4.
Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013: 6).
- 5.
Vgl. Hungenberg (2011: 22).
- 6.
- 7.
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001: 48).
- 8.
- 9.
- 10.
Vgl. Laux/Liermann (2005: 65).
- 11.
Zu den unterschiedlichen Entscheidungsregeln vgl. Kap. 3.1.
- 12.
Vgl. Abschn. 1.2.2.2.1.
- 13.
- 14.
- 15.
So formulierte Gutenberg schon 1929: „An sich liegt nun das Denken in der Zweck-Mittel-Relation allem menschlichen Entschlüssefassen oder ‚vernünftigen‘ Handeln zu Grunde, und zwar nicht nur im wirtschaftlichen Leben, sondern im menschlichen Leben überhaupt. ‚Unvernünftig handeln‘ heißt überhaupt unzweckmäßig handeln, heißt die Mittel nicht richtig auf den Zweck, dessen Erreichung sie dienen sollen, abgestimmt haben. Welcher Art dieser Zweck sei, der zu realisieren ist, bleibt dabei ohne Belang.“ Gutenberg (1988: 30).
- 16.
Vgl. Schneider (1993: 122).
- 17.
Gäfgen (1974: 33).
- 18.
Vgl. Gäfgen (1974: 33–34).
- 19.
Dabei stellt sich jedoch die Frage, wodurch der Beobachter zu einem derartigen Urteil qualifiziert wird bzw. wie die Übereinstimmung des subjektiven Wissensstandes dieses Beobachters mit dem kollektiven Wissensstand festgestellt wird. An dieser Stelle kann auf die detaillierte Diskussion der Schwierigkeit der Feststellung des objektiven Wissensstandes in Abschn. 2.1.3.1.3 verwiesen werden.
- 20.
Vgl. Tab. 3.38.
- 21.
Vgl. Voigt (1992: 59).
- 22.
Vgl. Abschn. 4.1.2.
- 23.
Vgl. Abschn. 4.1.4.1.
- 24.
Die Rationalitätsforderung betrifft vorrangig neben der Entscheidungsregel auch Teile des Entscheidungsfeldes, wie z. B. die Überprüfung von Alternativen auf Dominanz (vgl. Definition 3.1 im Abschn. 3.1.2.2.1 und Definition 3.2 im Abschn. 3.1.3.1) oder die Anforderungen an die Präferenzen des Akteurs (vgl. Anforderungen 1.1 bis 1.3 im Abschn. 1.2.2.2.2).
- 25.
- 26.
Die Lösung des falschen Problems wird als Fehler der dritten Art bezeichnet. Vgl. Szyperski/Winand (1974: 38).
- 27.
- 28.
Vgl. Hirsch/Volnhals (2012: 24–26).
- 29.
Vgl. Eisenführ/Weber/Langer (2010: 7–10).
- 30.
Vgl. Abschn. 3.2.2.2.
- 31.
Vgl. Abschn. 5.1.1.
- 32.
Vgl. Kap. 3.
- 33.
Vgl. Kap. 4.
- 34.
Vgl. Kap. 1.2.2.3.
- 35.
- 36.
Vgl. Burr/Stephan/Werkmeister (2011: 91).
- 37.
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001: 369–373).
- 38.
- 39.
Vgl. Kap. 3.1.2.2.
- 40.
Vgl. Kap. 6.4.
- 41.
Vgl. Burr/Stephan/Werkmeister (2011: 122).
- 42.
- 43.
Vgl. Kap. 3.1.
- 44.
Vgl. Abschn. 1.1.
- 45.
Vgl. Müller (2009c: 482).
- 46.
- 47.
Vgl. Abschn. 6.5.
- 48.
Damit wird hier dem strukturorientierten Ansatz zur Komplexitätsbeschreibung gefolgt. Der verhaltensorientierte Ansatz entstammt der theoretischen Informatik und definiert die Komplexität mit Blick auf die zur Problemlösung erforderliche Zeit. Dazu wird untersucht, ob und in welcher Zeit ein bestimmtes Problem mit einem – zur Zeit bekannten – Algorithmus lösbar ist. Der Bearbeitungszeit entsprechend erfolgt die Zuordnung zu einer Komplexitätsklasse. Vgl. Berens/Delfmann/Schmitting (2004: 112–114); Domschke/Scholl/Voß (1997: 47–51). Für reale Probleme ist diese Sichtweise jedoch wenig geeignet. Vgl. Zelewski (1989: 94–97).
- 49.
Vgl. Krieg (1971: 40–41).
- 50.
- 51.
- 52.
Vgl. Bossel (2004: 38).
- 53.
- 54.
- 55.
Vgl. Riesenhuber (2006: 26–30).
- 56.
- 57.
Vgl. Abschn. 3.1.2.2.
- 58.
- 59.
- 60.
Vgl. Abschn. 3.1.
- 61.
- 62.
Vgl. Abschn. 1.2.2.2.1.
- 63.
- 64.
- 65.
- 66.
- 67.
Vgl. Schiemenz/Seiwert (1979).
- 68.
- 69.
Diese Eigenschaft wird später noch detailliert dargestellt. Vgl. Abschn. 1.2.2.2.2.
- 70.
- 71.
Vgl. Küpper et al. (2013: 482–494).
- 72.
- 73.
Vgl. Abschn. 2.1.3.1.1.
- 74.
Vgl. Ponick (2007: 10).
- 75.
- 76.
Vgl. Schneeweiß (1991: 126–127).
- 77.
Zangemeister formulierte „… dürfte die Annahme vollkommener Nutzenunabhängigkeit (Nutzenorthogonalität) der Kriterien bei einer multidimensionalen Bewertung von Alternativen eine irrationale Hypothese darstellen.“ Zangemeister (1976: 78).
- 78.
- 79.
Vgl. Gäfgen (1974: 144–150).
- 80.
- 81.
- 82.
- 83.
Der Begriff „Umweltzustände“ wird in der Entscheidungs- und Investitionstheorie für die Zustände der gesamten Umwelt, nicht nur der ökologischen Umwelt verwendet.
- 84.
Vgl. Schneider (1992: 35–37).
- 85.
Vgl. Götze (2008: 343).
- 86.
- 87.
Vgl. Wittmann (1959: 36).
- 88.
Vgl. Neuberger (2000: 201).
- 89.
Vgl. Schneider (1992: 38–40).
- 90.
Vgl. Abb. 1.1.
- 91.
Vgl. Abschn. 1.3.
- 92.
Zu der Frage, wer über den Grad dieser Adäquatheit entscheidet, vgl. Abschn. 2.2.2.
- 93.
Vgl. Abschn. 3.2.1.2.
- 94.
Vgl. Hammer (2011: 84).
- 95.
Dies erkennt auch schon Gutenberg. Vgl. Gutenberg (1983: 149–150).
- 96.
Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012: 82).
- 97.
Vgl. Weber/Schäffer (2011: 263–266).
- 98.
- 99.
Vgl. Müller (2007: 261).
- 100.
So formulierte schon Kortzfleisch: „Das betriebswirtschaftliche Planen ist eine Geistesarbeit, die das Wirtschaften in den Betrieben dadurch erleichtern soll, dass sie Wahl und Entscheidung aus den Bereichen der unsystematischen Intuitionen und der Improvisationen mit ungewissem Ausgang in das Licht der Vernunft rückt.“ Kortzfleisch (1959: 9).
- 101.
Es kann hier darauf hingewiesen werden, dass in der Forschung zur strategischen Planung sehr wohl erkannt wurde, dass es neben den geplanten auch ungeplante Strategien gibt. Diese ungeplanten Strategien werden als „emergent“ bezeichnet. Vgl. Mintzberg (1994: 25); Mintzberg/Waters (1985: 258); Mintzberg (1978: 945); Welge/Al-Laham (2012: 21–22). Da der Begriff der Emergenz sehr unscharf ist und keinen Erkenntnismehrwert verspricht, wird er hier nicht verwendet. Vgl. Müller (2009b: 286–289).
- 102.
Vgl. Müller (2007: 262–263).
- 103.
Vgl. Küpper et al. (2013: 678–679).
- 104.
Vgl. Freidank (2012: 14–16).
- 105.
Vgl. Horváth (2011: 695).
- 106.
Vgl. Macharzina/Wolf (2012: 428–429).
- 107.
Vgl. Schäffer (2001: 59).
- 108.
- 109.
- 110.
Vgl. Götze (2008: 30–31).
- 111.
Vgl. Freidank (2008: 217–219).
- 112.
Vgl. Jung (2011: 458).
- 113.
Vgl. Schweitzer/Küpper (2011: 635).
- 114.
Vgl. Abschn. 3.2.1.1.
- 115.
Vgl. Schweitzer/Küpper (2011: 637–638).
- 116.
Vgl. Abschn. 4.2.1.
- 117.
Vgl. Staehle (1999: 553–554).
- 118.
Vgl. Macharzina/Wolf (2012: 428–430).
- 119.
Vgl. Hungenberg (2011: 391–392).
- 120.
Vgl. Rosenkranz/Missler-Behr (2005: 168–170).
- 121.
Vgl. Liebl (1996: 175–187).
- 122.
Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2013: 380–391).
- 123.
Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012: 7).
- 124.
- 125.
Vgl. Freidank (2008: 218–220).
- 126.
Vgl. Pack (1959: 17–37).
- 127.
- 128.
Vgl. PricewaterhouseCoopers (2010: 17).
- 129.
Zur Darstellung der strategischen Planung vgl. Abschn. 1.2.1.
- 130.
Für einen umfassenden Überblick über die in der Literatur unterschiedenen Investitionsarten vgl. Pack (1959: 87–179).
- 131.
Vgl. Busse von Colbe/Laßmann (1990: 17–18).
- 132.
- 133.
- 134.
- 135.
- 136.
- 137.
- 138.
Vgl. Abschn. 2.2.2.
- 139.
Vgl. Day (1981: 65).
- 140.
Vgl. Dhalla/Yuseph (1976: 105).
- 141.
- 142.
Vgl. Sierke (1990: 98–103).
- 143.
- 144.
- 145.
Vgl. Abschn. 1.4.1.
- 146.
- 147.
Vgl. Pfeiffer (1971: 55–58).
- 148.
Zu einer detaillierten Diskussion der Möglichkeiten der Wissenserweiterung vgl. Abschn. 2.1.3.1.3.
- 149.
- 150.
- 151.
- 152.
- 153.
Vgl. Cooper/Kleinschmidt (1993: 73).
- 154.
Vgl. Lachhammer (1977: 77–78).
- 155.
Vgl. Lachhammer (1977: 88–94).
- 156.
- 157.
- 158.
Vgl. Kramer/Müller (2004: 288).
- 159.
Vgl. Abschn. 6.5.4.2.
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Weiterführende Literatur
Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006): Grundlagen des Innovationsmanagements. München: Vahlen.
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Müller, D. (2014). Führungsprozess als Betrachtungsrahmen. In: Investitionscontrolling. Springer-Lehrbuch. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-41990-4_1
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