Zusammenfassung
Gute Risiko Governance basiert auf einer klaren Aufgabentrennung bei gleichzeitig enger funktionaler Koordination hinsichtlich Risikofelder, Methoden und Berichtswesen. Zum effektiven und zugleich effizienten Management moralischer Risiken sollten die Aufgaben der klassischen und bewährten Risiko Governance Strukturen erweitert und ihre Methodik weiterentwickelt werden. Zuständigkeitslücken oder Ineffizienzen durch Doppelstrukturen sind dabei nach Möglichkeit zu vermeiden.
Basierend auf dem COSO ERM Rahmenwerk werden Leitlinien für die Implementierung moralischen Risikomanagements entwickelt und anhand von Beispielen konkretisiert. Das Vertrauenskonzept wird hierfür auf die drei analytischen Dimensionen des COSO Modells, Unternehmensziele, Organisation und Risikomanagementprozess, übertragen. Moralisches Risikomanagement bezieht sich dann auf den Umgang eines Unternehmens mit Chancen und Risiken durch beziehungsweise für die eigene Vertrauenswürdigkeit.
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Notes
- 1.
- 2.
Zur Idee der prinzipiellen Konsensfähigkeit einer Handlung als Fiktion eines hypothetischen Konsens siehe insbesondere Homann und Suchanek (2005, S. 167).
- 3.
Dies setzt voraus, dass eine originäre Wertschöpfung stattfindet und nicht lediglich unter Ausnutzung von Informationsasymmetrien eine Nutzenverschiebung stattfindet.
- 4.
Die gesonderte Betonung der Finanzberichterstattung ist wohl auf die Zusammensetzung des COSO Gremiums aus Organisationen des Rechnungswesens und der Wirtschaftsprüfung sowie auf die Bedeutung der Finanzberichterstattung für die Funktionalität von Kapitalmärkten zurückzuführen. Zur Bedeutung der Finanzberichterstattung für die Funktionalität von Kapitalmärkten siehe unter anderem Healy und Palepu (2001) und Lambert et al. (2007).
- 5.
Vgl. beispielsweise Porter (2001, S. 50): „A systematic way of examining all activities a firm performs and how they interact is necessary for analysing the sources of competitive advantage.“
- 6.
Die Methoden zur Messung von Chancen und Risiken sind insbesondere für finanzielle Risiken sehr ausgereift. Operationale Risiken, zu denen auch die hier diskutierten Kooperations- und Wettbewerbsrisiken zählen, sind in vielen Fällen nicht oder nur schwer zu quantifizieren. Dennoch ist es in der Regel möglich, sie auf einer ordinalen Skala zu priorisieren.
- 7.
Eine Übersicht über Risikosteuerungsinstrumente bieten beispielsweise Harrington und Niehaus (2003, S. 9–12).
- 8.
Die externe Kommunikation über Risiken und Risikomanagement ist allerdings nicht selten eine heikle Angelegenheit, da sich Unternehmen tendenziell in eine angreifbare Position begeben und dadurch selbst zum Vertrauensgeber gegenüber ihren Partner, Wettbewerbern und der Öffentlichkeit werden.
- 9.
Zur Organisation von Risikomanagementaktivitäten in Unternehmen siehe auch Wolke (2008, S. 241 f.).
- 10.
Neben jenen Interaktionsbeziehungen, die vom Unternehmen aktiv angestrebt werden, sind auch solche Interaktionsbeziehungen zu berücksichtigen, die sich notwendigerweise aus dessen Geschäftstätigkeit ergeben. Dazu zählen beispielsweise die bereits genannten Beziehungen zu staatlichen Aufsichts- und Regulierungsbehörden, aber auch zu Nichtregierungsorganisationen, Anwohnern und anderen Akteuren, die von der Existenz und den Handlungen eines Unternehmens positiv oder negativ betroffen sein können.
- 11.
Beispiele für solche Kooperationsstrategien können verschiedenste Arten von Geschäftsmodellen sein, etwa die Produktion und der Vertrieb von Konsumgütern, die Erbringung von Beratungsdienstleistungen oder auch die Erforschung von Arzneimitteln.
- 12.
Die Notwendigkeit zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems wird auch in § 91 Abs. 2 AktG aufgegriffen: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“
- 13.
- 14.
Da Vertrauen jedoch durch einzelne Handlungen in kürzester Zeit zerstört werden kann, ist das Risikomanagement von Vertrauen immer auch durch operative Maßnahmen zu konkretisieren. Siehe hierzu auch Schiel (2013). Operative Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen finden jedoch stets in einem durch strategische Entscheidungen gesetzten Rahmen statt.
- 15.
Siehe hierzu insbesondere Jaques (2007). Ansoff (1976, S. 22) beschreibt in diesem Sinne zwei mögliche Managementansätze für den Umgang mit strategischer Unsicherheit: „The first is to develop a capability for effective crisis management […] The second approach is to treat the problem before the fact and thereby minimize the probability of strategic surprises – to prepare in such a way that a strategic discontinuity loses its suddenness, urgency, and unfamiliarity.“
- 16.
Vgl. hierzu auch Suchanek und Broock (2011, S. 4): „Ursache für Vertrauensverluste sind Diskrepanzen zwischen Vertrauenserwartungen und wahrgenommenem Handeln. Das Problem liegt in einem (fehlenden) gemeinsamen Verständnis im Hinblick auf legitime Vertrauenserwartungen der Gesellschaft einerseits, die Handlungsbedingungen im Wirtschaftsalltag andererseits und die angemessene Berücksichtigung beider Ebenen in unternehmerischen Entscheidungen.“
- 17.
Siehe hierzu auch Brennan und Buchanan (1985/1993) sowie Buchanan und Tullock (1962).
- 18.
„Der Status Quo definiert das, was vorhanden ist. Ohne Rücksicht auf Geschichte muss man ihn deswegen so bewerten, als ob er vertragstheoretisch legitim wäre.“ (Buchanan 1975/1984, S. 121).
- 19.
- 20.
Lin-Hi (2009) leitet aus dem Konsensprinzip den Begriff der legitimen Interessen ab.
- 21.
Die beschriebenen Investitionskosten haben häufig den Charakter von Opportunitätskosten, da Selbstbindung prinzipiell darauf zielt, auf kurzfristige Gewinne zu verzichten, um langfristigen Wert zu schaffen.
- 22.
Siehe hierzu die Ausführungen in Kap. 3.
- 23.
Denkbar sind allerdings Inkonsistenzen aufgrund von sogenannten Scheininnovationen, die nur vermeintlich einen Zusatznutzen aufweisen Siehe hierzu beispielsweise Unger (2006).
- 24.
Zur Abgrenzung strategischer Überlegungen im Rahmen des Risikomanagement von eher operativen Erwägungen im Rahmen des Issues- oder Krisenmanagement siehe Jaques (2007).
- 25.
- 26.
Kooperationsgewinne müssen nicht zwangsläufig als finanzielle Größe interpretiert werden. Vorstellbar ist jede Art von wahrnehmbarem Nutzen aus einer Interaktionsbeziehung für die beteiligten Akteure, also auch kulturelle Errungenschaften oder rein spirituelle Erfahrungen wie Glück. Siehe hierzu beispielsweise Layard (2005). Da diese Arbeit jedoch auf die Anwendung in Unternehmen ausgerichtet ist, wird der Begriff des Kooperationsgewinns hier zumeist in finanzieller Hinsicht interpretiert.
- 27.
Mögliche Ursachen hierfür können unter anderem sein, dass Konsumenten aufgrund einer Monopolsituation keine Möglichkeit zum Anbieterwechsel haben, dass hohe Kosten für einen Anbieterwechsel anfallen würden oder dass Inkonsistenzen als üblich und weit verbreitet angenommen werden, sodass angenommen wird, dass andere Anbieter ebenso wenig vertrauenswürdig sind. Im letzteren Fall handelt es sich neben einem Mangel an spezifischem Vertrauen in einen Akteur auch um einen Mangel an generalisiertem Vertrauen in die Wirtschaft oder die Manager.
- 28.
Die Externalisierung von finanziellen Risiken durch verschiedene Institute der Finanzbranche zu Lasten der Allgemeinheit verschaffte diesen über viele Jahre enorme Gewinne. Erst nach Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2008 wurde dies weithin als relevante Inkonsistenz wahrgenommen, woraus teils massive regulatorische Maßnahmen resultierten.
- 29.
Diese Einschätzung beinhaltet keine normative Wertung der zugrundeliegenden Situation. Es wird hierbei lediglich das Kalkül eines rationalen Entscheider beim Umgang mit Inkonsistenzen beschrieben.
- 30.
Siehe hierzu auch Suchanek (2012a).
- 31.
Zur Frage der Bereitschaft zur Sanktionierung nicht kooperativer Akteure sowie der Inkaufnahme entsprechender Sanktionierungskosten siehe insbesondere Falk et al. (2005).
- 32.
Siehe hierzu Suchanek (2012a).
- 33.
Zur zentralen Bedeutung allgemeingültiger Regeln für das Gelingen von Kooperationsbeziehungen in einem Wettbewerbskontext siehe insbesondere Homann und Blome-Drees (1992).
- 34.
Siehe hierzu auch Hielscher (2011).
- 35.
An anderer Stelle leitet der Autor die Existenz einer Führungskraft aus einer Dilemmasituation ab: „Es ist nicht so, dass, wie oft beschrieben, sich Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgabe mit Konflikten und Dilemmata konfrontiert sehen. Vielmehr wird die Führungsaufgabe durch Konflikte überhaupt erst geschaffen. Die Wahrscheinlichkeit von Konflikten macht Führung notwendig.“ (Sprenger 2012, S. 149).
- 36.
- 37.
Zur Bewältigung der sich hieraus ergebenden Herausforderungen ist eine gewisse Kommunikationskompetenz der Führungskräfte sowie eine gewisse Gemeinsamkeit im Spielverständnis förderlich: „Führungseliten können letztlich nur führen, wenn sie die Menschen, die ihren Vorgaben folgen und ihre Entscheidungen akzeptieren und mittragen sollen, gewinnen; dazu benötigen sie deren Vertrauen, und dafür spielt ein ‚Vorrat an Gemeinsamkeiten‘ eine zentrale Rolle.“ (Suchanek 2012b, S. 3).
- 38.
Vgl. beispielsweise Sammeck (2011, S. 3): „By definition, the distinct reason of self-regulation is to mitigate arbitrariness in actions. It ought to make a certain socially desired behavior a regularity, in the sense that society can expect that within an industry respect for ethical values is not random and arbitrary (which in the worst case would mean non-existent) but instead institutionalized.“
- 39.
Zu den Voraussetzungen für gelingende kollektive Selbstbindung von Unternehmen siehe insbesondere Sammeck (2012). Der Autor analysiert die Bedingungen, unter denen Unternehmen bereit sind, sich gemeinsam mit Anderen an Regeln zu binden und bisherige Kostenexternalisierungen fortan zu internalisieren (vgl. Sammeck 2012, S. 7).
- 40.
- 41.
- 42.
Zur Problematik von zeitkritischen Entscheidungs- und Kontrollprozessen in einem dynamischen Umfeld siehe auch Dobler (2011).
- 43.
Zur hierbei implizit zugrunde liegenden Problematik von nicht nachhaltigen Vertrauenserwartungen vgl. auch Lin-Hi und Suchanek (2011a, S. 83): „Eine bislang – auch in der CSR-Literatur – noch wenig beachtete Klasse von Konflikten zwischen Gewinn und Moral hat ihren Ursprung darin, dass im Namen von Moral Ansprüche an Unternehmen formuliert werden, welche die konkreten Bedingungen der Unternehmensführung nicht genügend berücksichtigen.“
- 44.
Zur Frage der Legitimität von Vertrauenserwartungen siehe insbesondere Lin-Hi (2009).
- 45.
Siehe hierzu auch Suchanek (2012a).
- 46.
Siehe hierzu Suchanek und Broock (2011).
- 47.
Vgl. Suchanek und Broock (2011, S. 12 f.).
- 48.
- 49.
Die Herausforderungen für die erfolgreiche Anwendung dieser Strategie liegen unter anderem in der Entwicklung einer gewissen Sensibilität für entsprechende Signale anderer Akteure sowie für intuitive und unbewusste Moralurteilsprozesse.
- 50.
Zum Begriff der mentalen Modelle siehe auch North und Denzau (1994).
- 51.
Siehe hierzu auch die entsprechenden Ausführungen in Abschn. 5.3.4.
- 52.
Vgl. beispielsweise COSO (2004, S. 4): „The entirety of enterprise risk management is monitored and modifications made as necessary.“
- 53.
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Schiel, C. (2014). Vertrauen umfassend in die betriebliche Risiko Governance einbetten. In: Management moralischer Risiken in Unternehmen. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-41381-0_5
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