Zusammenfassung
Nachdem nun historische Entwicklung sowie die aktuelle und zukünftige Relevanz des Themas Organisationskultur beleuchtet wurde, bietet es sich an, inhaltlicher auf Organisationskultur einzugehen. Dazu werden zunächst einige Definitionen von Organisations- bzw. Unternehmenskultur dargestellt.
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Notes
- 1.
Die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur werden in dieser Schrift synonym verwendet, sofern nicht ausdrücklich auf Unterschiede eingegangen wird.
- 2.
Im Rahmen des symbolischen Kulturverständnisses wird Kultur als Vehikel gesehen, um organisationales Leben zu studieren. Demgegenüber haben funktionalistische Denkschulen das Ziel, organisationales Leben bzw. Verhalten vorauszusagen und gezielt darauf Einfluss zu nehmen.
- 3.
Auf eine Darstellung bzw. Erläuterung wird hier bewusst verzichtet.
- 4.
Im Original heißt es Espoused Beliefs and Values. Da der Begriff espoused insgesamt uneinheitlich genutzt wurde, ist er hier ausgespart. Beliefs wurde hier mit „Überzeugungen“ übersetzt – das möge als Überbegriff verstanden werden und umfasse den Begriff Glaubensgrundsätze.
- 5.
Bspw. durch die Einstellung von außen oder systematische Beförderung aus ausgewählten Subkulturen.
- 6.
In diesem Zusammenhang sind teilweise widersprüchliche Aussagen zu finden. Wenn beispielsweise auf Seite 32 (Schein 2004) ausgeführt wird, dass geteilte Basisannahmen (die in Scheins‘ Konzept die Essenz von Kultur ausmachen) auch als psychologisch-kognitive Verteidigungsmechanismen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene verstanden werden könnten, die der Gruppe ermöglichen weiter zu funktionieren. Oder wenn auf Seite 35 über Mitglieder neuer Gruppen geschrieben wird, die ihre „eigenen kulturellen Lernerfahrungen“ in die neue Gruppe einbringen werden (so gesehen als Menschen, die Ihre Basisannahmen von Gruppe zu Gruppe tragen). Hier wird die Grenze zwischen Individuum und Gruppe als Träger von Kultur aufgeweicht, indem dem Individuum dieselben psychologisch-kognitiven Verteidigungsmechanismen (postuliert als Kern dessen, was Kultur ausmache) zugeschrieben werden wie der Gruppe.
- 7.
Am 14. Und 15. Oktober 2010 hält Schein bei der Bertelsmann Stiftung in Berlin eine Tagung bzw. einen Praxis-Workshop zum Thema „Organisationskultur & Führung“ ab.
- 8.
Die im Kern denen von Florence R. Kluckhohn und Fred L. Strodtbeck (Variations in Value Orientations 1961) entlehnen.
- 9.
Auf die diesbezüglichen Abgrenzungen wird ab S. 77 eingegangen.
- 10.
Die ausführliche Ableitung dazu findet sich im Teil Relevantes aus Hirn- und Emotionsforschung .
- 11.
Kotter und Heskett sehen Kultur insbesondere durch die Werte und Praktiken einer Organisation repräsentiert.
- 12.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Ergebnisse der Studien von Kotter und Heskett leider oft sachlich falsch wiedergegeben werden. Zudem gibt es ganz offenbar eine Kultur des Zitierens, die von geringer Qualitätssicherung geprägt ist. Der Blick in die Originalschrift ist unerlässlich (vgl. Kotter und Heskett 1992).
- 13.
Gordon/DiTomaso befragten 850 Manager in elf Versicherungsunternehmen per Fragebogen und erfassten Stärke, Anpassungsfähigkeit und Stabilität der Unternehmenskultur. Denison (1984) untersuchte 34 US-amerikanische Großunternehmen und schlussfolgerte, dass Unternehmen mit einer partizipativen Kultur signifikant höhere Gesamtkapitalrendite (ROI) verzeichnen können – die Rede ist von durchschnittlich doppelt so hohen Gesamtkapitalrenditen (ROI). 1990 vertiefte und erweiterte Denison seine Studien und kommt zu einer Bestätigung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskultur und kurzfristigem sowie langfristigem Erfolg. Er definiert sein Kulturmodell entlang der Dichotomien flexibel-stabil und interner Fokus-externer Fokus mit den Dimensionen Adaptability, Mission, Consistency, Involvement, die weiter unterteilt werden (vgl. Gordon und DiTomaso 1992; Denison 1984, 1990).
- 14.
Mit kommunitaristisch wird eine Kultur angesprochen, die das Gemeinwohl ins Zentrum stellt und besonders Gemeinschaftssinn und soziale Tugenden in den Vordergrund stellt.
- 15.
Effektfaktoren beschreiben die Korrelation zwischen den jeweiligen Ausprägungen. Auf die genauere Darstellung dessen, was der jeweilige Kulturtyp oder Führungsstil genau bedeutet muss hier aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet werden. Da es sich jedoch um recht allgemein verständliche Begriffe handelt, kann der Leser bedenkenlos eigene Interpretationen anwenden. Zur Kernaussage der Analyse wird ohnehin ausgeführt (vgl. Ogbonna und Harris 2000).
- 16.
Induktiv: vom Besonderen, Speziellen bzw. Einzelfall zum Allgemeinen; deduktiv: vom Allgemeinen zum Besonderen.
- 17.
Im Bereich qualitativer Ansätze erfreut sich die von Clifford Geertz eingeführte Thick Description eines hohen Bekanntheitsgrades. Hierbei handelt es sich um ein völlig offenes Vorgehen, das in eine ausführliche und umfassende ethnographische Detailaufzeichnung mündet. Eindrücke u. a. aus Beobachtung detailliert in verschiedensten Medien festgehalten und interpretiert. Ein bedeutender Nachteil dieser Methode ist der große Umfang und die mangelnde Übersichtlichkeit. Darunter leidet ihr gesamter operativer Nutzen. Für Praktiker ist sie zudem i. d. R. sprachlich inadäquat.
- 18.
Lock-in bezeichnet das Eingeschlossensein, Gefangensein von Organisationsmitgliedern in der eigenen Lebenswirklichkeit.
- 19.
Zumeist jung, mit etwas Führungserfahrung und Hauptträger der Leistungserstellung.
- 20.
Die Studie wurde von einer Beratungsgesellschaft namens human synergetics unter Verwendung des sog. Organizational Culture Inventory (OCI) durchgeführt – eine quantitative und deduktive Methode. vgl. Leadership Development Restores Lion Nathan’s Roar; Brian Stout; Training+Development (T+D), Dezember 2007; S. 68–70.
- 21.
Der Vollständigkeit halber sei aber erwähnt, dass der Einfluss psychologischer Erkenntnisse generell von großer und positiver Bedeutung für das Thema Organisationskultur ist.
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Reisyan, G. . (2013). Aktuelle Konzeptlandschaft – Chaos und Unzulänglichkeit. In: Neuro-Organisationskultur. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-38474-5_8
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