1 Zwei Organisationswelten: Old and New Social Economy

Unsere Vorstellung von Unternehmen ist häufig noch vom Industriezeitalter geprägt. Wir stellen uns Konzerne als staatsähnliche Gebilde vor, die über Hierarchien und fixe Organisationsstrukturen funktionieren. Entscheidungen fließen durch die Organisation wie über elektrische Relais, die auf ihrem Weg den ein oder anderen Widerstand in Gestalt von Mitarbeitern und Abteilungen überwinden und dieselben in Gang setzen müssen. Eine Organisation nach dem Powerpoint-Prinzip, in der jeder Mitarbeiter eine klare Position, Abteilung und vor allem klare Grenzen nach allen Seiten hat.

In dieser Old Social Economy tritt der einzelne Mitarbeiter komplett hinter der Organisation zurück: Die Organisation funktioniert, indem die Persönlichkeit der Mitarbeiter möglichst gar keinen Einfluss auf die Arbeitsweise und die Prozesse hat. Die Old Social Economy definiert sich als eine Art nichtmenschliche Architektur, die über administrative Prozesse, Datentransfers und Befehlsautomatismen funktioniert. Das „Persönliche“ oder das „Soziale“, wie wir es heute täglich in sozialen Netzwerken erleben, wird in dieser Organisationsform weitgehend ausgeblendet. Das Unternehmen wird nicht als soziales Netzwerk verstanden, sondern als eine Mischung zwischen Verwaltung und bestimmten Markterfordernissen. Diese industrialistische Organisationsstruktur hatte zweifellos ihre Berechtigung in produzierenden Industrien, die materielle Produkte wie Stahlträger herstellten oder Fließbandmitarbeiter für mechanische Tätigkeiten einsetzten. Die heutige Dienstleistungs- und Wissensökonomie folgt jedoch völlig anderen Gesetzen. Eine Beratungsagentur oder ein IT-Dienstleister kann nicht mehr auf die gleiche Weise geführt und strukturiert werden wie ein Spritzgussbetrieb, weil die Persönlichkeiten der Mitarbeiter das eigentliche Kapital des Unternehmen bilden. Diese Persönlichkeiten sind die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Produktivität wird geradezu persönlichkeitsgetrieben, je wichtiger und exklusiver die Mitarbeiter als Wissensträger oder Beratungspersönlichkeiten sind. Solange Mitarbeiter oder Abteilungen ihr Wissen allerdings proprietär behandeln, also nur für das persönliche Fortkommen im Beruf nutzen, kann dieses Wissen auch nur im persönlichen Aufgabenfeld wirken – und das ist nicht zwangsläufig da, wo es wirklich gebraucht wird. Dieses Insel- oder Silowissen verharrt auf der Ebene der Mitarbeiter und in der Nische des jeweiligen Aufgabenbereiches und ist dem Unternehmen nicht wirklich zugänglich. Wenn Unternehmen diesen Wissensschatz erschließen wollen, müssen sie ihren Mitarbeitern eine Struktur zur Verfügung stellen, die Wissensvermittlung mehr fördert, als das Horten von Einzelexpertise mit Copy-Right und strengen Verwertungsrechten.

Zählt man die Erfolgsfaktoren für eine persönlichkeitsorientierte Organisationsstruktur zusammen, gelangt man ziemlich schnell zu einem bekannten Muster: Persönlichkeit plus Kollaboration plus Eigendynamik und Steuerung ist – ein soziales Netzwerk. Auch Unternehmen können in bestimmten Bereichen funktionieren wie Wikipedia, die Bloggosphäre oder Facebook. Wenn vernetzte Arbeitswelten systematisch eingeführt werden, können sie sogar effektiver als viele klassische Organisationsformen sein.

Das berühmte Cluetrain Manifest sieht im digitalen Zeitalter das Ende von gesichtslosen, intransparenten Großorganisationen gekommen. An ihre Stelle treten Dialoge zwischen Menschen in sozialen Netzwerken: privat, geschäftlich, politisch, oder anderweitig. Statt anonymer Großkonzerne und seelenloser Zielgruppenraster kommunizieren Menschen mit Menschen und Netzwerke mit Netzwerken. Was im Cluetrain-Manifest noch als revolutionäre Kampfansage klingt, offenbart sich bei genauerer Betrachtung als Selbstverständlichkeit, die allerdings selten in den öffentlichen Fokus gerät: Jedes Unternehmen ist ein soziales Netzwerk, in dem Menschen nach formellen und informellen Organisationsprinzipien zusammen arbeiten. Im Unterschied zu den digitalen sozialen Netzwerken wie Wikipedia, Facebook oder internen Netzen arbeiten Unternehmen jedoch nicht immer offen, selten nichthierarchisch, ideengetrieben und kollaborativ zusammen und vor allem nicht immer dort, wo es sinnvoll ist: Wo viele Wissensträger in einem komplexen, dynamischen Projekt an neuen Lösungen tüfteln. Je verteilter, vertiefter und dynamischer Informationen innerhalb der Mitarbeiterschaft sind, desto erfolgversprechender ist die Zusammenarbeit in einem Netzwerk des offenen Informations- und Wissensaustausches.

2 Soziale Effektivität: Das Ganze besser als die Summe der Teile

Netzwerke funktionieren nach dem Prinzip der Evolution: Neue Ideen, innovative Vorgehensweisen oder erfolgreiche Produkte setzen sich durch, indem sie von immer mehr Individuen bewertet und geteilt werden. Youtube-Videoclips sind inzwischen zum Inbegriff für die virale Verbreitung in Netzwerken geworden. Viral wird, was weiter empfohlen, kommentiert und geteilt wird – was sich also in einem bestimmten sozialen Kontext bei der Mehrheit der Netzwerker durchsetzen kann. Bei Youtube sind es Videoclips, in einer vernetzten Gemeinschaft von Wissensträgern ist es die Idee, die das ganze Projekt oder Unternehmen voran bringt und dazu von vielen unterschiedlichen Wissensträgern bestimmt wird. Die Idee eines Einzelnen wird dadurch gewissermaßen sozialisiert. Je häufiger sie kommentiert, diskutiert und weiter entwickelt wird, desto mehr geht sie in den Besitz des Netzwerks über. Die Grundlage dafür ist die Möglichkeit zur freien Entfaltung im Netzwerk, für die möglichst hohe Transparenz und Offenheit alle Ideen und Prozesse sorgen. Soziale Netzwerke sind jedoch keine regelfreien Räume. Sie erzeugen diese Regeln jedoch zum größten Teil selbst und viele dieser Regeln sind implizit. Die Netzwerker kennen die Prozesse der Zusammenarbeit, geben sich gegenseitig Tipps dazu oder nutzen die Netzwerköffentlichkeit, um ihrer Meinung nach notwendige Korrekturen anzuregen. An die Stelle der Kontrolle durch den Chef tritt die soziale Kontrolle, die Ideen und Kommentare filtert, aber grundsätzlich offen für Ideen ist, die vielen Mitgliedern nützen. Die einfachste Form dieser sozialen Kontrolle ist die persönliche Reputation. Mitarbeiter werden an ihrer Expertise öffentlich gemessen und überlegen in der Regel sehr genau, was, warum veröffentlicht wird und wie sie öffentlich miteinander umgehen. Digitale Netzwerke verleihen also aktiven Einzelnen sehr viel mehr persönlichen Spielraum und individuelle Wertigkeit, denn gute Ideen und Engagement werden vom Netzwerk belohnt. Andererseits erlebt das übergeordnete Wissensmanagement des Unternehmens eine Aufwertung, weil das Wissen der einzelnen durch gute Vernetzung und die Feedbackprozesse innerhalb des Netzwerks veredelt wird. Aus den vielen Einzelperspektiven, ihrer Vernetzung und einem Dialog darüber entsteht soziales Wissen, das permanent verteilt, weiter verarbeitet, korrigiert oder mit neuen Ideen angereichert wird. Ideen werden so bereits in einem sehr frühen Stadium aus vielen unterschiedlichen Perspektiven bewertet und müssen nicht erst formale Kriterien eines standardisierten Innovationsprozesses durchlaufen. Dieses sozial gefilterte und veredelte Wissen ist deshalb für die vernetzten Mitarbeiter viel reichhaltiger und effizienter, als jede Datenbank. Ein sehr einfaches und anschauliches Beispiel für die Effizienz sozialer Netzwerke lieferten die Plagiatsvorwürfe gegen die Dissertation des Ex-Verteidigungsministers Theodor zu Guttenberg. Nach den ersten Verdachtsmomenten kündigte die Universität Bayreuth eine Prüfung der Dissertation an und stellte Ergebnisse in frühestens einem halben Jahr in Aussicht. Gleichzeitig arbeiteten freiwillige Doktoranden, Studenten und Hochschulmitarbeiter an derselben Aufgabe mit einem Wiki-Projekt. Das so genannte Guttenplag-Wiki legte eine erste umfangreiche Dokumentation der Plagiatsquellen bereits innerhalb von zwei Wochen vor – also in einem Bruchteil der von der Universität beanspruchten Zeit. Das soziale Netzwerk von kooperativen Wissensträgern erwies sich als schneller und ungleich effektiver als die klassische Organisation einer Universität. Die Effizienz von Crowdsourcing Projekten wie diesem Wiki beruht auf einer simplen Logik: Wenn viele Menschen in einem selbst koordinierenden Netzwerk arbeiten, lässt sich aus vielen kleinen Einzelprojekten und Teilexpertisen in kurzer Zeit ein Großprojekt von einer Qualität entwickeln, die die einzelnen Teilnehmer niemals zu vergleichbaren Bedingungen hätten erreichen können. Crowdsourcing und Arbeiten in Netzwerken funktioniert nach dem Mosaikprinzip: Die Summe aller Einzelteile ergibt ein intelligentes Muster, das viel mehr darstellt, als die Summe der einzelnen farbigen Steinchen. Deshalb ist vernetztes Arbeiten eine höhere Qualität der Zusammenarbeit mit immensem unternehmerischem Potenzial. Warum werden Netzwerke dann nicht viel öfter und intensiver wirtschaftlich verwertet? Weil die neue digitale Kooperation häufig nicht nur die Einführung von etwas Neuem bedeutet, sondern ein Stück weit Selbsterneuerung erfordert und ganz neue Herausforderungen an die verantwortlichen Teams stellt:

  1. 1.

    Komplexität: Netzwerkprojekte mit Social Media sind komplex, weil sie immer mehrdimensional sind: Sie verbinden Technologie mit Organisationsstrukturen und dem Faktor Mensch. Der Erfolg ist abhängig von Zusammenspiel dieser drei Schlüsselfaktoren. Netzwerkprojekte können also einen Quantensprung in der Qualität des Wissensaustausches, der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter oder der Kollaboration mit externen Zielgruppen einleiten – gleichzeitig verlangen sie aber nach einer neuen Qualität im Projektmanagement und in der Kommunikation der Verantwortlichen.

  2. 2.

    Steuerung statt Planung: Netzwerkprojekte lassen sich nicht völlig auf dem Reißbrett planen. Anders als Datenbanken verlangen Netzwerke soziale Eigenschaften wie Motivation, Engagement, Pioniergeist etc., also dynamische soziale Kräfte, die nicht mathematisch geplant werden können. An die Stelle des Plans tritt die dynamische Steuerung, bei der die verantwortlichen Projektleiter flexibel auf die Entwicklungen des Netzwerks reagieren müssen. Kontinuierliches, Monitoring, Selbstreflexion und die Bereitschaft, notfalls umzusteuern oder neue Wege zu gehen, sind die ständigen Begleiter dieses Steuerungsprozesses. Die Umstellung von der statischen Planung auf dynamische Steuerung ist für viele Unternehmen so gravierend, wie die Umstellung von Autopilot auf Sichtflug für einen Piloten.

  3. 3.

    Querschnittstrukturen: Netzwerkprojekte sind auch deshalb sehr anspruchsvoll, weil sie Querschnittskompetenzen zu den bestehenden Strukturen erfordern. Sie verbinden IT mit Human Ressources, Kommunikation und Geschäftsfeld bzw. Projekt. Wenn diese Bereiche in einem motivierten Steuerungsteam zusammen geführt sind, können unternehmerisch hochinteressante Potenziale der Mitarbeiter freigesetzt werden – wenn aber Kompetenzgerangel einsetzt, auf Weisungsbefugnisse gepocht wird oder die Zusammenarbeit bereits in diesem Kernteam nicht funktioniert, wird der Erfolg eines Netzwerkprojekts äußerst unwahrscheinlich.

Den immensen Chancen kollaborativer Projekte stehen also Herausforderungen gegenüber, die zunächst einmal Kollaboration zwischen verschiedenen Kompetenzfeldern innerhalb des Unternehmens erfordern.

3 Netzwerkpotenziale: Wo, wie, wann und mit wem netzwerken?

Soziale Netzwerke sind keine Wundermittel, sondern anspruchsvolle Organisationsstrukturen, die viele Wissensträger aus unterschiedlichen Arbeitsgebieten effektiver zusammen führen können. Sie arbeiten jedoch nur dann effektiv, wenn sie ein wirkliches Problem für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter lösen und dafür bessere Mittel bereitstellen, als Datenbanken, konkurrierende Abteilungen oder Meeting-Kulturen. Die „erste Amtshandlung“ für die Netzwerkplanung sollte deshalb eine mehrdimensionale Analyse sein, die Potenziale und Herausforderungen auf allen involvierten Ebenen aufdeckt:

Projektebene:

Funktionierende soziale Netzwerke sind Kompetenz- und Ideenbörsen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Kompetenzträgern verschiedener Unternehmen. Sie lösen Verteilungs- und Verarbeitungsprobleme des Wissens, oder einfacher formuliert: sie sorgen dafür, dass das Unternehmen weiß, was es weiß und mit diesem Wissen umgehen kann. Ein global agierendes Technologie-Unternehmen beispielsweise beschäftigt Wissensträger rund um den Globus. Die Kompetenzlandschaft ist meistens zerklüftet, der Bedarf nach Transparenz und Einheitlichkeit etwa bei technischen Standards oder Qualitätsvorgaben in den verschiedenen Märkten sehr hoch. Je stärker die Kompetenzträger ihr Wissen öffentlich vernetzen, desto besser stehen die Chancen für jeden Einzelnen, selbst benötigtes Wissen und kompetente Ansprechpartner zu identifizieren.

Netzwerke können außerdem Prozesse gleichzeitig durchführen, die bislang nacheinander gelagert waren. In heterogenen, hierarchischen Unternehmen werden Innovationsprozesse beispielsweise häufig als eine Art kausale Kompetenzverkettung angeordnet: Erst die „Ideenfindung“, dann die Marktanalyse, Kompetenzbewertung, Design, etc. Da jedoch alle Bereiche nacheinander arbeiten und selten im laufenden Dialog miteinander stehen, ist auch das Ergebnis meist die Summe von Einzelexpertisen. Die Möglichkeiten von Kompromissen, Zwischenfeedbacks, Gesamtbeurteilungen oder auch nur eines einheitlichen Grundverständnisses sind damit sehr begrenzt, die Möglichkeit für Missverständnisse, Fehlinterpretationen oder ähnlichem dagegen sehr hoch. Korrekturen während des laufenden Prozesses sind zeitaufwändig und aufwändig, weil Feedback der linearen Abfolge entgegen läuft. Vernetztes Arbeiten kann hier Prozesse signifikant verkürzen, effektiver gestalten und sogar Fehlentwicklungen vermeiden, indem kritisches Feedback bereits in einem frühen Stadium eingeholt wird.

Diese beiden Beispiele illustrieren, wo der Aufbau sozialer Netzwerke unternehmerisch sinnvoll ist: Überall dort, wo ein Geschäftsfeld, Projekt oder Bereich von gemeinschaftlichem Wissen profitieren könnte – ob er auch die organisatorischen Voraussetzungen mitbringt und wo diese noch geschaffen werden müssten, wird in einem anderen Bereich bestimmt:

Ebene der Human Resources:

Netzwerke sind wie kleine Gesellschaften. Ihr „soziales Leben“ ist der Nährboden für neue Ideen und Lösungen. Deshalb sind der Faktor Mensch und die interne Organisation von Unternehmen die entscheidenden Parameter bei der Planung von Netzwerkprojekten. Vor allem die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, zum Teilen des eigenen Wissensfundus, die Eigeninitiative und technische Netzwerkfähigkeit müssen präzise beurteilt werden, denn sie bestimmen über Erfolg oder Misserfolg eines Netzwerkprojekts. Die interne Organisation eines Unternehmens bildet das Umfeld von Netzwerken. In offenen Organisationen mit hoher Transparenz sind die Hemmschwellen relativ niedrig, weil die kulturellen Grundlagen des Netzwerks bereits vorhanden sind. Für Unternehmen, in denen Abteilungen und Bereiche stärker getrennt sind, sind die organisationellen und psychologischen Schwellen höher. Kollaborative Strukturen haben hier immer auch einen Change-Charakter. Wenn in einem Unternehmen beispielsweise zentrale Freigaben Usus sind, müssen Mitarbeiter zunächst einmal an die Kultur der Selbstverantwortung heran geführt werden, bevor sie bereit sind, Beiträge ohne das „Plazet von ganz oben“ öffentlich zu machen. Die Human Resources Verantwortlichen müssen diese „Barrieren im Kopf“ – oder in der bestehenden Organisation – genauso aufdecken, wie die Chancen und Nischen, in denen Netzwerke gedeihen können. Ihre Aufgabe ist es, eine „soziale Lernkurve“ festzulegen, die Mitarbeiter schrittweise involviert und für das Netzwerken kontinuierlich motiviert.

Ebene der Kommunikation

Netzwerke leben durch die Interaktion und Kommunikation der Netzwerker. Deshalb haben Kommunikationsabteilungen wie Marketing oder PR so etwas wie die Kompetenzkompetenz in Netzwerken. Ihre Rolle ist allerdings völlig anders als im Tagesgeschäft der Unternehmenskommunikation. Sie müssen Mitarbeiter kommunikativ abholen, interessieren, bei ihrer Netzwerkkarriere und im Tagesgeschäft begleiten. Die besondere, offene Dialogkultur des Social Web ist für Kommunikationsabteilungen, die im Kontext des klassischen Marketings arbeiten, im günstigsten Falle eine Umstellung, im ungünstigeren eine Hürde, weil sie die Offenheit, Kritikfähigkeit, Authentizität und Innovationsfreude von Netzwerken nicht nur vermitteln, sondern vorleben müssen. Sie sind die Vorbilder und Coaches der Mitarbeiter, vor allem wenn Social Media relativ neu eingesetzt werden. Gleichzeitig sind Kommunikationsabteilungen die Kampagnentreiber bei der Implementierung von Netzwerken, die dafür sorgen, dass das Netzwerk wächst und auch in der Unternehmensöffentlichkeit funktioniert.

Technische Ebene:

Externe Netzwerkplattformen wie Facebook, Xing oder yammer zeigen, was Technologie für Netzwerke leisten muss: Sie muss den einfachsten technischen Weg zur Erreichung eines sozialen Ziels bieten, sei es der Aufbau eines Netzwerks an Interessenten oder die Generierung gemeinsamer Wissenspools. Auch komplexe Algorithmen und anspruchsvolle Projekte dürfen keine langwierige Einarbeitung erfordern oder motivierte Wissensträger mit offenen Verfahrensfragen abschrecken. Die Aufgabe der IT besteht also vor allem darin, dem Netzwerk und den Mitarbeitern Möglichkeiten bereit zu stellen. Die Technik ist der „Netzwerk-Ermöglicher“, der das passende System für das Netzwerkziel auswählt und so konfiguriert, dass Mitarbeiter leicht Zugang finden, schnell arbeiten können und unmittelbar am Mehrwert des gemeinschaftlichen Arbeitens profitieren. Teil der technischen Analyse ist der Ausschluss von Redundanzen oder Doppelungen. Funktionen, die direkt zum Ziel des Netzwerks beitragen, sollten auch darin angesiedelt werden. Wenn es der Zuschnitt der Zielgruppe zulässt, sollten sie sogar exklusiv über die Netzwerkanwendung zugänglich sein. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein soziales Intranet für alle Mitarbeiter einführt, gehören Zuständigkeiten, Kontaktdaten etc. ausschließlich in dieses Netzwerk und nicht länger in anderweitige Adressdatenbanken.

Die Technologie ist für viele Social Media im Unternehmenskontext Fluch und Segen zugleich. Einerseits ermöglicht Social Software erst effektive Kollaboration im Netzwerk – anderseits verhindert die Technologiefixiertheit gerade in Deutschland allzu oft, dass Netzwerke als soziale Orte begriffen werden, für die die Technologie lediglich die Plattform und den Ausgangspunkt bildet.

Allen vier Bereichen gemeinsam ist die gemeinsame Aufgabe der effektiven Kooperation miteinander. Wenn in der Planung, der Implementierung und dem Netzwerk-Tagesgeschäft gut zwischen diesen Bereichen zusammen gearbeitet wird, kann hochwertige Steuerung und damit der Erfolg des Projekts sichergestellt werden.

4 Management by Motivation: Wie aus der Belegschaft ein Netzwerk wird

Soziale Netzwerke im Unternehmen sind Motivationsnetzwerke, die über intrinsische soziale Anziehungskraft wirken. Die besondere Effektivität und Effizienz der sozialen Kollaboration kann nur erzeugt werden, wenn die Mitarbeiter motiviert werden, selbst aktiv zu werden und von sich aus das System mit Leben zu erfüllen. Ein soziales Intranet, in dem alle Mitarbeiter mit Profilen vertreten sind, aber niemand Initiativen ergreift, Fragen stellt, Projekte ausschreibt oder kritische Punkte anspricht, ist auch nur eine Datenbank in Lifestyle-Gewand. Der Netzwerkerfolg stellt sich nicht mit bunten Bildern ein, sondern nur durch Engagement und Interaktion. Die wichtigste Aufgabe für die Netzwerkplaner ist es deshalb, ein System zu etablieren, das Mitarbeiter mit starken Motiven anzieht und kontinuierlich zur vernetzten Arbeit motiviert. Aktivität muss unmittelbar Erfolgserlebnisse produzieren und Mitarbeiter Schritt für Schritt weiter involvieren. Eine gute Netzwerkplattform bietet Mitarbeitern eine Art Motivationskarriere an, die sie je nach Engagement mit neuen Motiven für weiteres Engagement versorgt und so immer neue Dynamik entfacht. Die einzelnen Motive für vernetztes Arbeiten mögen von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein – die Grundmotivationen sind es nicht. Peter Kollock, der soziologische Vordenker der Motivation in sozialen Netzwerken, hat in zahlreichen Analysen und Fallstudien vier grundlegende Motive für soziales Handeln in digitalen Netzwerken identifiziert. Sie umfassen rationale und emotionale Aspekte und lassen sich in unterschiedlicher Ausprägung in allen sozialen Netzwerken beobachten – von Twitter bis zum digitalen Innovationsnetzwerk eines Hightech-Clusters.

Die Reziprozitätserwartung:

Wenn Mitarbeiter Wissen in Netzwerken teilen, dann zunächst deshalb, weil sie sich einen Nutzen vom gegenseitigen Geben und Nehmen erwarten. Dieser Nutzen muss sich gerade zur Einführung einer neuen Netzwerkplattform unmittelbar einstellen, damit diese Erwartungshaltung aufrechterhalten und als Motiv für die weitere Kollaboration erhalten wird. Bereits die Implementierung wird zum Moment der Wahrheit für das Netzwerk: Erzielen die Mitarbeiter ein Ergebnis, das ihren Erwartungen entspricht, werden Reaktanzen wegen des Zeitaufwandes oder „der nächsten neuen Software“ schnell abgebaut und wandeln sich ins Positive – ein Negativerlebnis zu Anfang erschwert jeden weiteren Kontakt.

Der Reputationsgewinn:

Wenn das Wissen eines einzelnen Mitarbeiters im Unternehmensnetzwerk Karriere macht, dann sollte dieser Mitarbeiter es auch machen: In Form von Reputation, die gleichsam als persönlicher Mehrwert für das geteilte Wissen an ihn zurück fließt. Die einfachste Form des Reputationsgewinns sind beispielsweise sichtbare Verweise, Indizees oder Rankings.

Die soziale Wirksamkeit:

Wenn das eigene Handeln viele andere Netzwerker motiviert, inspiriert oder als Dialogpartner aktiviert, wird das Motiv der sozialen Wirksamkeit erfüllt. Mitarbeiter erleben einen hohen persönlichen Einfluss ihres eigenen sozialen Handelns. Ein Beitrag der weltweit Beachtung findet, den Verlauf eines Projektes beeinflusst oder vom CEO zitiert wird, bietet hohen sozialen Ertrag für überschaubaren persönlichen Einsatz und wirkt so hochmotivierend.

Der soziale Status:

Mitarbeiter, die durch den Zuspruch anderer Netzwerker zu internen „Gurus“ für ihr Thema aufsteigen, erleben ihr Netzwerkverhalten als identitätsstiftend. Ihr Beitrag oder Kommentar wird nicht nur wegen des Inhalts gewürdigt, sondern weil der Kommentierer selbst kraft Engagements und guter Ideen zu einem Wert für das Netzwerk geworden ist.

Diese vier Grundmotive sozialen Handelns in digitalen Netzwerken sind nicht gleichrangig, sondern bilden eine Hierarchie der sozialem Motivation ähnlich der berühmten Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow. Sobald ein Grundmotiv befriedigt ist, steigt der Bedarf auf der nächsthöheren Ebene. Die Motive lassen sich zu einer Art motivationaler Karriereleiter zusammen fügen, die ein effektiv arbeitendes Netzwerk den Mitarbeitern zur Verfügung stellen muss. Mit dem Modell der Motivationskarrieren (Schaubild) lässt sich planen, welche Motive in welcher Intensität für den kritischen Zeitraum der Implementierungsphase eines Netzwerks notwendig sind, um die kritische Masse an aktiven Netzwerkern zu erreichen.

Die Motive des Motivationskarrieremodells sind qualitativ für jedes funktionierende Netzwerkprojekt notwendig, sei es eine soziale Datenverarbeitung, ein soziales Intranet oder die Kollaboration für ein anspruchsvolles technisches Großprojekt. Die quantitative Ausgestaltung dieser Grundmotive ist abhängig von der individuellen Aufgabe und den betrieblichen Rahmenumständen.

Modell der Motivationskarrieren in sozialen Netzwerken

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Kein Netzwerk entsteht in einer tabula rasa. Die Motivationskarriere selbst muss an die herrschenden Motive der Mitarbeiter anknüpfen, diese aufnehmen und zunächst einmal nicht „Neuwerte“ bieten, sondern „Mehrwerte“ zu Bestehendem. Vor allem, wenn etablierte Strukturen partikulares Verhalten begünstigt haben, müssen diese Mehrwerte attraktiver sein, als das Festhalten an alten Gewohnheiten. Wenn Abteilungen bisher als Profit Center konkurriert haben, oder Mitarbeiter ihr Wissen als „persönliche Lebensversicherung“ für sich behielten, müssen die Anreize so intensiv sein, dass eine soziale Sogwirkung für die Aktivität im Netzwerk entsteht, z. B. der Eindruck, den eigenen Status im Unternehmen durch Teilnahme verbessern zu können oder die Gewissheit, dass das Teilen von Wissen kein persönlicher Verlust ist. Auch die etablierten Anreizsysteme müssen an die neue Form der Kollaboration gekoppelt werden. Wenn in einem Unternehmen bislang innovative Konzepte an monetäre Anreize gekoppelt waren, sollte auch die soziale Innovation im Dialog mit anderen entsprechend honoriert werden. Monetäre Anreize können keine soziale Dynamik auslösen, aber sie dürfen nicht als Kürzung gewohnter Belohnungssysteme verstanden werden.

5 Netzwerkertypologie: Mitarbeiter als Multiplikatoren

Die viel zitierte 90-9-1, Regel, wonach 90 % aller Mitarbeiter in sozialen Netzwerken passiv Informationen konsumieren, 9 % aktiv bewertet und kommentiert und lediglich ein Prozent aktiv Beiträge verfasst und entwickelt, mag als Faustregel für die Gesamtheit der Mitarbeiter und möglichen Netzwerkaufgaben gelten. Sie ist aber sicher nicht dort relevant, wo die aktive Teilnahme konkrete Vorzüge bietet und die Verweigerung als offensichtliche Preisgabe persönlicher Entwicklungschancen erlebt wird. Je deutlicher das Netzwerken bei der Lösung von alltäglichen Problemen hilft, desto intensiver die Beteiligung der Mitarbeiter. Soziale Netzwerke sind keine Gleichschaltungsstationen, auch wenn alle Mitarbeiter formell gleich behandelt werden und potenziell die gleichen Möglichkeiten zur Verwirklichung vorfinden. Im Gegenteil. Netzwerke müssen bestehende Kollaborations- und Netzwerktalente und Unterschiede zwischen den Mitarbeitern im Unternehmen aufgreifen und weiter entwickeln, denn bereits die Einführung eines Kollaborationsnetzwerks funktioniert als soziales Vernetzungsprogramm: Die Netzwerkpioniere zeigen Möglichkeiten, Erfolgsbeispiele und Mehrwerte exemplarisch für alle auf, die „Gate-Keeper des Etablierten“ sorgen für die Einbindung in laufende Prozesse, und die Mehrheitsmeinung der involvierten Mitarbeiter stellt das eigentliche Zielgebiet des Netzwerks dar. Wenn die interne Öffentlichkeit das Wiki-Prinzip als beste Möglichkeit der persönlichen Ideenverwertung akzeptiert, kann diese Form des Netzwerkens zum Standardrepertoire des Verhaltens werden. Eine praktische Grundlage für das Nutzen bestehender sozialer Mitarbeitertalente und das Erreichen der „kritischen Masse“ aktiver Mitarbeiter und funktionierender Vernetzungen liefert Geoffrey A. Moore in seinem Standardwerk Crossing the Chasm. Moore identifiziert unterschiedliche Innovationstypen mit konkreten Eigenschaften der Wahrnehmung, Annahme oder Ablehnung von Neuerungen. Diese Innovationstypen können für den Aufbau von Netzwerken angepasst werden und erleichtern es, Netzwerker unter den bestehenden Mitarbeitern zu identifizieren.

Die Innovatoren:

Die Innovatoren für soziale Netzwerke sind Mitarbeiter, deren bestehendes Verhaltensmuster ohnehin hohe Innovationsbereitschaft und geringe Hemmschwellen aufweist. Sie sind bereits in der bestehenden Organisationsstruktur beruflich und persönlich gut vernetzt und gelten als Schrittmacher der Entwicklung im Unternehmen. Häufig arbeiten diese Innovatoren ohnehin schon über digitale Plattformen, etwa bei der Vernetzung mit Experten zu ihrem Themengebiet außerhalb des Unternehmens, über das private Blog oder Open Source Projekten. Technische Hürden sind für die Innovatoren deshalb meistens gering, weil sie Technik als Werkzeug des persönlichen Fortkommens nutzen und bei jeder neuen technischen Anwendung auf gelernte Muster zurückgreifen können. Innovatoren verfügen über eine hohe intrinsische Motivation. Sie haben Spaß an Neuem und definieren sich selbst über neue „Gadgets“, Trends oder Pionierfunktionen. Die Innovatoren sind die sozialen Multiplikatoren für Netzwerkprojekte. Ihre Aufgabe ist es, durch ihr eigenes Verhalten Vorbilder und „Best Practice“ zu liefern, an denen sich andere orientieren können und die exemplarisch die Möglichkeiten durch vernetztes Arbeiten vor Augen führen. Die sichtbare Einbindung der Innovatoren in die Netzwerkprozesse reduziert nicht nur die Hemmschwellen für alle anderen beteiligten Mitarbeiter immens, sie ist zugleich das wichtigste Instrument der internen Kommunikation. Wenn ein anerkanntes Vorbild im Unternehmen den neuen Weg des vernetzten Arbeitens geht, gilt das für andere Mitarbeiter als Erfolgsversprechen und Qualitätsnachweis. Wenn wichtige interne Meinungsführer außen vor bleiben und sich nicht am Netzwerk beteiligen, strahlt diese Reaktanz auch auf die übrige Belegschaft aus. Mitarbeiter „fremdeln“ gegenüber neuen, vernetzten Arbeitsformen, der Implementierungsaufwand steigt immens und die Erfolgschancen verringern sich gleichzeitig. Innovatoren sind naturgemäß eine Avantgarde unter den Mitarbeitern, die sich je nach Unternehmen, Branche, Kultur und Aufgabenstellung zwischen 10 und 20 % bewegen dürften.

Die Mainstream-Pragmatiker:

Die meisten Mitarbeiter stehen Neuerungen pragmatisch gegenüber. Ihre Haltung wird durch eine klare Kosten-Nutzen-Bewertung und soziale Prädispositionen ihres unmittelbaren Umfelds geprägt. Sie sind innerhalb ihres Wirkungsfeldes meist gut vernetzt und erfolgreiche Fachleute für ihre Arbeitsbereiche. Ihre unmittelbare Referenzöffentlichkeit sind Fachkreise oder Abteilungen. Wenn ihr Umfeld ein Netzwerk annimmt, steigt auch bei ihnen die Bereitschaft, sich auf neue Formen der Zusammenarbeit einzulassen und zumindest testweise die ersten Schritte der Kollaboration wie das Ansehen von Einführungsvideos oder das Ausfüllen des persönlichen Profils zu unternehmen. Die Mainstream-Pragmatiker stellen die breite Mehrheit der Mitarbeiter. Ihr Anteil bewegt sich üblicher Weise zwischen zwei Drittel und Drei Viertel der Zielgruppe. Geoffrey Moore unterscheidet innerhalb dieser Gruppe noch einmal zwischen einem affirmativen Typus, der sich teilweise an den Innovatoren orientiert und einem skeptischen Typus, der stärkeres Beharrungsvermögen und mehr Potenzial für innere Widerstände aufweist. In der Praxis scheint diese Unterscheidung jedoch nicht unbedingt notwendig und vor allem nicht immer durchführbar zu sein und sollte deshalb von der konkreten Situation im Unternehmen abhängig gemacht werden. Moores Idee der „Innovationskluft“ (des „Chasm“) zwischen den Innovatoren und dem pragmatischen Mainstream ist für die Implementierung sozialer Netzwerke richtungsweisend: Ein soziales Netzwerk erreicht die notwendige „kritische Masse“ an Mitarbeitern und Aktivitäten, wenn es in das Alltagshandeln des pragmatischen Mainstream über geht. Die Innovatoren sind die strategische Trumpfkarte bei der Implementierung, der Mainstream das strategische Ziel. Die wichtigen Motive der Mainstream-Pragmatiker sind klare Vorteile im Miteinander, etwa bei der Qualitätskontrolle oder der digitalen Weiterentwicklung von Dienstleistungen. Neben diesen rationalen Motiven sind die Pragmatiker auch für soziale Gruppendynamik empfänglich. Schließt sich eine Mehrheit der eigenen Abteilung dem Netzwerken an, steigt die Bereitschaft, selbst aktiv zu werden.

Die Führungsebene:

Für viele Führungskräfte sind soziale Netzwerke der Mitarbeiter eine Art Gradmesser der eigenen Modernität und der sozialen Kompetenzen, denn Netzwerke verlangen eine moderne Führungspersönlichkeit, die vor allem ihre Grenzen kennt und diese geschickt für den Netzwerkerfolg einsetzt. Eigeninitiative der Mitarbeiter lässt sich schon per Definition nicht verordnen, nur fördern und unterstützen. Ein Netzwerk kann nicht durch „Weisung von Oben“ eingeführt werden, weil Netzwerke ideen-, wissens- und aktivitätsgesteuert wirken. Der Eingriff durch die Abteilungsleitung oder der Anpfiff in der Öffentlichkeit würde auf ein Netzwerk wie eine „Fremdsteuerung“ wirken und konkurrierende Motive für die Mitarbeiter erzeugen. Führungskräfte übernehmen deshalb die Funktion eines „Ermöglichers“ für die eigenen Mitarbeiter, der Wege aufzeigt, Hürden überwindet, indem er z. B. Schulungen genehmigt oder Netzwerkerfolge mit Lob honoriert und zeigt, dass das Engagement im Netzwerk unternehmerische Relevanz hat. Wenn Führungskräfte im Netzwerk selbst aktiv werden, dann als gleichrangige Wissensträger, die mit anderen Wissensträgern inhaltlich auf Augenhöhe diskutieren und deren Beiträge denselben Auslesemechanismen ausgesetzt sind, wie die anderer Mitarbeiter. Aktiven Führungskräften steht dasselbe Repertoire an Verhaltensmustern zur Verfügung, wie allen anderen Mitarbeitern auch – und sie müssen dieses Repertoire auch selbst aushalten können. Gerade die Kritikfähigkeit ist eine Art Gradmesser der sozialen Netzwerkfähigkeit von Führungskräften. Die strategische Bedeutung der Führungsebene ist jedoch nicht die Aktivität im Netzwerk selbst, sondern die Implementierung und strategische Nutzung des vernetzten Arbeitens als strategische Ressource. Führungskräfte sind kraft ihrer Position prädestiniert dafür, Netzwerkverhalten in ihren Aufgabengebieten zu verankern. Sie können diese Ressource einsetzen, um beispielsweise fehlende Kompetenzen im eigenen Team zu überbrücken oder aufzubauen, von erfolgreichen Beispielen innerhalb des Netzwerks lernen oder die Netzwerker unter ihren Mitarbeitern nutzen, um innerhalb des Netzwerks Ideen zu generieren oder informelles Feedback zu erhalten. Gerade während der Implementierungsphase ist die Unterstützung der Mitarbeiter und des Prozesses selbst durch Führungskräfte unerlässlich.

Die Nachzügler:

In jedem Unternehmen und jedem sozialen System gibt es Beharrungskräfte, die sich Innovationen scheinbar grundsätzlich verweigern. Diese „Nachzügler“ verfügen über ein Verhaltensrepertoire, das geradezu gegensätzlich zu dem der Innovatoren verläuft: Neuerungen werden per se kritisch beäugt, eigene Ressourcen gehortet und gepflegt wie ein Schrebergarten. Die Vervielfältigung des eigenen Wissens als Entwertung der persönlichen Kompetenz angesehen. Die Gruppe der Nachzügler verfügt über sehr hohe Barrieren und Abwehrmechanismen gegenüber sozialen Netzwerken. Häufig sind die Nachzügler auch im bestehenden sozialen Leben eines Unternehmens eher passiv und gering vernetzt. Nachzügler sind die Zielgruppe innerhalb eines Unternehmens, die am wenigsten homogen ist. Ihre Ablehnung kann sehr verschiedene Gründe haben und teilweise individuell begründet sein. Bei der Implementierung sozialer Netzwerke ist diese Gruppe nachgeordnet, weil sie sehr hohe Mobilisierungskräfte erfordert und ihr unmittelbarer Netzwerknutzen zunächst sehr gering ist. Ihr unmittelbarer sozialer Beitrag ist deshalb vor allem die Duldung von Neuerungen ohne unproduktive Störfeuer innerhalb des Unternehmens. Ausnahmen bilden Experten mit exklusivem Wissen, das für das Gesamtprojekt entscheidend ist. Diese Träger strategischen Wissens müssen gegebenenfalls durch individualisierte Angebote, Coachings und unterstützende Services eingebunden werden. Eine Möglichkeit, Nachzügler langfristig einzubinden, sind Sonderfunktionen eines Netzwerks, die ihrem Verhaltensrepertoire nahe kommen, beispielsweise Open Source Foren für technik-affine Nachzügler.

Das Verhaltensmuster innerhalb sozialer Netzwerke ist nicht zwangsläufig mit dem bekannten Alltagshandeln identisch. Bei manchen Mitarbeitern werden Netzwerktalente erst durch die Einführung sozialer Kollaborationsformen offensichtlich, weil sie vorher keine Ausdrucksmöglichkeit innerhalb der bestehenden Organisationsstrukturen fanden. Notorische Querdenker finden beispielsweise selten Anschluss innerhalb einer bestehenden Abteilung. In einem sozialen Netzwerk können sie mit Gleichgesinnten kommunizieren und ihr Talent in einem neuen sozialen Kontext entfalten. Gerade für hochspezialisierte Experten bieten Netzwerke deshalb Entwicklungsmöglichkeiten, weil sie digital Dialogpartner auf Fachebene bereit stellen, die im analogen Umfeld so nicht zu finden sind.

6 Netzwerkstrategie: Dynamik selber machen

Wer ein soziales Netzwerk im Arbeitsalltag einführen möchte, sollte sich zunächst einmal von einer verbreiteten Illusion verabschieden: Die viel zitierte Eigendynamik engagierter Nutzer entsteht nicht zwangsläufig aufgrund bestimmter menschlicher Wesenszüge. Sie entsteht nur, wenn die motivationalen Bedürfnisse der Mitarbeiter von einer technischen und kommunikativen Infrastruktur optimal bedient und diese Mehrwerte auch möglichst optimal vermittelt werden. Bei youtube bewegt sich dieses Optimum aller Bedingungen für erfolgreiches Netzwerken im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Bei Netzwerken in einem bekannten unternehmerischen Kontext ist dieses Optimum Ergebnis gezielter Implementierungsmaßnahmen. Die Entfaltung von Eigendynamik benötigt eine gute Implementierungskampagne und als Katalysator. Sie muss die Energie der Mitarbeiter entzünden und frei setzen und dafür zunächst einmal massiv Energie in Gestalt einer mehrstufigen Kommunikations- und Vernetzungskampagne zuführen. Die Blaupause für erfolgreiche Implementierungskampagnen liefern die öffentlichen Sozialen Netzwerke oder Unternehmen mit offenen Innovationsprozessen wie google oder Dell.

Anders als bei klassischen Marketing-Kampagnen beginnen Kampagnen für soziale Netzwerke nicht mit dem Launch und der Vorbereitung dazu, sondern mit der wichtigsten Zielgruppe: den Mitarbeitern. Das oberste Kampagnenziel, die Selbststeuerung und Eigendynamik, fängt bereits im Planungsstadium an: Die potenziellen Innovatoren sollten in die Entwicklung und Gestaltung des Netzwerks einbezogen werden und das Netzwerkprojekt schon vor dem Start zu „ihrem Netzwerk“ machen. Soziale Unternehmensnetzwerke sollten also mit einer Open oder Closed Beta-Phase starten, in der Innovatoren als Koentwickler und Ideengeber einbezogen werden. Auch Pilotgruppen mit hoher Affinität sollten in die Tests bereits einbezogen werden. Dieses Verfahren bietet mehrere Vorteile:

  • Das Innovieren im Netzwerk wird bereits im Vorfeld praktiziert und geübt. Hürden und Chancen können durch die „Praktiker“ im Entwicklungsprozess frühzeitig identifiziert und vor dem Start beseitigt werden.

  • Die Netzwerkanwendungen können genau für die betriebliche Praxis konfiguriert werden, sodass der Einrichtungsaufwand für neue Netzwerker minimiert wird.

  • Kommunikationstalente unter den Innovatoren können „offline“ identifiziert und gegebenenfalls für weitere Aufgaben eingesetzt werden.

  • Beim öffentlichen Start stehen die Tippgeber und Multiplikatoren für andere Mitarbeiter schon bereit und ermöglichen das Lernen durch gelebte Best Practices.

Die Implementierungsphase nach dem offiziellen Start ist die intensive Kampagnenphase, in der das Netzwerk als betriebliches Instrument von den Innovatoren vorangetrieben und bei der Mehrheit der Mainstream-Pragmatiker etabliert wird. In dieser Zeit sollte das Steuerungsteam mit einem vorbereiteten Arsenal an Kommunikationsmaßnahmen dafür sorgen, dass das Netzwerk innerhalb der Zielgruppen dauerhaft Thema im Arbeitsalltag bleibt und in den laufenden Diskursen wie Meetings, Mailings, Workshops, Telefon- oder Videokonferenzen auf sinnvolle Weise integriert wird. Die Intensität der aktiven Anschubkommunikation wird durch zeitnahes Monitoring oder direktes Feedback aus dem Netzwerk bestimmt. Die Unternehmenskommunikation stellt dabei sicher, dass erfolgreiche oder richtungsweisende Netzwerkaktivitäten auch außerhalb der Netzwerköffentlichkeit wahrgenommen werden können, um hier als motivierende Vorvorbilder und Anschauungsprojekte zu dienen. Dieses Lernen an erfolgreichen Beispielen ist für Netzwerke sinnvoller als klassische Schulungen.

Parallel zur Unternehmenskommunikation werden die Innovationstypen der Mitarbeiter je nach motivationaler Eignung nach und nach in das Netzwerk einbezogen. Ihre wichtigste Aufgabe ist Beteiligung am einsetzenden Fluss der Interaktionen. Die Innovatoren wirken dabei auch als Multiplikatoren in die Unternehmensöffentlichkeit hinein und sorgen für eine positive Wahrnehmung. Die Mund-zu-Mund-Propaganda unter den Mitarbeitern ist so etwas wie der „direkte Draht“ zwischen dem neuen sozialen Netzwerk und der Unternehmensöffentlichkeit und der wichtigste Kanal für die Implementierung. Diese kommunikative Kraftanstrengung während der Implementierungsphase darf jedoch nicht zur Gewohnheit für die Mitarbeiter werden, sondern sollte schrittweise durch die einsetzende Interaktion unter den netzwerkenden Mitarbeitern ersetzt werden.

Erreicht die Netzwerkaktivität eine Grundintensität, kann die Anschubkommunikation schrittweise zurück gefahren werden und die Stabilisierungsphase setzt ein. Das Steuerungsteam konzentriert sich jetzt auf die qualitative Weiterentwicklung des Netzwerks. Das Monitoring der Aktivitäten gibt Hinweise auf die Beteiligung von Fachbereichen, intensive Expertendiskussionen, aber auch die Themengebiete, die nur zurückhaltend diskutiert werden. Hier können gegebenenfalls besondere Kommunikationsangebote für einen Ausgleich sorgen.

Netzwerke sind keine Tools mit einem Anfang und einem Ergebnis, sondern soziale Prozesse. Sie müssen kontinuierlich erneuert und manchmal auch befeuert werden. Im Grunde sind sie nichts Neues, sondern eine sehr menschliche Organisationsstruktur, die durch die digitale Reichweite und Gleichzeitigkeit außerordentliche unternehmerische Potenziale frei setzen kann. Der Weg hin zur Selbststeuerung und Eigeninitiative der Mitarbeiter muss allerdings vom Steuerungsteam vorbereitet werden – mit guter Analyse, intensiver Steuerung und viel Initiative während der Implementierung.

7 Ausblick: Service-Wüste Deutschland – El Dorado für vernetztes Arbeiten

In deutschen Unternehmen wurde die MP3-Technologie erfunden, der Computer, der PC und Vieles mehr. Doch aus verschiedenen Gründen wurden diese Wissensschätze von ihren Erfindern nie zu Innovationen für Markt und Öffentlichkeit entwickelt. Es scheint, also ob der Begriff des „Wissens“ und der „Erfindung“ hierzulande immer noch sehr von Daten und Informationen geprägt ist, noch nicht vom Wissen als einer sozialen Kompetenz. Für überzeugte soziale Netzwerker lässt sich die Qualität von Wissen auf eine einfache Formel bringen: Netzwerkwissen ist Macht, isoliertes Silowissen eine Form von Ohnmacht. Wissen, das sich nicht „sozialisieren“ lässt, also nicht die Zielgruppen, Verwerter und Vermittler erreicht, die es optimal veredeln könnten, ist wie ein Kunstwerk, das niemand betrachten darf. Gerade die deutsche Wirtschaft scheint aufgrund ihrer besonderen Struktur immer noch viele dieser Kunstschätze des Wissens zu bergen, die noch nicht den Zugang zu kompetenten Weiterverwertern oder vernetzten Innovationsprozessen gefunden haben. Wenige Volkswirtschaften dürften einen Grad an vergleichbarer Spezialisierung und damit verbundener Zerklüftung des Wissensreservoirs aufweisen, wie hierzulande. Der globalisierte Mittelstand oder die Hidden Champions sind nicht nur die typischen Grundsäulen der deutschen Wirtschaft, sondern Leuchttürme des spezialisierten Wissens. Sie sind nur deshalb auch zu erfolgreichen Unternehmen geworden, weil sie lange vor google, Facebook und Wikipedia Verbindungen und Vernetzungen zu wichtigen Zielgruppen aufgebaut haben. Für sie könnte die Zusammenarbeit in digitalen sozialen Netzen zur zweiten Stufe ihres Erfolgskurses werden. Viele Unternehmen sind im B2B-Bereich tätig und deshalb auf effektive Kooperation und reibungslose Prozesse mit anderen Unternehmen angewiesen. Gleichzeitig weisen deutsche Unternehmen im Vergleich zur U.S.-Wirtschaft deutliche Defizite bei der Digitalisierung auf. Dieses Defizit könnte sich für die global ausgerichtete Unternehmen als Wettbewerbsnachteil erweisen, wenn die Schnelligkeit der Wissensvermittlung innerhalb eines globalen Unternehmens oder die Kollaboration zwischen Wissensträgern verschiedener Unternehmen gefragt ist.

Es gibt jedoch keinen Grund für den Fokus auf die Defizite angesichts der Chancen, die sich für eine hoch spezialisierte Volkswirtschaft mit einer differenzierten Wissenslandschaft eröffnen. Legt man die Maßstäbe der Wissensökologie an die deutsche Volkswirtschaft an, wird ein immenses Potenzial für vernetztes Arbeiten offensichtlich. Viele Prozesse könnten reichhaltiger, produktiver und innovativer gestaltet werden, wenn das vorhandene partikulare Wissen vernetzt verarbeitet würde. Aktuelle Projekte wie IBM liquid, der vernetzte Arbeitsmarkt von Spezialisten unter der Federführung von IBM oder das Allianz Social Network sind die „Eary Adopters“ unter den großen Unternehmen. Natürlich werden diese Pilotprojekte auch die Grenzen und inhärenten Herausforderungen der vernetzten Ökonomie aufdecken. Sie haben aber auch eine Pionierfunktion innerhalb der Volkswirtschaft. Ihre Best Practices werden genauso Trends begründen, wie die Innovatoren in den Unternehmensnetzwerken. Der Prozess der Vernetzung von Wissen und Personen in großem wirtschaftlichem Maßstab hat also längst begonnen. Für die Wissensökonomie könnte er so wertvoll werden wie das Internet für den globalen Handel. Die „Servicewüste Deutschland“ könnte sich als El Dorado für vernetztes Arbeiten entpuppen.

8 Checkliste: Die wichtigsten Kriterien der Netzwerkimplementierung

Identifizieren Sie die passende Nische für Netzwerkprojekte:

Welches unternehmerische Problem kann durch effektivere Zusammenarbeit besser gelöst werden? Wo arbeiten Abteilungen heute schon intensiv zusammen und könnten durch Netzwerke unterstützt werden? Wo finden sich die größten Reibungsverluste in der globalen Zusammenarbeit? Nischen, in denen diese Kriterien gegeben sind, eignen sich für Pilotprojekte für vernetztes Arbeiten.

Beginnen Sie mit Anwendungen, die zu ihrer Kultur passen:

Der Gradmesser für soziale Netzwerke ist die Unternehmenskultur, nicht die Social Media Plattform. Es gibt kein Social Media Patentrezept für alle Unternehmen und nie die Netzwerk-Lösung für alle Fälle.

Definieren Sie eine klare Mission:

Netzwerken nach dem Prinzip „l’art pour l’art“ befriedigt weder Mitarbeiter noch unternehmerische Belange. Nur wenn Ziele festgelegt sind, können auch Erfolge erkannt werden.

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern:

Soziale Netzwerke sind kein „Facebook im Intranet“, sondern eine Arbeitsform. Niemand merkt das schneller, als Ihre Mitarbeiter.

Schaffen Sie Vertrauen:

Nehmen Sie den Mitarbeitern möglichst viel von der Unsicherheit, die sich bei der Implementierung von Neuem einstellt. Sorgen Sie dafür, dass sich Mitarbeiter schon beim ersten Kontakt mit dem neuen Netzwerk mit der Aufgabe, den Prozessen und der Technik identifizieren können.

Das Netzwerk beginnt in der bestehenden Lebens- und Arbeitswelt der Mitarbeiter:

Neue soziale Verhaltensweisen müssen an die bestehenden anknüpfen und möglichst viele Brücken in das „Hier und Jetzt“ Ihrer Mitarbeiter bieten. Wenn die Mitarbeiter beispielsweise Innovationen bisher in Workshops entwickelt haben, dann stellen Sie digitale Netzwerkmöglichkeiten bereit, die dieses Workshopwissen veredeln, aber nicht ersetzen.

Lernen Sie von Ihrem Netzwerk, was es braucht:

Das wichtigste Steuerungsinstrument bei sozialen Netzwerken ist das Monitoring. Hier lassen sich soziale Dynamiken genauso ablesen wie Defizite. Aktive Mitarbeiter werden Ihnen ohnehin wertvolles Feedback für die Steuerung und Weiterentwicklung geben.

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie können – nicht, was sie noch alles lernen müssen:

Mitarbeiter bringen viel mehr Netzwerktalente mit, als vorher absehbar ist. In der Regel ist ihnen das nicht bewusst. Feedbacks und Coachings können Ihren Mitarbeitern zeigen, welche sozialen.

Nutzen Sie die Netzwerke, die in ihrem Unternehmen schon bestehen:

Jedes Unternehmen ist auch ein soziales Netzwerk mit Multiplikatoren, Gate-Keepern und Meinungsführern. Binden Sie diese Fürsprecher aktiv in die Planung und Implementierung ein.

Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt einen Mehrwert durch seine Netzwerkaktivität sieht:

Aktivität muss sich sofort auszahlen, Passivität sichtbar sein. Dieses wichtige Motiv muss vor allem von der technischen Plattform in Gestalt von einfachen Feedbacksystemen oder Netzwerkwirkungen bereitgestellt werden.

Nutzen Sie Konflikte:

In Konflikten prallen Wahrnehmungen oder Interessenlagen aufeinander. Das tun sie ohnehin, aber in einem Netzwerk werden sie Transparent und können verarbeitet werden. Das ist eine Chance, kein Risiko.

Planen Sie langfristig, aber starten Sie mit kleinen Schritten:

Soziale Netzwerke berühren Unternehmenskulturen, also den großen Bezugsrahmen der Arbeitswelt. Dieser Horizont muss die Planungsgrundlage bilden. Die Umsetzung sollte unmittelbar an die Arbeitswelt anschließen und nicht weiter entfernt sein als ein paar Klicks.

Definieren Sie eine Lernkurve für das Unternehmen und die Mitarbeiter:

Je nach Unternehmenskultur muss das Arbeiten in Netzwerken gelernt werden. Bestimmen Sie die Lernziele vorab und begleiten Sie den Implementierungsprozess mit Coaching-Angeboten oder Workshops.

Legen Sie Teilziele fest und lassen Sie Spielraum für Spontanes und Umsteuern:

Soziales Lernen ist nachhaltig, aber langwierig. Dieser lange Prozess von der Ideenfindung bis zu einem lebendigen sozialen Netzwerk sollte in Teilprozesse mit Teilzielen, unterschiedlichen Phasen und Aufwandsschätzungen gegliedert werden, mit dem eine Erfolgskontrolle und langfristige Planung möglich wird.

Schaffen Sie Vorbilder:

Netzwerken lernt man am besten durch erfolgreiche Netzwerker als Vorbilder. Die Aussage eines Netzwerk-Vorbilds ist: „das kannst du auch. Wenn du Hilfe brauchst – frag mich“.

Denken und arbeiten Sie vernetzt:

Beim Aufbau von Netzwerken gibt es keine Einzelprojekte. Jedes Training, jeder Hinweis und jede Kommunikationsmaßnahme nach innen muss der weiteren Vernetzung dienen. Jeder Blogpost setzt Links, verweist auf andere Beiträge, arbeitet für ein Schlagwort etc.

Fehler sind Lernmöglichkeiten:

Innerhalb einer definierten Bandbreite müssen Fehler erlaubt sein. Trial and Error gehört zur Lernkultur des Social Web. Mitarbeiter, die selbst Fehler gemacht haben, können in Zukunft gut mit ihnen umgehen. Authentizität ist wichtiger als der Anschein von Perfektion.

Innovieren Sie:

Social Media sind ein Prozess, kein Endergebnis. Sie wachsen und entwickeln sich mit den Bedürfnissen der involvierten Zielgruppen. Deshalb muss das Konzept ständig adaptiert und erneuert werden. Wer das Netzwerkmonitoring professionell einsetzt, kann aus dem Verhalten und der Analytik im Hintergrund schnell lesen, welche Defizite oder Innovationschancen das Netzwerkprojekt voran bringen werden.