2.1 Überblick

Das Kernelement der Vorbereitungsphase jeder Unternehmensgründung ist die Entwicklung einer Geschäftsidee und deren Abstraktion in einem Geschäftsmodell . Idealerweise sollte ein Geschäftsmodell drei zentrale Kriterien erfüllen: es sollte neu sein, einen konkreten Kundennutzen erzeugen und ein hohes Ertragspotenzial aufweisen. Existiert eine Geschäftsidee schon in ähnlicher oder gleicher Form, begibt sich das neu gegründete Unternehmen in wettbewerbsintensive oder bereits gesättigte Märkte und ist dementsprechend gezwungen um Marktanteile zu kämpfen. Die Eintrittsbarrieren in derartigen Märkten sind in den meisten Fällen sehr hoch. Demnach ist ein erheblicher finanzieller Aufwand notwendig, um sich in diesen Märkten zu etablieren, den Startups in der Regel zu Beginn nicht stemmen können. Des Weiteren fehlen dem neu gegründeten Unternehmen Markterfahrungen, über die bereits existierende Wettbewerber schon verfügen. Ein solcher Vorsprung lässt sich nur schwer einholen. Außerdem besteht die Gefahr, dass sich das neu gegründete Unternehmen ausschließlich auf das Ausschöpfen der im Markt bereits vorhandenen Nachfrage fokussiert und seine Strategie darauf ausrichtet, bestmöglich auf die Aktivitäten von Wettbewerbern zu reagieren. Dadurch fehlen letztendlich die nötigen Ressourcen, um eigene Innovationen zu entwickeln und Wachstum hervorzurufen. Wird jedoch von Beginn an eine neuartige Geschäftsidee verfolgt, begibt sich das Unternehmen in unberührte, konkurrenzfreie Märkte oder schafft sogar neue Märkte und ruft dadurch eine neue Nachfrage hervor. Diese Vorgehensweise zielt darauf ab, einen nachhaltigen Geschäftserfolg ad hoc zu erzielen.

Entscheidet sich ein Unternehmer dafür, als erster in einen unberührten Markt einzutreten, nimmt er solange eine Monopolposition ein, bis ihm ein Konkurrent folgt. Daraus ergeben sich zahlreiche Vorteile für das Startup-Unternehmen: Aufgrund der dominierenden Marktposition können die Verkaufspreise relativ hoch angesetzt werden, da zunächst kein Preiskampf mit Wettbewerbern zu befürchten ist. Die zumindest vorübergehende Abwesenheit von Wettbewerbern hat außerdem zur Folge, dass das Nachfragepotenzial im Markt ungehindert abgeschöpft werden kann und das Unternehmen dadurch eine Chance auf schnelles Wachstum hat. Aufgrund des im Zuge des Unternehmenswachstums gesteigerten Produktions- und Absatzvolumens entstehen Skalen- und Verbundeffekte, die zu erheblichen Kostenvorteilen führen können und neuen Wettbewerbern zu Beginn verwehrt bleiben. Ein weiterer Vorteil ist, dass der Unternehmer mit seinem Produkt oder seiner Dienstleistung sehr schnell wertvolle Erfahrungen im jeweiligen Markt sammelt und sich dadurch Fachkenntnisse aneignet, über die später in den Markt eintretende Wettbewerber nicht verfügen. Ähnliches gilt für die Beschaffung von Produktionsfaktoren und knappen Rohmaterialien. Das Startup kann von Beginn an Beziehungen zu wichtigen Lieferanten aufbauen und sich anhand von Exklusivrechten den Zugang zu derartigen Ressourcen sichern oder diese bereits vorkaufen, sodass potenziellen Konkurrenten der Zugriff auf diese Schlüsselfaktoren erschwert wird. Neben den erheblichen Kostenvorteilen, die ein alleiniger Markteintritt mit sich bringen kann, lassen sich häufig außerdem signifikante Vorteile im Hinblick auf Marketingaktivitäten verzeichnen. Als Resultat der alleinigen, konkurrenzfreien Positionierung im Markt hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich ein gutes Image aufzubauen und sein Markenprofil zu schärfen. Dadurch kann es sich am Markt etablieren und sich fest in den Köpfen der Verbraucher verankern. Je gefestigter die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sind, desto höher werden die Wechselbarrieren. Neuen, bisher unbekannten Wettbewerbern wird es entsprechend schwer fallen, von potenziellen Kunden wahrgenommen und als denkbare Alternative in Betracht gezogen zu werden. Die genannten Vorteile stellen Markteintrittsbarrieren für künftige Konkurrenten dar und verschaffen dem Startup-Unternehmen somit einen Vorsprung, der zur Sicherung der eigenen Marktposition genutzt werden kann. Trotz aller Vorteile sollten bei einem Eintritt in einen unberührten Markt mögliche Nachteile nicht außer Acht gelassen werden. Beispielsweise sind oft signifikante Anfangsinvestitionen notwendig, um ein Produkt oder eine Dienstleistung bekannt zu machen und die anfängliche Skepsis der Verbraucher zu überwinden. Darüber hinaus könnten weitere Kosten anfallen, wenn die notwendige Infrastruktur fehlt, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen und zu vermarkten. Deshalb ist es dringend erforderlich im Vorhinein eine detaillierte Aufstellung aller anfallenden Investitionen anzufertigen und möglichen Fehlern vorzubeugen.

Um sicherzugehen, dass ein interessantes Geschäftsmodell tatsächlich das Kriterium der Neuartigkeit erfüllt, ist eine eingehende Analyse des anvisierten Marktes erforderlich. Zu diesem Zweck kann der Gründer gezielt Branchenverzeichnisse durchsuchen, in denen ein ähnliches oder gar dasselbe Geschäftsmodell auftauchen könnte. Darüber hinaus bietet auch das Internet die Möglichkeit herauszufinden, ob ein Geschäftsmodell bereits existiert, indem zum Beispiel zentrale Bestandteile der Geschäftsidee als Suchwort in einer Suchmaschine eingegeben werden und anschließend eine Sichtung der Suchergebnisse vorgenommen wird. Stellt sich im Zuge der Recherche heraus, dass es sich wirklich um eine neuartige Geschäftsidee handelt, wird im nächsten Schritt das Geschäftsmodell ausgearbeitet.

Das Geschäftsmodell erklärt, welcher Kundennutzen bereitgestellt wird, auf welche Art und Weise dieser erzeugt wird und wie das Unternehmen Erträge erwirtschaftet. In einer modellhaften Darstellung werden demzufolge die drei Hauptkomponenten des Geschäftsmodells erläutert: Kundennutzen, Wertschöpfungsmodell und Ertragsmodell. Der Unternehmer klärt also zunächst die Frage, welchen Nutzen oder Mehrwert seine Geschäftsidee liefert, für den potenzielle Kunden bereit seien könnten zu zahlen. Dieser Kundennutzen wird als Value Proposition bezeichnet und verfolgt die Zielsetzung, ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Anschließend stellt der Unternehmer jene innerbetrieblichen Prozesse vereinfacht dar, die zur Generierung des Kundennutzens angewendet werden. Der Verbrauch und die Kombination von Ressourcen im Zuge dieses Wertschöpfungsprozesses verursacht Kosten. Aus diesem Grund muss sich der Unternehmer überlegen, welche Optionen ihm seine Geschäftsidee zur Erwirtschaftung von Erträgen bietet, mit denen er die entstandenen Kosten decken und Gewinne erzielen kann. Grundsätzlich richtet sich das Ertragsmodell danach, ob es sich um ein produktions- oder dienstleistungsbasiertes Geschäftsmodell handelt. Geht man von einem produktionsbasierten Geschäftsmodell aus, stammen die Erlöse aus dem Verkauf von Gütern. Hingegen zahlt der Kunde bei einem dienstleistungsbasierten Geschäftsmodell für die Inanspruchnahme einer immateriellen Leistung. Dazu zählen beispielsweise die Gebühren für die Durchführung von Transaktionen oder die Nutzung von Informationen und Wissen. Obwohl die Zahl der möglichen Geschäftsideen schier unerschöpflich ist, gestaltet es sich für jeden Unternehmer als große Herausforderung, ein gute Gewinnausschichten versprechendes Geschäftsmodell zu finden. Im folgenden Abschnitt werden deshalb Herangehensweisen für die Ermittlung von erfolgsversprechenden Geschäftsideen vorgestellt. Ein weiterer zentraler Aspekt sind die unterschiedlichen Ausgangssituationen einer Existenzgründung. Neben der Gründung eines neuen Unternehmens hat der Existenzgründer beispielsweise die Möglichkeit, mit einem Franchise-Konzept in die Selbstständigkeit zu starten oder sich mit einem Partnerunternehmen zusammenzuschließen.

Ein Geschäftsmodell zielt darauf ab, eine Geschäftsidee mit der höchstmöglichen Wertschöpfung umzusetzen. Ein Geschäftsmodell gibt wieder, wie eine Geschäftsidee inhaltlich umgesetzt wird, wie ein Unternehmen zu diesem Zweck strukturiert und organisiert wird und wie die Planung, Umsetzung und Kontrolle des Geschäftsmodells gestaltet ist. Das Geschäftsmodell gibt somit Antwort auf die Fragestellungen wer, wie, wo, wann und womit an der Bereitstellung eines Produkts, einer Dienstleistung beteiligt ist und ist auf die effiziente sowie effektive Gestaltung von Prozessen als Kernelemente der Wertschöpfungskette ausgerichtet. Dies umfasst beispielsweise auch die Entwicklung von langfristigen Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern.

2.2 Geschäftsmodellentwicklungen

Die besten Erfindungen entstehen oft aus Ideen, die der eigenen Phantasie und Denkleistung entspringen und sich ohne die direkte Einbeziehung äußerer Umstände durch spontane Einfälle oder ausgelöst durch unvorhersehbare Ereignisse ergeben, nach denen aber nicht aktiv gesucht wurde. Möchte ein Existenzgründer darauf verzichten, auf einen solchen Geistesblitz zu warten, muss er sich gezielt auf die Suche nach einer Geschäftsidee machen. Eine Möglichkeit besteht darin, nach Antworten auf offene Fragen zu suchen und so Bedürfnisse aufzudecken, die mit einer realisierbaren Lösung befriedigt werden können. Ebenfalls möglich ist es, bereits existierende Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse in einem Kontext einzusetzen, in dem sie bisher noch nicht bekannt sind. Der Vorteil dabei ist, dass sich die Erfolgschancen auf Basis von Erfahrungswerten konkreter einschätzen lassen als bei einer vollkommen neuen Idee. Neue Geschäftsideen ergeben sich außerdem insbesondere dann, wenn sich auf lokaler, nationaler oder globaler Ebene Trends entwickeln. Diese sind häufig die Folge eines kulturellen, sozialen, demographischen, wissenschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen oder rechtlichen Wandels. Zum Beispiel könnte eine Veränderung der Kundenpräferenzen oder die Erfindung neuer Technologien zur Entwicklung neuer Produktideen führen. In einem späteren Abschnitt wird näher erläutert, wie Trends gezielt ermittelt werden können.

Bei der Suche nach neuen Ideen werden vor allem traditionelle Methoden der Marktanalyse eingesetzt. Dabei werden zum einen Ergebnisse aus dem Bereich der Primärforschung herangezogen, die entweder kontinuierlich durchgeführten Marktstudien entspringen oder anhand von einmalig erstellten Marktanalysen erhoben werden. Zum Anderen können sekundäre Informationsquellen wie bereits vorhandene Statistiken oder Literatur genutzt werden. Ein großer Nachteil der Primärforschung ist, dass statistische Erhebungen und intensive Recherchearbeit viel Zeit in Anspruch nehmen und signifikante Kosten verursachen. Das Internet bietet daher eine zeit- und kostensparende Ergänzung zur traditionellen Marktforschung. Marktinformationen sind oft kostenlos und leicht zugänglich verfügbar. Außerdem sind Daten in digitaler Form vorhanden und können somit schnell verarbeitet und ausgewertet werden. Da die Identifizierung eines neuartigen Geschäftsmodells eine große Herausforderung darstellt, werden in den folgenden Abschnitten Informationsquellen und Methoden vorgestellt, die bei der Recherche verwendet werden können.

2.2.1 Trendanalyse

Ein Querdenker zu sein, der das Potenzial eines Trends frühzeitig erkennt und sich zunutze macht, erfordert Mut und Überzeugungskraft, da es gilt Skeptiker von den Vorzügen einer Neuerung zu überzeugen. Dabei kommt es vor allem darauf an, eine Trendentwicklung zum richtigen Zeitpunkt zu nutzen, insbesondere wenn es sich um technologische Erfindungen oder Weiterentwicklungen handelt oder sich das Konsumverhalten in einer Gesellschaft grundlegend ändert. Um Trends ausfindig zu machen, ist es erforderlich, vergangenheitsbezogene Daten und frühere Ereignisse sowie Entwicklungsverläufe zu analysieren, da sich daraus ableiten lässt, welche Entwicklungstendenzen künftig voraussichtlich zu erwarten sind. In der Regel wird für die Zukunftsvorausschau im unternehmerischen Kontext die Methode der Zeitreihenanalyse angewandt. Dabei werden über einen Zeitraum hinweg zu ausgewählten Zeitpunkten kontinuierlich Daten mit denselben Charakteristika erfasst. Ergibt die quantitative Analyse dieser Daten hinterher ein deutlich erkennbares Muster, ist davon auszugehen, dass sich die Strömung in eine bestimmte Richtung in der Zukunft fortsetzen wird und es sich nicht nur um eine kurzfristige Schwankung handelt.

2.2.2 Konferenzen und Messen

Konferenzen bieten eine ideale Plattform für die Erkundung einer Branche und die Beobachtung von Trends, da sich zu derartigen Anlässen Experten zusammenfinden, die über die aktuellsten Branchenneuerungen informiert sind und in ihren Vorträgen Einschätzungen darüber abgeben, wie sich eine Branche in Zukunft weiterentwickeln wird. Ferner gewähren die Branchenexperten oft Einblicke in Unternehmensabläufe, die Rückschlüsse darauf zulassen, welche Produkte oder Dienstleistungen in einer Branche fehlen. Allerdings sind die Teilnehmerzahlen bei Konferenzen in der Regel begrenzt und es fallen oft entsprechend hohe Teilnahmegebühren an. Der Besuch einer Messe ist die kostengünstigere Alternative, die ebenfalls die Möglichkeit bietet, sich über unbekannte Branchen oder internationale Märkte zu informieren, um Geschäftsideen zu identifizieren, die anderswo erfolgreich umgesetzt werden aber im Ausgangsmarkt des Gründers noch nicht etabliert oder gänzlich ungenutzt sind. Diese Geschäftsmodelle bieten den Vorteil, dass sie bereits erfolgserprobt sind und vergleichsweise geringfügige Adaptionen notwendig sind, um diese in einem anderen Umfeld zu implementieren. Der Nachteil ist jedoch, dass dauerhaft Lizenzgebühren fällig werden, wenn Ideen und Inhalte durch gewerbliche Schutzrechte oder Urheberrechte geschützt sind. Ebenfalls zu bedenken ist, dass Unternehmensgründer Konferenzen und Messen nutzen können, um wichtige Geschäftskontakte zu knüpfen. Beispielsweise könnte sich auf einer Fachmesse die Gelegenheit ergeben, sich mit potenziellen Lieferanten oder Abnehmern bekannt zu machen. Darüber hinaus bieten Fachmessen die Möglichkeit, Anregungen für die Vermarktung eines eigenen Produktes oder einer Dienstleistung zu sammeln.

2.3 Gründungsarten

2.3.1 Neugründungen

Die Neugründung einer Existenz geht mit der Motivation des Gründers einher, sich mit einer eigenen Idee selbstständig zu machen und ein Unternehmen von Beginn an selbst aufzubauen. Dementsprechend durchläuft der Existenzgründer alle Phasen der Unternehmensgründung von der Entwicklung des Geschäftsmodells über die Geschäftsplanung, die Beschaffung von Ressourcen, die Umsetzung und die Weiterentwicklung selbst. Gerade in der Anfangsphase kann eine Neugründung aufgrund mangelnder Erfahrung und fehlenden Geschäftsbeziehungen ein schwieriges Unterfangen darstellen, da die Existenzgründer häufig Rückschläge einstecken müssen und sich das Unternehmen nur in langsamen Schritten weiterentwickelt. Dementsprechend ist diese Form der Gründung mit einem besonders hohen Risiko behaftet. Der Entwicklungsprozess birgt aber nicht nur das Risiko des Scheiterns, sondern auch die Chance, als Gesamtunternehmen an den Herausforderungen zu wachsen und daraus sukzessive zu lernen. Erfahrungswerte werden in einem dauerhaften Prozess schrittweise gesammelt und genutzt, um Optimierungspotenziale aufzudecken. Darüber hinaus haben die Gründer die Möglichkeit, das Unternehmen von Beginn an gemäß ihrer persönlichen Vision zu gestalten und selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen. Aufgrund des hohen Risikos in Verbindung mit einer Neugründung kann es vorteilhaft sein, wenn sich mehrere Gründer zusammenfinden, um eine Geschäftsidee gemeinsam zu realisieren. Die Gründer bringen in der Regel unterschiedliche Fachkenntnisse und Erfahrungen mit, die sie einbringen können. Dadurch wird das Risiko minimiert, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Des Weiteren teilen sich die Gründer auch das finanzielle Risiko. Die Gründung zusammen mit mehreren Partnern hat jedoch auch den Nachteil, dass der Gewinn auf mehrere Personen aufgeteilt wird. Außerdem können unterschiedliche Interessen und Vorstellungen, wie die Geschäftsidee realisiert werden soll, miteinander in Konflikt stehen. Dadurch wird die Entscheidungsfindung komplizierter.

2.3.2 Kooperationen

Die Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen kann ebenfalls Gegenstand einer Neugründung sein. Dabei kommen als Kooperationsformen im Allgemeinen zwei Möglichkeiten infrage. Kooperieren zwei oder mehr Unternehmen in Hinblick auf einzelne Geschäftsfelder oder Funktionsbereiche miteinander, handelt es sich um eine strategische Allianz . Gründen zwei oder mehr Unternehmen ein gemeinsames neues Unternehmen, wird diese Form der Zusammenarbeit als Joint Venture bezeichnet. Zudem wird zwischen unterschiedlichen Kooperationsarten unterschieden. Eine horizontale Kooperation besteht dann, wenn zwei oder mehr Unternehmen aus derselben Branche zusammenarbeiten, die sich somit an der gleichen Position in der Wertschöpfungskette befinden. Verbünden sich zwei Unternehmen, die in aufeinanderfolgenden Bereichen der Wertschöpfungskette agieren, wird von einer vertikalen Kooperation gesprochen. Kollaborieren zwei Unternehmen mit völlig unterschiedlichen Geschäftsfeldern, so wird dies als komplementäre oder laterale Kooperation bezeichnet. Der Hauptbeweggrund für die Kooperation mit einem anderen Unternehmen ist die Erzielung von Synergieeffekten. Zum Einen können durch die Kollaboration von Unternehmen häufig Kosteneinsparungen erreicht werden, die entweder durch die Erzeugung von Skaleneffekten zustande kommen, wenn kooperierende Unternehmen beispielsweise einen gemeinsamen Lieferanten nutzen oder durch Verbundeffekte, wenn zwei Unternehmen zum Beispiel dieselbe Produktionsstätte nutzen, um zwei unterschiedliche Produkte zu produzieren. Zum Anderen sind eine Steigerung der Effizienz und Effektivität, eine Erhöhung der Qualität oder Produktivität und eine Verbesserung des Kundenservices mögliche positive Effekte. Kooperationen können außerdem den Vorteil haben, dass es dadurch möglich ist, dem Kunden eine integrierte und ganzheitliche Lösung aus einer Hand anzubieten, bei deren Bereitstellung sich jedes der beteiligten Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. Darüber hinaus können Kooperationen dazu dienen eine kritische Größe zu erreichen, die den Markteintritt ermöglicht oder Marktanteile zu sichern und zu erweitern, um so Umsätze zu steigern und Wettbewerbsvorteile zu erzielen beziehungsweise andere Wettbewerber aus einem Markt zu verdrängen. Ferner können Kooperationen auch genutzt werden, um mit gesammeltem Know-How Innovationen zu erzeugen. Das mit den dabei getätigten Investitionen verbundene Risiko wird für die einzelnen Unternehmen minimiert, da es sich auf alle beteiligten Partner verteilt. Überdies können durch den Wissenstransfer und den Austausch von Erfahrungen Lerneffekte angestoßen werden. Dieser Aspekt ist insbesondere Unternehmensgründer entscheidend, da ihnen ein Partner mit einem großen Erfahrungsschatz den Start in einer Branche oder einem Markt erheblich erleichtern kann. Damit es im Laufe einer Kooperation nicht zu Spannungen zwischen den beteiligten Partner kommt, müssen einige Voraussetzungen gegeben sein. Zu Beginn der Kooperation müssen sich die involvierten Unternehmen darüber austauschen, welche Erwartungen sie jeweils an eine Kooperation haben. Anschließend muss ein Vertrag zwischen den involvierten Parteien geschlossen werden, aus dem die gemeinsamen Ziele hervorgehen und der sicherstellt, dass alle Vertragsparteien sowohl in gleichem Maße von der Kooperation profitieren als auch gleich viel Aufwand betreiben und investieren. Ferner muss darin verankert sein, wie die anfallenden Aufgaben verteilt werden, welche Leistungen die beteiligten Partner erbringen müssen und wer die Entscheidungsbefugnisse erhält. Auch wenn dadurch ein Großteil der mit einer Kooperation verbundenen Risiken ausgeräumt werden können, besteht dennoch die Gefahr, dass die beteiligten Unternehmen im Rahmen der Kollaboration erfolgskritisches Know-How gegenüber ihren Partners preisgeben, dass diesen auch nach dem Ende einer Zusammenarbeit noch zur Verfügung steht. Insofern sollten in jedem Fall die Chancen und Risiken einer Kooperation gewissenhaft geprüft werden, bevor ein Vertrag unterschrieben wird. Denn umso intensiver die Vertragsparteien miteinander kooperieren, umso mehr begeben sie sich in Abhängigkeit voneinander und desto schwieriger wird es später, eine Zusammenarbeit kurzfristig zu beenden.

2.3.3 Franchising

Das Franchise-Konzept beruht auf dem zuvor beschriebenen Lizenzgebührenprinzip. Ein Franchisenehmer übernimmt ein erfolgreich getestetes Geschäftsmodell und übergibt dem Franchisegeber im Gegenzug eine Lizenzgebühr oder einen vertraglich festgelegten Anteil seines Gewinns. Der Franchisenehmer erwirbt somit das Recht, das Leistungsangebot des Franchisegebers in einem zuvor festgelegten Gebiet zu verkaufen. Der Grundgedanke ist dabei, dass sowohl der Franchisenehmer als auch der Franchisegeber von der Partnerschaft profitieren und dabei selbstständig agieren. Aus Sicht des Franchisegebers liegt ist der entscheidende Vorteil, dass sich mit geringem Mitteleinsatz schnelles Wachstum erzielen lässt. Der große Vorteil dieses Konzepts aus der Perspektive des Franchisenehmers ist, dass er das Know How und die Marketingstrategie des Franchisegebers anwenden kann und dadurch Kosten einspart. Vor der Aufnahme der Geschäftstätigkeiten bieten Franchisegeber häufig Schulungen und ausführliches Informationsmaterial an, die den Franchisegebern das nötige Rüstzeug für den erfolgreichen Markteinstieg vermitteln. Außerdem erhält er regelmäßig Marktinformationen und betriebswirtschaftliche Beratung, sodass das Risiko, erfolglos zu sein, geringer ist als bei einer Neugründung und sich der Franchisenehmer weniger mit dem übergreifenden Unternehmenskonzept und strategischen Planungsaufgaben befassen muss. Er kann sich anstatt dessen größtenteils auf die operative Umsetzung des Geschäftsmodells konzentrieren. Des Weiteren profitieren Franchisenehmer häufig von Skaleneffekten, da der Franchisegeber beispielsweise in der Beschaffung Sammelbestellungen für alle Franchisenehmer aufgeben kann und dadurch Mengenrabatte erzielt. Auch die Kosten für überregionale Marketingaktivitäten und Öffentlichkeitsarbeit oder für betriebliche Informationssysteme werden auf alle Franchisenehmer verteilt. Ferner profitieren die Franchisenehmer von dem bereits vorhandenen Bekanntheitsgrad des Franchise Unternehmens, der kostenintensive Kampagnen zur Markteinführung überflüssig macht. Gleichzeitig kann sich die Abhängigkeit vom Franchisegeber aber auch negativ auf die Weiterentwicklung des Unternehmens auswirken, da die Vorgehensweise von vornherein vorgeschrieben ist und wenig Spielraum für eigene Ideen lässt. Ein weiterer Nachteil ist, dass in der Regel fortlaufend ein prozentualer Anteil am Gewinn an den Franchisegeber entrichtet werden muss. Mit dem Ziel sicher zu gehen, dass beide Partner gleichermaßen von einem Franchise profitieren, sollten Existenzgründer die Seriosität eines angebotenen Franchise Systems im Vorhinein eingehend prüfen. Sobald die Entscheidung für ein Franchise System fällt, sollte außerdem vertraglich festgelegt werden, welche Leistungen beide Partner zu erbringen haben.

Der Franchisenehmer muss sich strikt an die vertraglich festgelegten Regelungen halten und dafür sorgen, dass sein Geschäft stets dem vorgeschriebenen Erscheinungsbild entspricht. Bei der Auswahl eines Franchise-Systems sollten Franchisenehmer darauf achten, dass ihnen zumindest in geringem Maße ein Recht zur Mitwirkung an der Weiterentwicklung des Geschäfts gewährt wird. Darüber hinaus ist es ratsam, im Vorhinein Informationen über den Franchisegeber einzuholen, um sicherzugehen, dass dieser über die nötigen Markterfahrungen und ausreichend Professionalität verfügt und im Hinblick auf die Kooperation und Kommunikation mit dem Franchisenehmer verantwortungsvoll und verlässlich agiert. Anhaltspunkte könnten beispielsweise die Anzahl der bisherigen Franchisenehmer und bekannte Referenzprojekte sein. Der Franchisenehmer muss außerdem realistisch einschätzen, ob er selbst über die notwendigen Erfahrungen und Fachkenntnisse sowie über ausreichen Startkapital verfügt und sich das Franchise System unter Berücksichtigung aller Rahmenbedingungen an dem Ort realisieren lässt, den er für seine Gründung ins Auge gefasst hat.

2.4 The Long Tail : Ein Modell der Gewinnmaximierung innerhalb von Marktnischen

Modelle zur Gewinnmaximierung nach dem Prinzip der unternehmerischen Gelegenheit sind häufig Gegenstand der Diskussion. Dabei wird oft versucht, stark vereinfachte Modelle anzuwenden, um die oft komplexen Zusammenhänge zwischen zahlreichen abhängigen und unabhängigen Parametern zu vereinfachen.

Ein solches Modell ist das Long-Tail-Modell, das den Erfolg von Produkten und Unternehmen in Marktnischen beschreibt. Ein Long-Tail-Produkt ist dabei ein Produkt, das sich durch folgende Eigenschaften auszeichnet:

  • Es ist ein Produkt fernab der sich in großen Stückzahlen verkaufenden Handelsartikel; es ist also ein Nischenprodukt

  • Es ist ein Produkt, das eine klar umrissene Kundengruppe anspricht und deren Bedürfnisse in einer Art befriedigt, das ein Massenprodukt nicht zu befriedigen imstande ist

  • Als Konsequenz des vorherigen Punkts wird ein Long-Tail-Produkt nur in kleinen Stückzahlen abgesetzt

  • Es ist ein Produkt, das eine hohe Preisunelastizität aufweist, also auf Preisänderungen vergleichsweise geringfügig reagiert und überdurchschnittliche Gewinne erzielt

Der Gedanke hinter dem Long-Tail-Modell ist keinesfalls neu; es erfährt aber seit dem Jahr 2004 eine gewisse Renaissance im Bereich des Entrepreneurships durch Artikel und Bücher von Chris Anderson, dem Chefredakteur eines amerikanischen Magazins (zum Beispiel Anderson 2009). Aus wissenschaftlicher Sicht wird das grundlegende System des Long Tails von Erik Brynjolfsson, Yu Hu und Michael Smith am Massachusetts Institute of Technology seit etwa 2003 untersucht; dessen Ergebnisse beschreibt und diskutiert dieser Abschnitt des vorliegenden Buchs insbesondere.

Das Long-Tail-Modell ist ausdrücklich keine exakte Abbildung der Realität, sondern ein auf eine unternehmerische Entscheidung zielendes Entscheidungsmodell, auch wenn es mittlerweile als gut untersucht und fundamentiert gilt.

2.4.1 DefinitionMarktnische

Unter dem Begriff Marktnische werden Teilsegmente eines Marktes verstanden, deren Bedürfnisse entweder noch gar nicht oder nicht ausreichend durch existierende Angebote erfüllt werden. Zumeist ist detailliertes Branchen- oder Fachwissen erforderlich, um diese Versorgungslücken gezielt aufzuspüren. In einigen Fällen entdecken Unternehmer jedoch auch durch Zufall eine Geschäftsidee, die ihren persönlichen Erlebnissen entspringt. Gelingt es also eine Nische zu finden, kann die Bearbeitung des entsprechenden Marktsegments erhebliche Vorteile mit sich bringen. Zum einen führt die Fokussierung auf sehr spezifische Angebote dazu, dass diese durch potenzielle Wettbewerber schwer zu imitieren sind und der Anbieter somit ein Nischenmonopol einnimmt oder sich zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Zum Anderen ermöglicht die Konzentration auf eine Nische aus Kundensicht eine Individualisierung der Leistung, die in vielen Fällen höhere Preise rechtfertigt als bei einer Standardleistung, sodass daraus eine erhöhte Rentabilität resultieren kann.

2.4.2 Grenzen einfacher Modelle am Beispiel des Pareto-Prinzips

Wie jedes Modell stoßen auch Entscheidungsmodelle schnell an ihre Grenzen. Das oft zitierte und vermutlich noch häufiger angewendete Pareto-Prinzip ist hierfür ein gutes Beispiel. Stark entlehnt wird das Pareto-Prinzip dafür verwendet, um darzustellen, dass 20 % der Produkte für 80 % des Gewinns im Unternehmen verantwortlich sind.

An diesem Beispiel werden diese Grenzen schnell deutlich; denn augenscheinlich ist die Realität in eine derart einfache Formel nicht zu gießen, dafür sind die Zusammenhänge zu komplex. Außerdem ist die Formel eine starke Abstraktion einer Untersuchung, die Vilfredo Pareto in völlig anderem Zusammenhang durchgeführt hat, und dennoch wird sie in zahlreichen Publikationen immer wieder auch im Zusammenhang mit dem Gewinnbeitrag von Produkten zitiert.

Diese Grenzen gelten selbstverständlich für jede modellhafte Betrachtung: Sie sind stets eine Vereinfachung der Realität im Bestreben, eben diese möglichst getreu abzubilden. Dabei gilt: Je mehr Variablen ein Modell berücksichtigt, desto komplexer ist es. Konsequent zu Ende geführt wird ein Modell eben nur dann der Realität entsprechen, wenn es tatsächlich alle relevanten Ereignisse und Einflussfaktoren einbezieht; dann jedoch ließe sich gleich die Realität zur Entscheidungsfindung heranziehen, und das Modell verliert seinen Wert, der in der Reduktion auf die wesentlichen Daten liegt.

Eine starke Vereinfachung einerseits und eine möglichst exakte Abbildung eines Umstands stehen also stets gegensätzlich zueinander.

Trotz aller Grenzen sind Modelle geeignet, wenn es um die unternehmerische Entscheidungsfindung geht: Hier steht nur selten wissenschaftliche Exaktheit im Vordergrund, sondern vielmehr der Wunsch, mit möglichst wenig Variablen ein handfestes Modell an der Hand zu haben, um eine unternehmerische Entscheidung herbeizuführen.

Das Long-Tail-Modell ist ein solches Modell – unter dieser Prämisse ist selbstverständlich auch dieser Abschnitt zu verstehen.

2.4.3 Substitutprodukte und Marktentwicklungen bei unendlicher Produktvielfalt

Eine unternehmerische Chance erwächst aus Surrogat - oder Substitutprodukten. Die Theorie der Substitutprodukte ist zugleich mit dem Long-Tail-Ansatz verwoben. Demnach kauft der Anwender vor allem deshalb ein Massenprodukt, weil ein individuelles Nischenprodukt, das exakt die Käuferbedürfnisse befriedigt, nicht verfügbar ist. Derartige Nischenprodukte wurden oft deshalb nicht entwickelt, weil sie unter den gegebenen Randbedingungen traditioneller Vertriebskanäle nicht profitabel darzustellen sind. So benötigt ein Massenprodukt eben ein Mindestmaß an Umschlagshäufigkeit einerseits und eine Gewinnmarge andererseits, unter anderem, um die entlang der Wertschöpfungskette bestehenden Vertriebsstrukturen im mehrgliedrigen Handel (Einzelhändler, Zwischenhändler, Großhändler, Importeur, Grossist usw.) bedienen zu können.

Vor allem mit der Entstehung des Internets als Vertriebskanal ist es möglich, direkt den Endkunden unter Ausschaltung der Absatzmittler zu beliefern („Business-To-Consumer“ oder kurz „B2C“). Dies erhöht den unternehmerischen Spielraum, der für die Errechnung des kalkulatorischen Deckungsbeitrags und damit des Gewinns besteht.

Daraus erwächst eine gesteigerte Produktvielfalt: Artikel also, die aufgrund der geschilderten Grenzen nicht profitabel darstellbar waren, können nun angeboten werden, selbst wenn die Umschlagshäufigkeit vergleichsweise niedrig ist.

Substitutprodukte werden dadurch schrittweise verdrängt durch die Produkte, die durch die Surrogate bisher ersetzt wurden. Dies führt, wie dieses Kapitel im Folgenden nachweist, zu einer gesteigerten Produktvielfalt.

2.4.4 Preiselastizität für Nischenprodukte

Durch den Entfall von Absatzmittlern nimmt also der unternehmerische Gestaltungsspielraum zu und Produkte werden auf den Markt gebracht, die zuvor noch nicht möglich waren.

Dieser Vorteil wird durch einen zweiten Effekt unterstützt, der großes unternehmerisches Potential birgt: Die Nischenprodukte innerhalb des Long Tails verfügen über eine deutlich unelastischere Preis-Absatz-Funktion. Preise können also innerhalb großer Grenzen verändert werden, ohne dass dies proportionale Auswirkungen auf den Absatz hätte.

Eine typische Preis-Absatz-Funktion eines Nischenprodukts lässt sich vergleichen mit einem Produkt, das schlecht zu substituieren ist. Das Surrogatprodukt weist eine nur geringe positive Kreuzelastizität zu dem Nischenprodukt auf. Zwar hat das Substitutprodukt, bevor das Nischenprodukt verfügbar wurde, dieses ersetzt; allerdings eben nur im Sinne eines unvollständig die Anforderungen des Anwenders erfüllenden Surrogats.

Ein Beispiel hierfür ist ein Spezial-Dünger: Wird – aufgrund des B2C-Direktvertriebs – ein Spezialdüngemittel für Orchideen auf den Markt gebracht, ersetzt der Orchideendünger das Surrogat des Blühpflanzendüngers. Ein zufriedener Anwender, der bei der Anwendung des Orchideendüngers einen besseren Zuchterfolg feststellt und deswegen dem Orchideen-Spezialdünger einen hohen Wert beimisst, wird kaum mehr zur Rückkehr zum Blühpflanzendünger zu bewegen sein: Eine inelastische Preis-Absatz-Funktion ist also die Folge.

2.4.5 Fallstudie: Große Vielfalt der Handelsartikel bei Amazon

Brynjolfsson, Hu und Smith haben, wie in der Einführung erwähnt, die Auswirkungen des Long-Tail-Ansatzes des Online-Händlers Amazon.com untersucht und diese Studie im Jahr 2010 erweitert (Brynjolfsson et al. 2010).

Amazon ist ein Prototyp für die Wirkungen des Long Tails und die sich daraus ergebenden unternehmerischen Gelegenheiten: 36,7 % des Amazon-Gesamtumsatzes von 24,5 Mrd. US$, also 9 Mrd. US$, sind mit dem Verkauf von Nischenprodukten erzielt worden.

Die unternehmerischen Chancen liegen darin, dass ein Unternehmen beispielsweise Bücher in geringen Stückzahlen verkaufen kann, die im klassischen Buchhandels-Kanal nicht mehr profitabel dazustellen wären: Damit ein Buch Gewinn abwirft, müssen die oft erheblichen Druckkosten und Distributionskosten vorfinanziert werden; so erreicht ein Buchprojekt seinen Break-Even-Point oft erst nach längerer Zeit. Außerdem entsteht eine oft erhebliche Kapitalbindung durch Lagerhaltung, denn oft lassen sich Bücher erst ab einer gewissen Mindest-Druckmenge herstellen.

Mit der Einführung des Internets entfällt ein großer Teil der Distributionskosten einerseits; gleichzeitig können – auch in Deutschland – über die sogenannten „Book-On-Demand-Anbieter“ Bücher erst dann gedruckt werden, wenn eine tatsächliche Bestellung eingeht. So umfasst das lieferbare Spektrum der Book-On-Demand GmbH, Norderstedt, 200.000 Einzeltitel. Das Unternehmen stattet Bücher mit einer ISBN-Nummer aus und macht Bücher damit auch über den klassischen Buchhandel verfügbar. Gedruckt und geliefert werden die Buchtitel jedoch erst dann, wenn eine Bestellung eingeht.

Auch hier wird die Wirkung der Surrogattheorie deutlich: Ein Kunde, der zuvor beispielsweise Rezepte einer speziellen chinesischen Regionalküche gesucht hat, wird sich mit einem Rezeptbuch des Titels „Chinesische Küche“ nur solange zufriedenstellen lassen, bis – im Sinne der Substitutprodukt- und Long-Tail-Theorie – einzelne Titel der 8 bekannten Regionalküchen verfügbar sind.

2.4.6 Fallstudie: Unendliche Vielfalt beim Internet-Schokoladenvertrieb Chocri.de

Die Möglichkeit, den Wünschen des Kunden exakt zu entsprechen und die resultierenden Produkte direkt per Internet bestellen zu können, machen sich zahlreiche Unternehmen zunutze. Der Gedanke der unbegrenzten, vom Kunden konfigurierten Individualprodukte („Mass Customization“) führt zu einem eigenen Unternehmensgenre.

Endkunden können sich beispielsweise direkt Maßkleidung, Müsli oder Parfüm zusammenstellen. Das Berliner Unternehmen Chocri.de GmbH beispielsweise bietet die Möglichkeit, eigene Schokolade entlang einer Vielzahl an Zutaten zusammenzustellen. Im ersten Geschäftsjahr hat das Unternehmen einen sechsstelligen Umsatz erzielt und produziert täglich rund 1000 individuelle Schokoladentafeln. Dabei sind 10 Mrd. verschiedene Schokoladensorten möglich.

Dass der Kunde diese Form der Individualisierung schätzt und auch nutzt, zeigt ein weiterer Blick auf die Zahlen: Von den zu Beginn ausgelieferten 500.000 Schokoladentafeln haben sich, einem Blogeintrag der Unternehmensgründer zufolge, nur 120 Tafeln überhaupt wiederholt; alle übrigen Artikel wurden – in der individuell vom Kunden gewählten Zusammenstellung – nur ein einziges Mal verkauft.

2.4.7 Die Grameen-Bank aus Sicht des Nischenmarkts

Die Grameen-Bank des Friedensnobelpreisträgers Mohammed Yunus wird oft in Zusammenhang mit dem Long-Tail-Modell zitiert. Analogien sind in der Tat erkennbar: Die Grameen-Bank vergibt Mikrokredite in Bangladesh, die beispielsweise für Saatgut, Vieh oder Reparaturen verwendet wird; Kleinkredite über wenige hundert Dollar sind durchaus üblich.

Diese Mikrokredite werden von den Geschäftsbanken schon deshalb ignoriert, weil die Kosten für Infrastruktur, Personal usw. auf die Kredite selbstverständlich umgelegt werden müsste. Als Konsequenz daraus macht eine Kreditvergabe unterhalb eines bestimmten Kreditbetrags unternehmerisch keinen Sinn mehr. Die Besonderheit der Bank ist der Verzicht auf einen Großteil der üblichen Infrastruktur, aber auch an Sicherheiten. Vielmehr setzt die Bank auf eine Gegenseitigkeit zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer. 97 % der Kreditnehmer zahlen ihre Kredit zurück.

2.4.8 Die Auswirkungen aus unternehmerischer Sicht

Solche Erfolge alarmieren traditionelle Unternehmen und setzen sie unter einen gewissen Zugzwang: ein Massenprodukt wie Vollmilchschokolade dient als Surrogat für die individuell zusammengestellte Schokolade des Kunden. Marktführer wie die Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Hersteller der „Ritter Sport-Schokolade“) reagieren auf die sich veränderten Marktbedingungen; so beteiligte sich Alfred Ritter mit 33 % an Chocri und beteiligte im Januar 2010 die eigenen Kunden im Rahmen einer „Blog-Schokolade“ an der Entwicklung neuer Schokoladensorten. Über 900 Schokoladenvorschläge gingen im Rahmen dieser Aktion bei Alfred Ritter ein.

Die vom Endkunden akzeptierten Artikelpreise folgen dem zuvor beschriebenen Gesetz und sich deutlich unelastischer als bei Produkten, deren Preis-Absatz-Funktion dem eines Marktes mit vollkommener Konkurrenz sich nähert: Bei einer Preiserhöhung einer Tafel Vollmilchschokolade wird der Kunde auf ein analoges Produkt der Konkurrenz ausweichen; denn deren Tafel Schokolade wird im Verkaufsregal neben der der Konkurrenz zu finden sein. Diese Kreuzpreiselastizität ist anhand der Beispiele von Coca Cola und Pepsi als Lehrbuchwissen verbreitet.

Bei individueller Schokolade entfällt einerseits jegliche Vergleichbarkeit und andererseits ist der Kunde bereit, für ein individuell entlang seiner Vorgaben entwickelten Produkts einen zum Teil erheblichem Mehrpreis zu zahlen: eine Tafel Chocri.de beispielsweise kostet mit durchschnittlich 5 EUR ein Vielfaches einer Tafel Schokolade im Supermarkt.

2.4.9 Kritik am Long-Tail-Modell

Das Long-Tail-Modell beschreibt zahlreiche Geschäftserfolge zutreffend und ist auch in akademischer Sicht hinreichend untersucht. Es ist jedoch kein universell verwendbares Modell, sondern muss in der Einzelfallbetrachtung selbstverständlich kritisch hinterfragt werden.

Insbesondere wird bei kritischer Betrachtung deutlich, dass eine klare Abgrenzung zwischen relativen und absoluten Verkaufszahlen einerseits erforderlich ist, und dass andererseits die Definition des Nischen- bzw. Massenprodukts und deren Grenzen in der Einzelfallbetrachtung voneinander abweichen.

2.5 Geschäftsplanung

2.5.1 Zweck der Geschäftsplanung

Die Geschäftsplanung dient der detaillierten Vorbereitung der Umsetzung des Geschäftsmodells, da die erzielten Resultate als Grundlage für die Kommunikation und Koordination sowie als Leitfaden für die operative Umsetzung des Geschäftsmodells genutzt werden. Darüber hinaus helfen die festgelegten Zielvorgaben bei der anschließende Erfolgskontrolle, da die zuvor formulierten Ziele mit der tatsächlichen Entwicklung des Unternehmens abgeglichen und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden können. Die Geschäftsplanung umfasst eine Planung der Ressourcen, die für die Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt werden. Außerdem werden die einzelnen Schritte des Leistungserstellungsprozesses im Detail ausgearbeitet, die zur Bereitstellung eines Produktes oder einer Dienstleitung erforderlich sind. Des Weiteren erfasst die Geschäftsplanung die notwendigen personellen Ressourcen und die Expertise, die bei der Realisierung von Primär- und Sekundärprozessen erforderlich sind. Auf Basis der Ergebnisse der Geschäftsplanung wird der Business Plan verfasst.

Im Allgemeinen ist die Geschäftsplanung nicht als einmalige Aufgabenstellung sondern als kontinuierlicher innerbetrieblicher Prozess zu verstehen, da die Planvorgaben permanent an die sich fortlaufend ändernden internen sowie externen Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Dabei werden stets alle relevanten Daten und Informationen zusammengetragen, strukturiert und analysiert. Im Rahmen einer Neugründung gestaltet sich dies oft schwierig, da die Menge, Qualität und Verlässlichkeit der verfügbaren Informationen stark begrenzt ist, sodass multiple externe Datenquellen herangezogen werden müssen, um basierend darauf Annahmen für das Gründungsprojekt zu treffen. Insbesondere die Bestimmung des Zielmarktes ist bei Gründungen mit neuartigen, innovativen Geschäftsmodellen ein schwieriges Unterfangen.

Nachdem in der Vorgründungsphase ein konkretes Geschäftsmodell entwickelt worden ist und mithilfe einer Machbarkeitsstudie überprüft wurde, ob dieses Erfolg verspricht, wird im nächsten Schritt noch vor Aufnahme der Geschäftstätigkeiten eine fundierten Geschäftsplanung angefertigt. Der damit verbundene Aufwand ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn die Machbarkeitsstudie ergeben hat, dass das Geschäftsmodell voraussichtlich profitabel sein wird, da die Ausarbeitung der Geschäftsplanung sehr arbeits- und zeitintensiv ist. Während die Machbarkeitsstudie lediglich einen groben Überblick über die voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben im ersten Geschäftsjahr gegeben hat, beschäftigt sich die Geschäftsplanung intensiv mit allen Aspekten, die für das Startup in den ersten drei bis fünf Jahren relevant sind. Die Geschäftsplanung zielt darauf ab, die Realisierung des Geschäftsmodells im Detail vorzubereiten und setzt sich aus mehreren Teilplänen zusammen. Dazu zählen eine Analyse des Unternehmensumfelds, die Abgrenzung des Zielmarktes, sowie Umsatzplanung, Ressourcenplanung und Marketingplanung. Zum Einen umfassen die Teilpläne den Aufbau interner Strukturen und Systeme und zum Anderen dienen sie der Entwicklung konkreter Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung des Geschäftsmodells. Die einzelnen Bausteine des Geschäftsmodells werden dadurch zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zusammengesetzt, sodass sich die involvierten Unternehmensgründer einen ersten strukturierten Überblick über das komplette Ausmaß ihres Vorhabens und die damit einhergehenden Konsequenzen verschaffen können. Obwohl es viele Gründer angesichts ihres anfänglich stark ausgeprägten Enthusiasmus bevorzugen, direkt mit der Umsetzung ihres Geschäftsmodells zu starten und die Geschäftsplanung eher als Zeitverschwendung empfinden, ist diese dringend erforderlich. Der Grund dafür ist, dass die Geschäftsplanung nicht nur einen Überblick über das Gesamtvorhaben gibt, sondern das zugrunde liegende Geschäftsmodell hinsichtlich seiner Umsetzbarkeit und Nachhaltigkeit auf Herz und Nieren prüft. Die analytische Vorgehensweise führt dazu, dass realistische Zukunftsszenarien gezeichnet werden, die sowohl mögliche Chancen als auch potenzielle Risiken aufdecken. Dadurch, dass diese im Vorhinein bedacht und diskutiert werden, können bereits vor Aufnahme der Geschäftstätigkeiten Entscheidungen über adäquate Handlungsstrategien getroffen werden. Das bedeutet Probleme können mit passenden Lösungen antizipiert werden, bevor sie tatsächlich eintreten und Chancen können durch eine intensive Vorbereitung effizienter genutzt werden. Folglich erhöhen sich die Erfolgschancen des Startups mithilfe einer profunden Geschäftsplanung erheblich, da die Gründer sich anhand der Geschäftsplanung nicht nur einen Überblick über die benötigten Ressourcen und Investitionen verschaffen, sondern auch zu einer realistischen und detaillierten Einschätzung der zu erwartenden Einnahmen gelangen, die wiederum Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells haben. Entscheidend ist vor diesem Hintergrund, dass die Zielvorgaben der unterschiedlichen Unternehmensbereiche, die sich in den Teilplänen der Geschäftsplanung widerspiegeln, kompatibel gestaltet und aufeinander abgestimmt werden, da sie Management und Mitarbeitern im Anschluss als Leitfaden für die Realisierung des Geschäftsmodells dienen. Ferner werden die in der Geschäftsplanung enthaltenen Zielvorgaben später zur Messung des Geschäftserfolgs herangezogen, indem sie mit der tatsächlich eingetretenen Situation abgeglichen werden. Die mittels der Geschäftsplanung erfassten Daten bilden außerdem die Grundlage für die Ausformulierung des Business Plans, die in einem späteren Abschnitt näher erläutert wird.

Vereinfacht dargestellt wird bei der Realisierung eines Geschäftsmodells davon ausgegangen, dass Ressourcen, die als Input bezeichnet werden, anhand eines Transformationsprozesses zu einem Output in Form von Produkten oder Dienstleistungen umgewandelt werden (Quellenangabe). Dabei unterscheidet man zwischen Ressourcen wie Materialien oder Informationen, die transformierte Ressourcen genannt werden, weil sie verbraucht oder umgewandelt werden und transformierenden Ressourcen wie Maschinen oder Angestellten, die den Transformationsprozess durchführen.

2.5.2 Zieldefinition

Der erste Schritt zur Vorbereitung der Umsetzung einer Geschäftsidee besteht darin, einen Überblick darüber zu gewinnen, was in welchem Zeitraum erreicht werden soll. Ziele sollten spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitlich begrenzt sein. Spezifisch deshalb, weil die an der Realisierung dieses Ziels beteiligten Personen so konkret wie möglich wissen müssen, worin ihre Aufgabe besteht. Messbarkeit muss gegeben sein, damit sich im Nachhinein überprüfen lässt, ob das zuvor gesteckte Ziel tatsächlich erreicht wurde. Nur wenn ein Ziel zusätzlich das Kriterium der Erreichbarkeit erfüllt, ergibt es überhaupt einen Sinn ein solches Ziel zu verfolgen. Außerdem muss es realistisch sein, dass ein Ziel in dem vorgegebenen Zeitrahmen erreicht werden kann, da die an der Umsetzung beteiligten Personen andernfalls nicht motiviert seien werden sich dafür einzusetzen. Des Weiteren sollte zuvor entschieden werden, auf welchen Zeitraum die Realisierung eines Ziels begrenzt wird. Somit haben die involvierten Personen einen Endpunkt vor Augen und es ist zudem möglich, diesen Zeitraum in mehrere Etappen einzuteilen, an deren Ende jeweils eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden kann. Im Allgemeinen ist zwischen langfristigen, mittel- und kurzfristigen Zielen zu unterscheiden. Langfristige Ziele werden auf strategischer Ebene entwickelt und decken in der Regel einen Zeitraum von zehn Jahren oder mehr ab. Mittelfristige Ziele hingegen beziehen sich auf die funktionale Ebene und decken einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ab. Sowohl strategische als auch funktionsbezogene Ziele finden sich unter anderem auch in der Geschäftsplanung wieder. Kurzfristige Ziele haben einen Zeithorizont von einem Jahr oder weniger.

Sie nehmen Bezug auf die operative Unternehmensebene und werden von den einzelnen Funktionsbereichen in der Planung verankert. Insbesondere vor dem Hintergrund einer Unternehmensgründung ist es erfolgskritisch, möglichst präzise und langfristig ausgerichtete Zielvorgabe für alle Unternehmensebenen zu vereinbaren, da ansonsten alle betroffenen Einzelpersonen und Organisationseinheiten ihre eigene Vorstellung davon entwickeln, in welche Richtung sie sich bewegen und das Gesamtunternehmen dadurch von vornherein nicht auf eine einheitliche Linie gebracht werden kann. Die mangelnde Struktur führt unweigerlich zu Ineffizienzen und schmälert oder verhindert den Unternehmenserfolg. Überdies sind Ziele im Allgemeinen nicht nur dazu gedacht, im Vorhinein Richtwerte festzulegen, die einen Überblick darüber geben was anhand der Geschäftstätigkeiten erreicht werden soll, sondern im Nachhinein auch zu überprüfen, ob diese Zielvorgaben tatsächlich realisiert wurden, indem Ist-und Sollwerte abgeglichen werden. Weichen diese voneinander ab, kann ausgehend davon eruiert werden, welche Optimierungsmaßnahmen ergriffen werden müssen. Um eine möglichst präzise Abweichungsanalyse vornehmen zu können, müssen die erfolgskritischen Zielvorgaben als messbare Kennzahlen formuliert werden.

2.5.3 Umweltanalyse

Inwieweit ein neu gegründetes Unternehmen die anvisierten Ziele realisieren kann, hängt zum einen stark von den internen Gegebenheiten im Unternehmen ab und wird zum anderen durch die Rahmenbedingungen des externen Unternehmensumfeldes beeinflusst. Vor der Aufnahme der Geschäftstätigkeiten sollten Unternehmen deshalb einerseits eruieren, welche Chancen und Risiken die Voraussetzungen in ihrem externen Umfeld mit sich bringen und andererseits ein Bewusstsein dafür entwickeln, mit welchen internen Stärken und Schwächen sie den Herausforderungen in ihrem Umfeld entgegentreten. Dieses Vorgehen wird, wie in früheren Kapiteln dieses Buchs dargestellt, als SWOT-Analyse bezeichnet. Zielsetzung der SWOT-Analyse ist es, die Stärken des Unternehmens zu erkennen, um sie bestmöglich ausnutzen und einsetzen zu können und gleichzeitig vorhandene Schwächen aufzudecken, sodass diese ausgeschaltet werden können. Zudem sollen Chancen identifiziert werden, damit das Unternehmen diese wahrnehmen kann und parallel Risiken korrekt eingeschätzt werden, um diese umgehen oder antizipieren zu können. Eine weitere Methode zur Analyse des Unternehmensumfelds ist das Five Forces Modell von Michael E. Porter (1). Porter geht davon aus, dass fünf zentrale Faktoren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und somit auch auf das Erfolgspotenzial eines Unternehmens in seinem Branchenumfeld haben. Dazu zählen die Bedrohung durch potenzielle neue Mitbewerber, die Rivalität mit vorhandenen Wettbewerbern, die Marktmacht der Käufer sowie die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Bedrohung durch Substitutprodukte, deren Kombination die Struktur einer Branche ausmacht. Die Branchenstruktur ist folglich ausschlaggebend dafür, wie erfolgversprechend der Eintritt in einen Markt ist und welche Strategie für die Bearbeitung eines Marktes am besten geeignet ist. Neben der Branche sind auch die globalen, nationalen, regionalen oder lokalen externen Rahmenbedingungen in Hinblick auf Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie bedeutend. Sofern alle direkten und indirekten Einflussfaktoren im Umfeld eines Unternehmens beispielsweise mithilfe einer der drei zuvor beschriebenen Methoden erfasst wurden, besteht der nächste Schritt darin, eine Strategie zu entwickelt, anhand derer angesichts der gegebenen Rahmenbedingungen eine optimale Marktbearbeitung erfolgen kann.

2.5.4 Marktabgrenzung

Ein permanenter Wandel von technologischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führt in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts zu einer zunehmenden Marktfragmentierung. Da sich die Bedürfnisse einzelner Individuen und Gruppen stark unterscheiden, entspricht die gezielte Kundenansprache einer großen Herausforderung. Um ein Produkt oder eine Dienstleistung so effektiv wie möglich vermarkten und absetzen zu können, besteht ein entscheidender Erfolgsfaktor deshalb in der Identifizierung des relevanten Marktes und in dessen Abgrenzung. Als Markt wird der Ort bezeichnet, an dem das durch ein Unternehmen bereitgestellte Angebot auf Nachfrage trifft. Die Marktabgrenzung umfasst sowohl die Bestimmung als auch die Selektion potenzieller Absatzmärkte für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Eine Voraussetzung für diese Selektion ist eine vorhergehende Marktsegmentierung. Basierend auf den Charakteristiken potenzieller Nachfrager wird ein größerer Markt dabei in unterschiedliche kleinere Teilmärkte eingeteilt. Zum Einen können als Auswahlkriterien demographische Daten herangezogen werden, die Auskunft über statistisch erfassbare Merkmale der Mitglieder einer Gesellschaft wie beispielsweise Nationalität, Alter, Größe, Geschlecht, Beruf, Einkommens- und Bildungsniveau geben. Zum Anderen können außerdem geographische und psychographische Daten bei der Segmentierung berücksichtigt werden. Letztere umfassen psychologische und soziologische Aspekte wie zum Beispiel gemeinsame Interessen und übereinstimmende Meinungen oder Sichtweisen. Zusätzlich kann auch das Kaufverhalten für die Zuordnung zu einem Marktsegment ausschlaggebend sein.

Auf Grundlage dessen werden das Volumen und das Absatzpotenzial der verschiedenen Segmente eingeschätzt. Denn nur wenn ausreichende Kaufkraft vorhanden ist, kann ein Markt auf Dauer gewinnbringend sein. Mögliche Risiken sollten im Zuge dessen ebenfalls in Betracht gezogen werden. Beispielsweise könnte es sein, dass erfahrenere Wettbewerber schneller in der Lage sind als ein neu gegründetes Unternehmen, Marktanteile einzunehmen und Marktpotenzial abzuschöpfen. Anschließend erfolgt die Auswahl der Marktsegmente, auf die ein Unternehmen seine Marketingaktivitäten konzentriert, um so Kunden zu gewinnen und zu binden. Dabei ist zu beachten, dass die Individuen oder Gruppen in einem anvisierten Segment ähnliche Bedürfnisse und Anforderungen in Hinblick auf das Leistungsangebot haben und der Zustand dieses Segments quantitativ erfasst werden kann. Vor diesem Hintergrund kann es hilfreich sein, ein Segmentprofil zu erstellen, das den typischen Kunden in einem Segment beschreibt und somit aufzeigt, welche zentralen Aspekte bei der Erstellung von zielgerichteten Marketingaktivitäten beachtet werden müssen. Das Ziel ist es, ein tiefgreifendes Verständnis dafür zu entwickeln, wie die Mitglieder eines Segments Kaufentscheidungen treffen und wie dieser Prozess mittels passender Marketingmaßnahmen beeinflusst werden kann. Ferner muss das Unternehmen über die nötigen Ressourcen und das Know How verfügen, um das Segment angemessen bedienen zu können und einen nachhaltigen Mehrwert zu erzeugen, der es möglich macht, die Kundenbedürfnisse langfristig besser bedienen zu können als der Wettbewerb. Aufgabe des Marketings ist es, ein Produkt im Markt so zu positionieren, dass die Mitglieder des entsprechenden Segments das Leistungsangebot des werbetreibenden Unternehmens aufgrund ihrer individuellen Wahrnehmung dem von anderen Wettbewerbern vorziehen.

2.5.5 Finanzplanung

Als unabdingbarer Bestandteil der Geschäftsplanung erfasst die Finanzplanung relevante Kennzahlen, die eine realistische Einschätzung der finanziellen Entwicklung eines Unternehmens in den ersten drei bis fünf Jahren nach der Gründung zulassen, indem sie alle zu erwartenden Zahlungsströme erfasst. Die Finanzplanung dient dazu sicherzustellen, dass ein Unternehmen liquide und somit überlebensfähig bleibt und langfristig Gewinne abwirft. Außerdem gibt sie Aufschluss darüber, welche Investitionen künftig getätigt werden und wie diese finanziert werden sollen. Zentrale Bestandteile der Finanzplanung sind die Umsatz- und Ertragsplanung, Kostenplanung, Liquiditätsplanung, Zins- und Tilgungsplanung sowie die Investitionsplanung.

Zunächst wird im Zuge der Liquiditätsplanung eine Aufstellung aller in den ersten drei bis fünf Jahren erwarteten Einnahmen und Ausgaben vorgenommen. Um einen Liquiditätsplan aufzustellen, können als Grundlage die Werte aus der Machbarkeitsstudie übernommen werden. Allerdings wird die Liquiditätsplanung wesentlich detaillierter gestaltet und enthält nicht nur Daten auf Jahres- sondern auch auf Monatsbasis. Insgesamt ist es entscheidend, über eine ausgewogene Menge an liquiden Mitteln zu verfügen, denn reichen sie nicht aus, droht eine Insolvenz und sind es zu viele, kommt der Eindruck auf, dass die Eigentümer entweder nicht an den Erfolg ihres Unternehmens glauben oder das Unternehmen nicht wächst und deshalb keine Investitionen getätigt werden.

Im Anschluss daran ist die Planung des voraussichtlich zu erwartenden Umsatzes erforderlich, die in der Folge benötigt wird, um einen Ertragsplan aufzustellen. Da der geplante Umsatz anhand der Multiplikation der anvisierten Absatzmenge mit dem durch das Unternehmen festgelegten Verkaufspreis errechnet wird, muss eine Absatzprognose ermittelt werden. Zu diesem Zweck werden entweder quantitative oder qualitative Methoden angewendet, die in einem späteren Abschnitt näher beschrieben werden. Die besondere Herausforderung für neu gegründete Unternehmen ist dabei, dass keine Erfahrungswerte verfügbar sind, auf die Vorhersagen gestützt werden können.

Im Rahmen der darauffolgenden Kostenplanung wird abgeschätzt, welche Ausgaben mit welchem Umfang in den ersten drei bis fünf Jahren zu erwarten sind. Dabei ist ein besonderes Augenmerk darauf zu legen, an welcher Stelle und zu welchem Zeitpunkt welche Kosten entstehen, damit entsprechend Kapital verfügbar gemacht und bei der späteren Budgetierung passend verteilt werden kann.

Abschließend muss in Form einer Investitionsplanung der Kapitalbedarf errechnet werden, der benötigt wird, um die Unternehmensgründung und –aktivitäten sowie die langfristig mit der Weiterentwicklung des Unternehmens einhergehenden Investitionen zu finanzieren. Danach wird darüber entschieden, welche Quellen für die Beschaffung von Startkapital in Anspruch genommen werden. Dabei kommt zum Einen Eigenkapital in Form von eigenen Ersparnissen, Spenden von Freunden und Bekannten oder der Familie und Beteiligungskapital von Investoren infrage. Ein im Zuge der Digitalisierung entstandenes Konzept der Kapitalbeschaffung ist die unter dem englischen Begriff Crowdfunding bekannte Schwarmfinanzierung . Auf einer Internetplattform stellen Nutzer in Form einer Ausschreibung ihre Geschäftsideen oder Vorhaben vor, für die sie Kapital benötigen. Anschließend können private Nutzer mittels der Seite finanzielle Mittel in beliebiger Höhe für die jeweiligen Projekte zur Verfügung stellen. Als Gegenleistung erhalten Sie zum Beispiel eine Beteiligung am Gewinn.

Zum Anderen werden auch Fremdkapital von Kreditinstituten sowie öffentliche Fördermittel berücksichtigt. Im Allgemeinen sollten Gründer von Beginn an über ausreichend Eigenkapital verfügen, um dadurch das Vertrauen potenzieller Investoren und Fremdkapitalgeber zu gewinnen und darüber hinaus über einen finanziellen Puffer zu verfügen, der eingesetzt werden kann, wenn unvorhergesehene Kosten entstehen. Die Berechnung des voraussichtlichen Gewinns im Rahmen der Ertragsplanung setzt zum Einen eine Aufstellung aller relevanten Kosten voraus. Außerdem werden für die Berechnung Angaben zum Verkaufspreis sowie zur voraussichtlichen Absatzmenge benötigt, die aus dem Marketingplan entnommen werden können.

2.5.6 Marketingplanung

In einem Zeitalter, das durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gekennzeichnet ist, sieht sich fast jeder tagtäglich bewusst oder unbewusst mit einer Vielzahl an Werbebotschaften konfrontiert. Unternehmen müssen daher einfallsreiche Marketingmaßnahmen gestalten, um einem potenziellen Kunden aufzufallen und ihn von dem Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung zu überzeugen, um so den Kauf eines Produkts oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung auszulösen. Marketing beschäftigt sich also mit der Frage, wie eine Leistung angeboten wird. Um diese Frage zu beantworten, wird im ersten Schritt der Marketingplanung eine Analyse des Unternehmensumfelds durchgeführt. Basierend auf den Ergebnissen, die diese Analyse liefert, werden im zweiten Schritt die Marketingziele und die damit verbundenen Marketingstrategien festgelegt, die den Gegebenheiten des Unternehmensumfelds angepasst werden. Das strategische Marketing beschäftigt sich dabei mit der Positionierung eines Unternehmens am Markt im Vergleich zum Wettbewerb, während das operative Marketing der Umsetzung dieser Strategie anhand des Marketing Mix dient. Anschließend werden im letzten Schritt anhand der Kombination der vier Komponenten des Marketingmix -Produkt, Preis, Distribution und Werbung- konkrete Marketingmaßnahmen ausgearbeitet, die der Positionierung des Unternehmens im Markt und der Entwicklung einer unverwechselbaren Identität dienen, die sich im Image des Unternehmens widerspiegeln sollte.

Im Kontext von Unternehmensgründungen ist die Marketingplanung dadurch geprägt, dass die vorhandenen Ressourcen knapp sind, die Gründer häufig über wenig Marketingerfahrung verfügen und das Gründungsunternehmen zusätzlich am Markt bisher unbekannt ist. Welche Aspekte im Zuge der einzelnen Schritte einer Marketingplanung beachtet werden müssen, um eine erfolgreiche Marktbearbeitung zu erreichen, wird in den folgenden Abschnitten aufgezeigt.

2.5.6.1 Marketingstrategien

Nach Michael E. Porter (1) lässt sich eine Unterscheidung in drei unterschiedliche Wettbewerbsstrategien vornehmen. Die Differenzierungsstrategie fokussiert eine hohe Produkt- oder Dienstleistungsqualität und eine hohes Niveau im Bereich Kundenservice, um ein Leistungsangebot von anderen Wettbewerbsangeboten abzugrenzen wohingegen die Kostenführerschaft den Schwerpunkt auf niedrige Preise bei minimalem Kundenservice setzt. Gründungsunternehmen wählen vermehrt die dritte Strategieoption der Konzentration, bei der ein Nischenmarkt in den Mittelpunkt rückt, sodass eine Ausrichtung auf segmentspezifische Bedürfnisse und Anforderungen vorgenommen wird. Der Grund für die Beliebtheit dieser Strategie bei Gründungsprojekten sind die vergleichsweise geringen Eintrittsbarrieren, da die Konkurrenz in den entsprechenden Märkten geringer ist.

Eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung einer Marketingstrategie ist die Definition von Marketingzielen . Beispielsweise können sich diese auf die erwarteten Umsätze, den Marktanteil, die Gewinnmarge oder die Produktentwicklung beziehen und sollten daher in Zahlen ausgedrückt werden. Ausgehend von diesen Marketingzielen werden Marketingstrategien ausgearbeitet, die dazu dienen Aktivitäten zu bestimmen, die zur Erreichung der Marketingziele durchgeführt werden müssen. Dies umfasst die Bestimmung der Zielgruppe und des Zielmarktes sowie die Ausgestaltung der vier Marketingmix Elemente, die Aufschluss darüber geben, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung im Markt positioniert wird.

Aufgrund ihrer Unerfahrenheit begehen Existenzgründer häufig Marketingfehler, die von Vornherein vermieden werden können. Die anfängliche Euphorie und Überzeugung, die Existenzgründer mit ihrer Geschäftsidee verbinden, führt oft dazu, dass die nötige Marktorientierung fehlt. Dies hat zur Folge, dass nicht ausreichend geprüft wird, ob überhaupt ein Bedarf für das Produkt oder die Dienstleistung vorhanden ist und die Bereitschaft seitens der potenziellen Kunden besteht, etwas dafür zu bezahlen. Ferner tendieren Existenzgründer oft dazu, ihr Angebot einer möglichst breiten Masse zugänglich zu machen, anstatt sich auf spezifische Zielgruppen zu konzentrieren und diese gezielt anzusprechen.

2.5.6.2 Corporate Identity

Ein kritischer Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg ist es, bei Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Investoren und anderen relevanten Interessengruppen im Unternehmensumfeld als glaubwürdig und authentisch zu gelten. Um dies zu erreichen, ist ein erster entscheidender Schritt im Rahmen der Unternehmensgründung die Entwicklung einer übergreifenden Unternehmensidentität , die als Corporate Identity bezeichnet wird und den Auftritt des Unternehmens sowohl nach innen als auch nach außen definiert. Teil dieser Identität ist zum Einen die einheitliche visuelle Darstellung des Unternehmens, die im Corporate Design zusammengefasst wird. Dazu zählen unter anderem optische Merkmale wie Unternehmenslogos oder spezifische Unternehmensfarben und –schriftarten, die zum Beispiel bei der Gestaltung aller Werbemittel zum Einsatz kommen. Ein weiterer Bestandteil der Unternehmensidentität ist die individuelle Kommunikationsweise des Unternehmens mit internen und externen Interessensgruppen, die als Corporate Communication bezeichnet wird. Diese spiegelt sich unter anderem in der Öffentlichkeitsarbeit und den Marketingmaßnahmen sowie im Kundenservice wieder. Ebenfalls entscheidend für die Identitätsbildung ist die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen gegenüber internen und externen Interessengruppen verhält, die in dem Begriff Corporate Behaviour zusammengefasst wird. Beispielsweise umfasst dies den Führungsstil gegenüber Mitarbeitern sowie den Umgang mit Geschäftspartnern und die Handlungsweisen im Kontakt mit Kunden oder gegenüber der Umwelt. Corporate Social Responsibility ist ein Thema, das in diesem Kontext zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es bezieht sich auf das verantwortungsbewusste Handeln von Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen und hat eine besondere Relevanz für die Imagebildung.

Insgesamt ist aus Marketingsicht zu bedenken, dass die Gestaltung der individuellen Identität dazu dient, dem Unternehmen einen Wiedererkennungswert zu verleihen, der sowohl für die Imagebildung als auch für die Kundenbindung von Bedeutung ist. Denn das Erscheinungsbild eines Unternehmens hat zum Einen Einfluss darauf, wie die Qualität des Leistungsangebots von Kunden wahrgenommen wird und kann zum Anderen auch dazu führen, dass sich Kunden mit einem Unternehmen identifizieren und in der Folge zu loyalen Käufern werden.

2.5.6.3 Marketing Mix

Die Kombination der Marketinginstrumente zur Umsetzung der Marketingstrategie mit dem Ziel der Erzeugung von Absatz und der Bindung von Kunden im Zielmarkt wird als Marketing Mix bezeichnet. Dieser beinhaltet Maßnahmen aus den vier Bereichen Produkt, Preis, Kommunikation sowie Distribution beziehungsweise Vertrieb und zielt darauf ab, das Leistungsangebot des Unternehmens an die Bedürfnisse potenzieller Kunden anzupassen. Je einzigartiger und nachhaltiger diese vier Elemente gestaltet und aufeinander abgestimmt werden, desto größer ist die Chance, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Die Produktkomponente beinhaltet zum Einen die Ausgestaltung der materiellen Merkmale eines Produkts wie zum Beispiel das Design, das verwendete Material, Größe, Gewicht oder Verpackung. Zum Anderen umfasst sie auch die immateriellen Bestandteile eines Produkts oder einer Dienstleistung wie beispielsweise Beratung, Montage oder Reparatur.

Das Preiselement legt den Verkaufspreis fest und definiert darüber hinaus Sonderkonditionen wie Rabatte oder Ratenzahlungskonzepte, die zusätzliche Kaufanreize schaffen. Die Preisstrategie hat starken Einfluss darauf, ob ein Produkt gekauft wird und erfordert viel Fingerspitzengefühl. Ist der Preis zu hoch, lassen sich zwar große Margen erzielen aber der Umsatz ist gering und führt somit zu Gewinnverlusten. Wird der Preis hingegen zu niedrig angesetzt, steigt zwar der Umsatz, die Einnahmen reichen aber womöglich nicht aus, um die Kosten für die Bereitstellung eines Produktes zu decken und die Gewinne sinken somit ebenfalls. In jedem Fall ist entscheidend, dass das Verhältnis zwischen Preis und Leistung angemessen und ausgeglichen ist. Welcher Preis angemessen ist, hängt von den übrigen Marketing Mix Elementen sowie von den Rahmenbedingungen des Unternehmensumfelds ab. Bestimmungsgrößen seitens des Unternehmens sind die Kosten für die Bereitstellung des Produkts sowie die übergeordnete Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Ziele. Marktbezogene Faktoren sind die Nachfrage und Preiselastizität sowie die Preisstrategie der Wettbewerber. Außerdem ist auch der Abschnitt des Produktlebenszyklus, in dem sich ein Produkt befindet, ausschlaggebend für den Preis.

Eine Strategie besteht darin, den Preis von Beginn an hoch, durchschnittlich oder niedrig anzusetzen und in der Folge dauerhaft beizubehalten. Der Vorteil bei dieser Vorgehensweise ist, dass Kunden auf die Kontinuität des Preises vertrauen und daher die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie dem Produkt treu bleiben. Der Nachteil dieser Vorgehensweise ist jedoch, dass Marktpotenziale möglicherweise nicht optimal abgeschöpft werden. Die Abschöpfungsstrategie ist als zweite Option deshalb so ausgerichtet, dass am Anfang im Zuge der Markeinführung ein hoher Preis verlangt wird und dieser dann mit abnehmender Nachfrage langsam gesenkt wird. Diese Methode kommt vor allem bei technologischen Innovationen zur Anwendung, da zum Zeitpunkt der Markteinführung zunächst die sogenannten Innovators und Early Adopter die neuartigen Technologien aufgrund ihrer starken Technikaffinität als erste kaufen und bereit sind einen hohen Preis zu zahlen. Später folgen die als Late Follower bezeichneten Käufer, die eine Innovation erst kaufen, wenn sie etabliert ist und nicht bereit sind, große Summen dafür auszugeben.

Beginnt ein Unternehmen mit niedrigen Preisen und steigert diese dann Stück für Stück, so dient dieses Vorgehen der Marktdurchdringung und wird deshalb als Penetrationsstrategie bezeichnet. Das bedeutet, der Umsatz schnellt zu Beginn aufgrund der niedrigen Preise in die Höhe. Das Unternehmen kann dadurch Konkurrenten aus dem Markt verdrängen und so wichtige Marktanteile besetzen. Aus dieser Situation der künstlichen Verknappung heraus können die Preise kontinuierlich angehoben werden. Als weitere Möglichkeit der Preisgestaltung kann außerdem eine kontinuierliche Änderung der Preise vorgenommen werden, die entweder durch den Wandel der Markt- oder der Rohstoffpreise bedingt ist. Aus der Perspektive des Anbieters macht es zwar Sinn die Preise stets den Rahmenbedingungen anzupassen, es wirkt jedoch auf die Nachfrager sehr verwirrend und verärgernd, wenn kein Verlass auf die Preiskontinuität ist. Sowohl bei der Abschöpfungs- als auch bei der Penetrationsstrategie ist zu beachten, dass Nachfrager in Abhängigkeit von ihrer Preiselastizität unterschiedlich auf Preisänderungen reagieren. Ist die Preiselastizität hoch, dann löst eine Preisänderung starke Reaktionen aus. Bei geringer Preiselastizität ändern sich Angebot und Nachfrage weniger stark, wenn eine Preisänderung vorgenommen wird. Die Preiselastizität lässt somit beispielsweise Aussagen darüber zu, wie stark ein Preis erhöht werden ohne dass die Nachfrage abnimmt und folglich der Umsatz sinkt.

Bei der Festlegung des Preises können unterschiedliche Herangehensweisen gewählt werden. Eine Möglichkeit ist, den Preis ausgehend von den Kosten für die Leistungserstellung festzulegen, denn der Preis sollte so hoch angesetzt werden, dass diese Kosten gedeckt werden und zusätzlich noch eine Gewinnmarge abfällt. Die zweite Option besteht in der Bestimmung des Preises in Anlehnung an die bestehenden Marktpreise. Das bedeutet, bei der Preisgestaltung wird zusätzlich die Strategie der Wettbewerber berücksichtigt, da sich ein Produkt oder eine Dienstleistung nur dann absetzen lässt, wenn bei gleicher Qualität der gleiche oder ein niedrigerer Preis verlangt als bei relevanten Wettbewerbern. Außerdem ist eine nachfrageorientierte Preisgestaltung möglich, die in Betracht zieht, welchen Preis potenzielle im Durchschnitt bereit sind für ein Produkt zu zahlen. Beispielsweise kann für ein Produkt, das nur in geringen Mengen verfügbar ist aber seitens der Kunden stark nachgefragt wir ein höherer Preis verlangt werden als für ein massenhaft vorhandenes Produkt mit vergleichsweise geringerer Nachfrage.

Insbesondere bei der Einführung neuer Produkte ist es wichtig, den Preis nicht zu niedrig anzusetzen, da Preiserhöhungen im Nachhinein häufig zu einem Verlust von potenziellen Kunden führen. Die Preiskalkulation gleicht dementsprechend einer Gradwanderung und erfordert daher besondere Sorgfalt. Der Preis hat großen Einfluss darauf, ob sich ein Produkt am Markt durchsetzt und wie das Betriebsergebnis ausfällt. Die Preisgestaltung sollte sich deshalb an allen drei Aspekten orientieren, also einerseits an dem verfügbaren Angebot seitens der Wettbewerber und der vorhandenen Nachfrage seitens der potenziellen Kunden, andererseits aber auch an den Kosten, die im Unternehmen anfallen. Denn der Preis muss so gewählt sein, dass er mit dem der Wettbewerber konkurrieren kann, dass potenzielle Kunden bereit sind ihn zu zahlen, gleichzeitig aber auch die Kosten gedeckt werden und Gewinnmargen erzielt werden können. Generell ist zu beachten, dass regelmäßig überprüft wird, ob der festgelegte Preis zu den herrschenden Rahmenbedingungen passt.

Die Distributionspolitik legt fest, wie ein Produkt vom Hersteller zum Kunden gelangt und entscheidet dabei sowohl über logistische Aspekte wie Transportwege und -mittel oder Lagerung als auch über Vertriebsaspekte wie die verwendeten Absatzkanäle und -organe. Im Hinblick auf die Logistik steht dabei im Vordergrund, das Produkt zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge potenziellen Kunden verfügbar zu machen und gleichzeitig die dabei entstehenden Kosten zu minimieren, indem der Material- und Informationsfluss so effizient wie möglich umgesetzt wird. Die verwendeten Absatzkanäle stellen dabei die Wege dar, auf denen potenziellen Kunden das Produkt zugänglich gemacht wird. Die Auslieferung geschieht entweder direkt vom Hersteller zum Kunden oder indirekt, indem ein oder mehrere Intermediäre zwischengeschaltet werden. Groß- und Einzelhandel zählen beispielsweise zu den auch als Absatzmittler bezeichneten Zwischenhändlern. Sofern ein Händlernetz für den Vertrieb eines Produktes erforderlich ist, muss schon während des Planungsprozesses dessen Aufbau erfolgen. Im Zuge dessen werden mögliche Vertriebspartner gesucht, verglichen und ausgewählt. Im Anschluss daran müssen außerdem Kooperationsverträge mit diesen Händlern geschlossen werden, welche die Zusammenarbeit formal besiegeln und konkrete Angaben darüber enthalten, welche Mengen die Vertragspartner zu welchen Preisen abnehmen werden. Aus organisatorischer Sicht muss ferner der Prozess der Bestellabwicklung geplant werden.

Die Kommunikationskomponente des Marketingmix beschreibt, wie potenzielle Kunden auf ein Leistungsangebot aufmerksam gemacht und vom Kauf überzeugt werden. Man unterscheidet dabei zwischen Offline Maßnahmen wie beispielsweise Print, TV, Radio, Direct Mail oder Prospekten und Online Maßnahmen wie Bannerwerbung, Social Media und Mobile Marketing, E-Mail und Newsletter. Die Selektion der passenden Maßnahmen hängt stark von den Eigenschaften der Zielgruppe und dem verfügbaren Budget ab.

Eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie passend auf die Zielgruppe eines Unternehmens zugeschnitten ist und eine Differenzierung von Wettbewerbern hervorruft. Aus diesem Grund besteht der erste Schritt bei der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie darin, die Vorlieben der Zielgruppe zu ergründen, was die Nutzung unterschiedlicher Medien betrifft. Basierend auf den Ergebnissen dieser Nutzungsanalyse wird im Anschluss daran eine Mediaplanung erstellt, die zum Einen festlegt, in welchen Medien Marketingkampagnen für welchen Zeitraum geschaltet werden und zum Anderen das zur Verfügung stehende Budget auf die ausgewählten Medien aufteilt. Da sich die Zielgruppe bei einer Neugründung zu Beginn nicht eindeutig eingrenzen lässt, kann es bei der Umsetzung der Kommunikationsstrategie zunächst zu großen Streuverlusten kommen. Deshalb ist fortlaufendes Monitoring erforderlich, um zu überprüfen, wie wirksam unterschiedliche Maßnahmen sind und den Einsatz kontinuierlich zu verfeinern. Dabei wird nicht nur eruiert, mit welchen Medien sich die potenzielle Zielgruppe am effizientesten erreichen lässt, sondern auch welche Art und Weise der sprachlichen und gestalterischen Ansprache potenzielle Kunden bevorzugen und zu welchem Zeitpunkt sowie mit welcher Häufigkeit die Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt werden sollten, um die bestmögliche Wirkung zu erzielen. Im Mittelpunkt steht dabei das Bestreben, den Kundennutzen so erkennbar und deutlich wie möglich zu vermitteln, sodass potenzielle Kunden in dem angebotenen Produkt oder der Dienstleistung für sich persönlich einen Mehrwert erkennen, der sie zum Kauf bewegt. Umso konkreter sich die Zielgruppe eingrenzen lässt, desto direkter und personalisierter sollten Marketingmaßnahmen gestaltet sein, um die Aufmerksamkeit eines potenziellen Kunden zu erlangen. Deshalb ist es hilfreich, Kundendaten zu erfassen, die Aufschluss über die Vorlieben und das Kaufverhalten der Zielgruppe geben. Dabei gilt es jedoch sicherzustellen, dass der Kunde der Datenerfassung im Vorhinein zustimmt und die rechtlichen Voraussetzungen eingehalten werden. Zielsetzung sollte es sein, eine langfristige Beziehung zu Kunden zu entwickeln. Indem sie den Kunden über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg kommunikativ begleiten und ihm dadurch ein positives Kauferlebnis ermöglichen, sorgen Marketingmaßnahmen dafür, dass ein Kunde nicht nur einmal kauft, sondern Loyalität zu einem Produkt aufbaut und es wiederholt in Anspruch nimmt. Denn ein Kunde, der mit dem Service und dem Produkt an sich zufrieden ist, kauft dieses beim nächsten Mal wieder und empfiehlt es im Idealfall außerdem an andere weiter. Eine Voraussetzung für den Wiederkauf ist, dass sich der Kunde an das Produkt oder die Marke erinnert. Zu diesem Zweck ist es von zentraler Bedeutung, eine Corporate Identity zu entwickeln, die einem Produkt oder einer Marke durch das einzigartige Erscheinungsbild einen Wiedererkennungswert und somit eine eigene Identität verleiht. Es gilt zu beachten, dass diese nicht nur eindeutig nach außen kommuniziert wird, sondern auch intern von allen Mitarbeitern verstanden, verinnerlicht und gelebt wird. Bestandteil der Corporate Identity können beispielsweise Aspekte des Corporate Design wie Firmenlogo oder die Farbwahl sein, oder auch die charakteristische Unternehmensphilosophie und -kultur.

Fallstudie: Irrtümer, Strategien und Instrumente bei der Preispolitik

Scholl (Scholl 2011) beschreibe iin einem Artikel klassische Irrtümer, die in diesem Abschnitt zusammengefasst werden.

Während des gesamten Produktlebenszyklus ist die Preispolitik maßgeblich für den Unternehmenserfolg entscheidend. Der Preis ist das stärkste Marketinginstrument, hat er doch großen Einfluss auf Umsatz und den Unternehmensgewinn. Dabei muss das Unternehmen immer weitere und neue Vertriebskanäle mit in die Entscheidung bei der Preisfindung einbeziehen. Problematisch ist vor allem, dass Preise heutzutage oftmals aus dem Bauch heraus entschieden werden.

Irrtum eins bezüglich der Preisstrategie bezieht sich auf den direkten Wettbewerb. Da Unternehmen sich ungern mit einer Billigstrategie positionieren möchten, wird bei Umfragen oftmals angegeben, dass die Konkurrenz günstiger sei. In der Realität werden jedoch speziell beim Verkauf anschließend großzügige Rabatte gewährt, so dass der eigentliche Listenpreis oftmals deutlich unterboten wird.

Für den Vertrieb, aber auch für das Management stehen die Umsatzzahlen und deren kurzfristige Steigerung gegenüber dem Wettbewerb allzu oft im Fokus. Der Preis ist dabei oftmals die erste Variable, um sich dem Druck vom Management, dem Wettbewerb und der Nachfrage zu beugen.

Diesbezüglich empfiehlt es sich, das Vergütungssystem beim Verkauf als auch auf der Managementebene anzupassen. Nicht mehr die kurzfristigen Umsatzkennzahlen müssen ausschlaggebend für Boni und Sonderzahlungen sein, sondern vor allem die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes.

In den 90er Jahren litt beispielsweise der Hersteller von Unterhaltungselektronik Bose unter einem massiven Preisverfall. Die Unternehmensführung machte daraufhin die Preisstabilität zum höchsten Unternehmensziel – mit Erfolg. Mittlerweile konnte Bose sich im Premiumsegment innerhalb der Unterhaltungselektronik positionieren und seine Preise gegenüber dem Wettbewerb durchsetzen.

Irrtum zwei bezieht sich auf die Kostenkalkulation. In diesem Zusammenhang treten gleich mehrere Fehler auf. Auf der einen Seite veranschlagen sowohl die Fertigungsleiter, als auch die Produktmanager Preise, welche mit einem deutlichen Sicherheitspuffer für vermeintliche Mehrkosten versehen sind. Auf der anderen Seite werden ganze Ausgabenblöcke übersehen, welche gar nicht mit in die Kalkulation einfließen. Diese Ausgabenblöcke beziehen sich vor allem auf solche Kosten, welche insbesondere für den Verkauf im Bereich Marketing und Vertrieb anfallen, um das Produkt zu vertreiben oder den entsprechenden Service nach dem Produktverkauf zu bieten. Während der große Erfolg eines Produktes gefeiert wird, überwiegen die eigentlichen Kosten und versteckten Ausgaben unter Umständen den Einnahmen. Beim Softwarehersteller SAP machen beispielsweise Service, Marketing und Vertrieb fast über 40 des Umsatzes aus.

Am Beispiel des Pharmakonzerns Pfizer wird zudem deutlich, dass eine optimistische Preiskalkulation schnell zu Verlusten führen kann. Zur Kontrolle des Blutzuckerspiegels entwickelte Pfizer ein Produkt, welches nicht mehr gespritzt, sondern inhaliert werden kann. Die hohen Herstellungskosten wurden zwar richtigerweise in dem Preis berücksichtigt, jedoch war eine erhöhte Zahlungsbereitschaft für das Produkt von Seiten der Kunden nicht vorhanden. Das Unternehmen sah sich mit einer erheblichen Diskussion rund um den Nutzen des Produktes konfrontiert. Für den Vertrieb wären daher enorme Kostenaufwendungen notwendig gewesen, um über ein gestärktes Vertrauen beim Kunden den Absatz zu erhöhen. Folgerichtig wurde der Verkauf des Produktes eingestellt. Wären die anfallenden Vertriebskosten gleich zu Beginn mit einkalkuliert worden, so hätte Pfizer höchstwahrscheinlich direkt von der Herstellung des Diabetes-Kontrollmittels abgesehen.

Nicht selten betragen die Herstellkosten nur ein Zehntel des Endpreises, weil der Vertriebs, Marketing oder Serviceaufwand extrem hoch sind.

Irrtum drei bezieht sich auf das Budget des Kunden. Oftmals wird bei der Entwicklung eines Preises nicht der genaue Kundenbedarf analysiert und zu früh ein zu umfangreiches Leistungspaket (zu einem zu hohen Preis) angeboten. Diese sortiert der Interessent unter Umständen schnell aus und ist frühzeitig und nachhaltig abgeschreckt. Mit der Analyse der Zahlungsbereitschaft soll genau das verhindert werden. Umso näher der Preis an den Vorstellungen des Interessenten liegen, desto wahrscheinlicher ist auch der Verkaufsabschluss.

Ein Weg, der Zahlungsbereitschaft des Kunden gerecht zu werden, ist es, ein gestaffeltes Angebot aufzustellen, bei dem ein abgespecktes Produkt günstig angeboten wird. Zusatzleistungen und deren Nutzen werden nachfolgend aufgeführt und deren Nutzen und Mehrwert im Detail erläutert. Der Interessent wird damit zunächst an das Angebot gebunden und hat dann zu einem späteren Zeitpunkt die Möglichkeit, weitere Zusatzleistungen hinzuzubuchen. Ein Absprung wird verhindert und eine Kostenbarriere ist aufgrund der Gliederung eher unwahrscheinlich.

Der vierte Irrtum bezieht sich auf die Austauschbarkeit von Produkten. Viele Produktmanager gehen fälschlicherweise davon aus, dass ihre Produkte austauschbar sind. In diesem Zusammenhang ist aber die Sicht des Kunden entscheidend.

In der Praxis würde bei identischen Produkten allein der Preis entscheiden. In der Regel gibt es aber in der Regel keine identischen Produkte. Vor allem die Kommunikation ist in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Bei Tabletten ist beispielsweise neben dem Wirkstoff selbst auch die Handhabung für die Patienten von großer Bedeutung. Weiterhin kann auch die beratende Funktion für die Kunden von großer Bedeutung sein. Hier können sich die Hersteller klar positionieren und vom Wettbewerb abgrenzen. Selbst Rohstofflieferanten und Energieversorger können sich differenzieren. Von größter Bedeutung sind dabei die Gespräche mit Entwicklern, Fertigungsleitern, Service und den Kunden, um das Produkt oder die Leistung genau an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen. Ein Anbieter von Metallprofilen hat seine Profile so beispielsweise genau gleich beworben und zum gleichen Preis angeboten, wie ein direkter Konkurrent. Dabei hatten die eigenen Metallprofile einen eindeutigen Vorteil. Sie rutschen beim Verschrauben nicht weg und sparen so eindeutig Arbeitszeit für den Endnutzer ein (etwa 20 %). Hier muss man sich als Anbieter klar positionieren, den Mehrwert aufzeigen und hierfür auch einen höheren Preis vom Kunden abverlangen, um sich vom Wettbewerb eindeutig mit einem Mehrwert abzugrenzen.

Das fünfte Irrtum besagt, dass Preise etwas rationales sind. In der Praxis werden aufgrund dessen oftmals Preisschwellen ignoriert und vor allem überschritten. Auch wenn eine Preiserhöhung von 2 % keine merklichen Mehrkosten verursacht, so kann die Reaktion von Konsumenten in elastischen Märkten einen überproportionalen Nachfrageeinbruch verursachen. Dabei ist es nicht nur der fehlende Absatz, sondern auch der Unmut der Verbraucher, welche den Unternehmenserfolg nachhaltig negativ beeinflussen können. Beispielhafte Preisschwellen werden nachfolgend aufgeführt.

Während für einen Liter Frischmilch 1 € als Preisschwelle gilt ist es beim DVD-Spielfilm die 10 € Grenze und beim Oberklasseauto die 100.000 € Grenze. Nicht ohne Grund gibt es generell selten glatte Verkaufspreise, welches den verkaufspsychologischen Aspekt des Preises unterstreicht.

2.5.6.4 Mediaplanung

Insbesondere im Zuge einer Neugründung aber auch im weiteren Verlauf der Unternehmensaktivitäten ist es erforderlich, den passenden Kommunikationsmix aus allen vorhandenen Medien auszuwählen und alle Marketingaktivitäten so zu gestalten und zu integrieren, dass kanalübergreifend konsistente Botschaften bei den Adressaten ankommen. Gelingt es, die Kommunikationsmaßnahmen optimal aufeinander abzustimmen, können durch die dabei erzeugten Synergieeffekte signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden. Beispielsweise kann bei der Erstellung von Kampagnen überflüssiger Designaufwand vermieden werden, wenn inhaltliche Bestandteile in mehreren Kanälen gleichzeitig verwendet werden. Sofern das Zusammenspiel der Kanäle funktioniert, werden Adressaten effektiver erreicht und somit letztendlich höhere Umsätze erzielt als bei dem Einsatz unabhängiger Maßnahmen in unterschiedlichen Kanälen.

Im Hinblick auf die Palette der zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente unterscheidet man zwischen Above the line (ATL) und Below the line (BTL) Maßnahmen. Zu ersteren zählen alle klassischen Marketinginstrumente und -maßnahmen, die eine breite Masse ansprechen wie zum Beispiel Print-, TV- und Radiowerbung. Unter Below the Line versteht man hingegen Maßnahmen, die eine begrenzte Zielgruppe an Adressaten direkt ansprechen, wie beispielsweise Performance Marketing im Internet oder Guerilla Marketing. Die größte Herausforderung für Unternehmen ist es, herauszufinden welche Kanäle ihre Zielgruppe nutzt und zu entscheiden, wie das verfügbare Budget auf die entsprechenden Werbeträger verteilt wird.

Internetbasierte Geschäftsmodelle erfreuen sich zunehmender Beliebtheit, da sie vergleichsweise weniger Kapitaleinsatz erfordern und deshalb mit einem geringeren Risiko behaftet sind als offline Geschäftsmodelle. Werden Produkte offline verkauft, so fallen zum Beispiel Kosten für die Miete und Ausstattung von Verkaufsflächen sowie für Verkaufspersonal und Warentransport an. Außerdem müssen potenzielle Kunden mithilfe von Werbung darauf aufmerksam gemacht werden, wann und wo sie die angebotene Leistung wahrnehmen können. Findet der Vertrieb hingegen online statt, werden keine Verkaufsflächen benötigt, da die Produkte online betrachtet und gekauft werden können. Kosten entstehen hauptsächlich für das Betreiben der Webseite, die als Verkaufsplattform dient und für das Bewerben dieser Onlinepräsenz. Handelt es sich um ein Produkt, das digital ausgeliefert werden kann, entfallen sogar jegliche Transportkosten. Ein weiterer Erfolgsfaktor internetbasierter Geschäftsmodelle ist, dass Kunden zu jeder Zeit und an jedem Ort einen Einkauf tätigen können, sofern sie über eine Internetverbindung verfügen. Insgesamt führen die relativ geringen Fixkosten internetbasierter Geschäftsmodelle dazu, dass insbesondere Zielgruppen in eingegrenzten Nischenmärkten mit sehr speziellen Bedürfnissen effizienter bedient werden können als im offline Geschäft.

2.5.6.5 Online Marketing

Das Online Marketing bedient sich internetbasierter Informations- und Kommunikationstechnologien zur Umsetzung der Marketingziele eines Unternehmens. Der größte Vorteil des digitalen Mediums Internet besteht dabei darin, dass Informationen und Angebote zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort aufgerufen werden können. Ausgehend von den technischen Möglichkeiten des Internets ist außerdem eine multimediale, interaktive Kundenansprache möglich. Während klassische Marketinginstrumente potenzielle Kunden gemäß der Methode der Push-Kommunikation mit Werbebotschaften konfrontieren, ohne dass diese zuvor angefordert wurden, ist im Online Marketing auch die kundenseitig ausgelöste Pull-Kommunikation möglich, bei der Kunden aktiv Informationen von einem Unternehmen einfordern. Vorteilhaft ist dabei, dass Kunden mit Informationen und Angeboten versorgt werden können, die für sie von individuellem Interesse sind. Angesichts dessen, dass diese vom Kunden persönlich angefragt wurden, ist somit die Reaktanz gegenüber den darin enthaltenen Werbebotschaften geringer.

Mithilfe von Web Analytics lässt sich außerdem präziser nachverfolgen, welche Effekte die eingesetzten Marketingmaßnahmen erzielt haben, als im Offline Marketing. Ein entscheidender Aspekt für den Einsatz in neu gegründeten Unternehmen ist außerdem, dass im Vergleich zum Offline Marketing mit geringerem Budget oft größere Reichweiten erzielt werden können.

Unternehmensgründer haben die Möglichkeit aus einer breiten Palette an Online Marketing Instrumenten auszuwählen. Dazu gehören unter anderem E-Mail- und Newsletter-Marketing, Suchmaschinenmarketing, Bannerwerbung, Social Media Marketing, Affiliate Marketing und Mobile Marketing.

Entscheiden sich Unternehmensgründer dafür, Online Marketing Maßnahmen einzusetzen, sollte von vornherein ein Trackingprogramm eingesetzt werden, anhand dessen sich die Eigenschaften und das Verhalten der Internetnutzer analysieren lassen. Außerdem kann auf Basis der Trackingdaten der Erfolg der Online Marketing Maßnahmen kontrolliert werden.

2.5.6.6 Gestaltung von Internetseiten

Handelt es sich um ein internetbasiertes Geschäftsmodell, kann die Internetpräsenz eines Unternehmens als virtueller Verkaufsstandort und Vertriebskanal betrachtet werden. Die wichtigste Voraussetzung ist demnach, dass die Internetpräsenz den Kunden des Unternehmens eine funktionierende, nutzerfreundliche Infrastruktur für den Online Einkauf bietet. Daher ist es zum Einen wichtig, dass der Internetnutzer auf einer Webseite genau die Informationen, die er benötigt, übersichtlich, strukturiert und leicht verständlich aufbereitet vorfindet. Ferner kann der Einsatz von Multimedia dabei helfen, Interesse zu wecken und ein Thema aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Neben konsistenten Inhalten ist auch die einfache und intuitive Bedienbarkeit eines Webauftritts entscheidend. Das bedeutet zum Beispiel, dass verschiedene Themenfelder durch Verlinkungen miteinander vernetzt werden und somit leicht auffindbar sind. Außerdem sollte der Einkaufsprozess im Internet möglichst unkompliziert ablaufen und einen vertrauenswürdigen Eindruck machen. Eine weitere Komponente bei der Gestaltung einer Webseite ist die Berücksichtigung der technischen Voraussetzungen. Beispielsweise muss sichergestellt sein, dass Nutzer mit unterschiedlichen Browsern und Internetverbindungen eine Webseite gleichermaßen einwandfrei benutzen können. Je nachdem welche Produkte oder Dienstleistungen auf einer Webseite angeboten werden, kann sich auch die optische Aufbereitung erfolgsentscheidend auswirken.

2.5.6.7 Social Media Marketing

Startups mit geringem Marketingbudget scheitern oft daran, dass es ihnen nicht gelingt, mit wenig finanziellem Aufwand eine kritische Masse zu erreichen und somit am Markt wahrgenommen zu werden. Social Media Marketing kann Abhilfe schaffen, da bei dieser Werbeform anhand von viralen Netzwerkeffekten eine schnelle und kostengünstige Verbreitung von Informationen erreicht werden kann. Außerdem bieten Social Media die Möglichkeit, in Interaktion mit Nutzern zu treten und einen direkten Dialog mit potenziellen Kunden zu führen, der es möglich macht, auf kundenindividuelle Bedürfnisse einzugehen. Wikis, Blogs, Microblogs, soziale Netzwerke, Foto-, Video- und Bewertungsportale sind nur einige der Plattformen, die das vielfältige Social Media Spektrum ausmachen. Die Nutzung von Social Media ist stark durch multimediale Interaktivität geprägt, da Nutzer beispielsweise Inhalte erstellen und kommentieren, Erfahrungen und Meinungen mit anderen teilen oder Informationen zu unterschiedlichen Themen einholen. Das bedeutet, Nutzer von Social Media Plattformen konsumieren, produzieren und verbreiten Informationen. Dadurch bieten sich für die Nutzung von Social Media im Marketing vielfältige Optionen. Für den Einstieg kann beispielsweise das soziale Netzwerk Facebook genutzt werden, das mit über 500 Mio. Nutzern weltweit über eine enorme Reichweite verfügt. Unternehmen können auf Facebook kostenlos ein Profil anlegen, das eine breite Palette an Funktionalitäten bietet und individuell gestaltet werden kann. Zum Beispiel kann es eine Pinnwand geben, auf der das Unternehmen und die Facebook Nutzer multimediale Beiträge einstellen und kommentieren können. Kosten entstehen lediglich für die Erstellung von Inhalten und die Pflege des Profils sowie für spezielle Applikationen, die Programmieraufwand erfordern. Wenn einem Nutzer die Seite gefällt, kann er durch den Klick auf einen Button mit der Aufschrift „Gefällt mir“ Fan des Unternehmens werden. Die Folge ist, dass alle mit denen dieser Nutzer auf Facebook vernetzt ist, eine Meldung über diese Aktivität auf ihrer Startseite sehen und außerdem auf dem Profil des Nutzers angegeben wird, dass er Fan des jeweiligen Unternehmens ist. Somit werden andere Nutzer auf das Unternehmensprofil aufmerksam, die dieses im Anschluss eventuell ebenfalls aufrufen oder sogar Fan werden. Unternehmensgründer können für den Einstieg ihre bestehenden privaten Netzwerke nutzen, in dem sie ihren Facebook Freundeskreis über das Profil ihres Unternehmens informieren und darauf hoffen, dass diese Information weitergetragen wird. Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmensprofil aus Sicht des jeweiligen Nutzers einen Mehrwert bietet, indem relevante, interessante und strukturiert aufgearbeitete Inhalte zur Verfügung gestellt werden. Denkbar wäre zum Beispiel, dass ein Unternehmen seine neu eingeführten Produkte vorstellt, die Nutzer am Produktentwicklungsprozess teilhaben lässt oder Rabatte exklusiv an Fans des Unternehmensprofils vergibt.

2.5.6.8 Suchmaschinenmarketing

Ein Unternehmen kann potenzielle Kunden nur unter der Voraussetzung gewinnen, dass diese von der Existenz seines Leistungsangebots wissen. Dementsprechend müssen potenzielle Kunden die Möglichkeit haben, Informationen über dieses Leistungsangebot zu finden. Da Konsumenten sich immer häufiger im Internet über Produkte und Dienstleistungen informieren und diese zum Teil auch online kaufen, nutzt annähernd jedes Unternehmen eine oder mehrere Internetpräsenzen zur Darstellung und zum Vertrieb seines Leistungsangebots. Angesichts der Tatsache, dass sich der Großteil der Internetnutzer mithilfe von Suchmaschinen auf die Suche nach Inhalten macht, die seinen Interessen entsprechen, ist es aus Unternehmenssicht entscheidend, eine bestmögliche Platzierung in den Suchergebnissen dieser Suchmaschinen zu erzielen. Dies ist zum Einen möglich, indem eine Suchmaschinenoptimierung der unternehmenseigenen Internetpräsenzen durchgeführt wird. Des Weiteren besteht die Option, bei Suchmaschinenanbietern Anzeigen zu buchen. Diese werden entweder im Kontext der Suchmaschinenergebnisse oder auf themenrelevanten unternehmensfremden Webseiten angezeigt. Im Hinblick auf diese Werbeform ist das Unternehmen Google mit seinem Anzeigendienst Adwords führend, der es Unternehmen ermöglicht, ausgewählte Schlagwörter festzulegen, bei deren Eingabe durch den Suchenden eine passende Anzeige eingeblendet wird.

2.5.6.9 Affiliate Marketing

Unternehmen haben die Möglichkeit, auf Affiliate Marketing Plattformen ihre internetbasierten Werbemittel zur Verfügung zu stellen, die dann durch Betreiber von Webseiten anhand einer Kodierung auf deren Internetpräsenz platziert oder im Zuge von anderen Online Marketing Maßnahmen eingesetzt werden. Die Anbieter von Affiliate Marketing Plattformen fungieren somit als Mittler zwischen werbetreibenden Unternehmen und den als Affiliates bezeichneten Webseitenbetreibern.

Unternehmen müssen sich dadurch nicht selbstständig um die Platzierung Ihrer internetbasierten Werbemittel auf Webseiten anderer Anbieter kümmern, sondern diese können direkt von den Webseitenbetreibern auf der Affiliate Marketing Plattform abgerufen werden. Der Vorteil für Unternehmen ist dabei, dass sie nicht wie bei anderen Konzepten der Online Werbung, bei denen die Buchung von Werbeflächen über den Webseitenbetreiber erfolgt, einen Festpreis für eine bestimmte Klickzahl zahlen müssen, sondern eine Zahlung auch davon abhängig gemacht werden kann, ob anhand eines Werbeträgers ein Kundenkontakt generiert oder ein Verkauf erzielt wurde.

2.5.6.10 Mobile Marketing

Angesichts sinkender Verbindungspreise, verbesserter Netzabdeckung und zunehmend schnellerer Übertragungsraten nimmt die Verbreitung und Nutzung mobiler Endgeräte mit Internetzugang rasant zu. Da viele der Nutzer diese Endgeräte permanent bei sich tragen, bietet das mobile Internet ein großes Potenzial für die Nutzung als Marketinginstrument. Des Weiteren werden die Endgeräte mittlerweile aufgrund ihrer Multifunktionalität und intuitiven Bedienbarkeit von allen Alters- und Einkommensklassen genutzt, sodass sich alle potenziellen Zielgruppen anhand dieses Kanals erreichen lassen. Der große Vorteil aus Sicht der Werbetreibenden ist, dass sowohl eine orts- und zeitgebundene als auch eine orts- und zeitunabhängige, individualisierte Kundenansprache möglich ist. Mithilfe satellitenbasierter Ortungssysteme lässt sich der Aufenthaltsort eines Endgeräts exakt ermitteln, sodass dem entsprechenden Nutzer über das mobile Internet Dienstleistungen und Produkte angeboten werden können, die als Location Based Services bezeichnet werden und speziell auf seine persönliche Situation zugeschnitten sind. Abgesehen davon können Nutzer mobiler Endgeräte jederzeit und an jedem Ort auf die internetbasierten Präsenzen und Informationen, die ein Unternehmen bereitstellt, zugreifen.

2.5.7 Kundenbindungsmanagement

Kundenbindungsmanagement zielt darauf ab, die Bedürfnisse des Kunden derart treffend abzudecken, dass dieser zufrieden ist und in der Folge Loyalität gegenüber dem Leistungsangebot des Unternehmens zeigt. Das bedeutet, der Kunde bleibt dem Leistungsangebot treu und nimmt es wiederholt in Anspruch, sodass er letztendlich an das Unternehmen gebunden wird. Im Rahmen der Geschäftsplanung sollte dafür gesorgt werden, dass die nötigen Voraussetzungen geschaffen werden, um die spezifischen Bedürfnisse der Kunden befriedigen zu können. Im Zuge dessen sollten zentrale Datenbanken eingerichtet werden, mithilfe derer Kundendaten gesammelt und ausgewertet werden können, die Aufschluss über die Kundenbedürfnisse geben. Dabei sollten alle potenziellen Berührungspunkte mit dem Kunden berücksichtigt werden. Beispielsweise kann die Kaufhistorie eines Kunden aufzeigen, für welche Produkte sich dieser besonders interessiert. Basierend darauf kann eine Individualisierung des Leistungsangebots vorgenommen werden, sodass dieses möglichst passgenau mit den Erwartungen des Kunden übereinstimmt. Ferner können Exklusivleistungen für besonders treue Kunden angeboten werden. Dementsprechend sollte im Voraus bedacht werden, welche Maßnahmen und welche Art der Kundenansprache für das Kundenbindungsmanagement geeignet sind. Aus Sicht des Unternehmens ist die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen insofern sinnvoll, als die Bindung bereits bestehender Kunden an das Unternehmen zum Einen mit weniger Aufwand verbunden ist als neue Kunden zu gewinnen oder verlorene Kunden zurückzugewinnen. Zum Anderen können zusätzliche Erlöse erwirtschaftet werden, da zufriedene Kunden nicht nur wiederholt kaufen, sondern ihre positiven Erfahrungen auch an andere Interessenten weitergeben.

2.5.8 Marktforschung

Im Zuge der Marketingplanung müssen Unternehmensgründer vielfältige Entscheidungen treffen. Dazu sind sie nur dann in der Lage, wenn sie über relevante, aktuelle Informationen verfügen, die ihnen detailliert Aufschluss über die Eigenschaften ihrer potenziellen Kunden, die Beschaffenheit ihrer Zielmärkte und die Positionierung ihrer Wettbewerber geben. Um derartige Informationen zu erhalten, ist Marktforschung erforderlich. Der erste Schritt des Marktforschungsprozesses besteht in der Formulierung des Forschungsziels. Anschließend wird entschieden, welche Art von Informationen gesammelt wird und ob Datenerhebungen notwendig sind. Unterschieden wird dabei zwischen primärer und sekundärer Marktforschung. Sekundäre Forschung bedeutet, dass Informationen bereits zu einem früheren Zeitpunkt erhoben wurden und somit schon zur Verfügung stehen. Müssen die Daten erst erfasst werden, wird von primärer Marktforschung gesprochen. Sofern sich ein Unternehmen entscheidet, eine Untersuchung durchführen zu lassen, muss eine Methode zur Datenerhebung ausgewählt werden. Im Anschluss daran werden die benötigten Informationen gesammelt, verarbeitet, analysiert und evaluiert. Der Vorteil primärer Marktforschung ist, dass die Datenerhebung speziell auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist. Außerdem stehen die Daten dem Unternehmen exklusiv zur Verfügung und sind aufgrund ihrer Aktualität für die gegenwärtige Marktsituation aussagekräftig. Nachteilig ist jedoch, dass primäre Marktforschung aufwendig und dementsprechend kostenintensiv ist. Ferner muss für die Durchführung neuer Datenerhebungen viel Zeit eingeplant werden, sodass die geforderten Daten nicht sofort zur Verfügung stehen. Zwar sind sekundäre Daten sofort und günstiger verfügbar, doch sie sind in der Regel auch Wettbewerbern zugänglich, und oft veraltet oder für den spezifischen Zweck unpassend. Die Entscheidung, ob primäre oder sekundäre Marktforschung angewendet wird, richtet sich also danach, welche Art von Informationen benötigt wird, wie schnell die Daten zur Verfügung stehen müssen und welche finanziellen Ressourcen eingesetzt werden können.

Greift ein Unternehmen auf sekundäre Daten zurück, bieten sich unterschiedliche Datenquellen an. Es können Zeitungen zu Rate gezogen werden, die oft tagesaktuelle Informationen und aktuelle Marktentwicklungen wiedergeben. Ferner können Informationen Artikel aus Fachmagazinen analysiert werden, die häufig Grafiken und Tabellen mit statistischen Werten enthalten und Überblicke über spezifische Themenfelder geben. Eine weitere Datenquelle sind Veröffentlichungen von staatlichen Institutionen wie beispielsweise vom statistischen Bundesamt in Deutschland, die kostenlos angeboten werden und bequem über das Internet abgerufen werden können. Allerdings handelt es sich dabei in der Regel eher um allgemeine demographische Daten, die bei speziellen Fragestellungen wenig aufschlussreich sind. Den womöglich größten Fundus an sekundären Daten bietet das Internet. Hier lassen sich über eine Vielzahl von Plattformen Markt- und Branchenberichte herunterladen, die teilweise kostenlos, meistens aber kostenpflichtig sind. Problematisch bei der Internetsuche gestaltet sich oft die Beurteilung der Glaubwürdigkeit und Validität von Daten, wenn nicht ersichtlich ist, woher diese stammen und wie die dargestellten Ergebnisse ermittelt wurden. Außerdem sind Daten im Internet in vielen Fällen unstrukturiert vorhanden, sodass großer Aufwand betrieben werden muss, um zu aussagekräftigen Untersuchungsergebnissen zu gelangen. Trotz der genannten Nachteile kann sekundäre Marktforschung oft völlig ausreichen, wenn die Zielsetzung in der quantitativen Ergründung allgemeiner Markttrends zu geringen Kosten und mit minimalem Zeitaufwand besteht. Primäre Marktforschung ist hingegen sinnvoll, wenn ausreichend finanzielle Ressourcen vorhanden sind, um spezielle produkt- oder marktbezogene Fragestellungen zu untersuchen. Die Erhebung primärer Daten kann beispielsweise anhand von Marktbeobachtungen, Experimenten oder Umfragen erfolgen.

2.5.9 Personalplanung

Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen seine Ziele erreichen kann, ist die Verfügbarkeit des zu diesem Zweck erforderlichen Personals. Im Rahmen der Personalbedarfsplanung wird daher zunächst geklärt, in welcher Quantität zu welchem Zeitpunkt an welchem Einsatzort Personal benötigt wird und welche Qualität vorausgesetzt wird sprich über welche Qualifikationen, Umgangsformen und über welches Know How Mitarbeiter verfügen müssen. Ferner wird geplant, auf welche Art und Weise das benötigte Personal beschafft wird und wie, wann und wo das Personal anschließend zum Einsatz kommt. Abschließend werden Programme zur Schulung und Weiterentwicklung des Personals entworfen, die vor allem bei dienstleistungsorientierten Unternehmen notwendig sind. Zum Beispiel sollte festgelegt werden, auf welche Art und Weise die Mitarbeiter an die Philosophie und die Werte des Unternehmens herangeführt werden, sodass diese möglichst schnell verinnerlicht und authentisch nach außen getragen werden. Die Auswahl und Weiterentwicklung des Personals sind entscheidende Erfolgskriterien insbesondere für neu gegründete Unternehmen, da sie einen großen Einfluss auf die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben. Häufig ist es schwierig gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter für ein Startup zu finden und zu langfristig zu binden, da das Vertrauen in ein neu gegründetes Unternehmen oft gering ist und in bereits etablierten Unternehmen in den meisten Fällen vorteilhaftere oder sichere Konditionen geboten werden, die unter anderem ein höheres Gehalt beinhalten. Andererseits kann die Beteiligung an der Realisierung einer innovativen Geschäftsidee im Rahmen einer Unternehmensgründung aber auch ein Anreiz sein. In jedem Fall sollte bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter darauf geachtet werden, dass diese zum Einen die benötigten Qualifikationen, zum Anderen aber auch ein hohes Maß an Motivation, Begeisterungsfähigkeit, Kreativität und Eigeninitiative mitbringen und dadurch zur langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens beitragen. Da die Nachfrage nach entsprechendem Personal stetig zunimmt, ist es für Unternehmensgründer von großer Bedeutung rechtzeitig mit der Personalplanung zu beginnen und Konzepte und Anreizsysteme zu entwerfen mit denen es gelingt, potenzielle Mitarbeiter von dem Startup zu überzeugen. Denkbare wäre beispielsweise, die Mitarbeiter mit einem prozentualen Anteil an den Gewinnen des Unternehmens zu beteiligen oder ein besonders flexibles Arbeitszeitmodell einzuführen. Darüber hinaus muss im Vorhinein abgestimmt werden, welche Vorgehensweisen im Unternehmen grundsätzlich zur Anwendung kommen sollen, um die künftigen Mitarbeiter zu führen und zu motivieren. Dabei sollten auch Methoden bedacht werden, mithilfe derer überprüft werden kann, ob die Mitarbeiter die von ihnen geforderten Leistungen erbracht haben. Eine Möglichkeit wäre, mit jedem Mitarbeiter individuelle Zielvorgaben zu vereinbaren, die der Orientierung dienen und deren Erreichung in regelmäßigen Zeitabständen kontrolliert wird.

Ist die Entscheidung gefallen, dass Mitarbeiter eingestellt werden müssen, wird zunächst ein Anforderungskatalog für die zu besetzende Stelle erarbeitet. Basierend darauf wird anschließend eine Stellenausschreibung verfasst, die veröffentlicht wird, um potenziellen Kandidaten die Möglichkeit zu geben, sich zu bewerben. Aus den Bewerbungen, die eingegangen sind, wird eine begrenzte Vorauswahl der Kandidaten getroffen, deren Qualifikationen und Erfahrungen den Anforderungen am besten entsprechen. Diese Kandidaten werden daraufhin zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen. Dabei ist es nicht nur wichtig zu überprüfen, ob der Kandidat ausreichende Fachkenntnisse mitbringt, sondern ob er auch über die nötigen Soft Skills verfügt und seine Charaktereigenschaften zur Unternehmensphilosophie passen. Es gilt zu beachten, dass das Abschneiden eines Kandidaten im Bewerbungsprozess nicht zwingend Aufschluss darüber gibt, wie sich dieser später am Arbeitsplatz verhalten wird. Konkretere Rückschlüsse auf die Persönlichkeit des Kandidaten kann deshalb ein zusätzlicher psychometrischer Test liefern.

2.5.10 Standortplanung

Die Auswahl des Standortes erfordert sorgfältige Planung, da sie von einer Vielzahl an internen und externen Faktoren des Unternehmensumfeldes beeinflusst wird und somit starke Auswirkungen auf den Geschäftserfolg hat. Stehen mehrere Standorte zur Auswahl, so wird im ersten Schritt des Entscheidungsprozesses festgelegt, welche Standortfaktoren für das entsprechende Unternehmen entscheidend sind. Anschließend werden diese Faktoren nach ihrer Bedeutung gewichtet und es wird eine Punkteskala zur Bewertung der einzelnen Faktoren festgelegt. Danach werden jedem relevanten Standorte Punkte für jeden einzelnen Faktor zugeordnet, die dann mit der Gewichtungszahl verrechnet werden. Der Standort, der am Ende die höchste Punktzahl erzielt hat und dessen Rahmenbedingungen somit den zuvor definierten Anforderungen am meisten entsprechen, ist aus der individuellen Sicht des Unternehmens die attraktivste Alternative. Im Hinblick auf die internen Standortfaktoren könnte beispielsweise bewertet werden, wie viel der Kauf oder die Pacht eines Grundstücks kostet und wie es beschaffen ist oder wie hoch die Miete für Geschäftsräume ist, wie viel Kapazitäten sich an dem jeweiligen Ort schaffen lassen, in welchem Zustand sich bereits vorhandene Anlagen und Gebäude befinden und ob die Möglichkeit besteht, im Fall einer Expansion Geschäftsflächen zuzukaufen.

In Bezug auf die externen Standortfaktoren könnte zum Beispiel untersucht werden, ob eine ausreichende Nähe zu potenziellen Kunden und genügend Marktpotenzial gegeben ist, wie viele direkte Wettbewerber sich in unmittelbarer Nähe befinden, ob qualifizierte Arbeitskräfte verfügbar sind, wie hoch die Lohnkosten ausfallen und welche Nebenkosten für die Energie- und Wasserversorgung sowie Abfallentsorgung anfallen. Weitere Kriterien könnten sein, welches Qualitätsniveau die Telekommunikationsnetzwerke vor Ort haben, ob eine Verkehrsinfrastruktur besteht, welche den Zugang zu Autobahnen, Bahnstrecken, Flughäfen, Binnen- oder Seehäfen sicherstellt. Abgeleitet daraus sollte beispielsweise auch die Erreichbarkeit für relevante Zielgruppen wie Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten gewährleistet sein und ein optimaler Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten bestehen. In Abhängigkeit von den politischen Instanzen spielen unter anderem außerdem die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Höhe der Gewerbesteuern, die lokale Sicherheitslage, angebotene Förderprogramme, Kooperationsmöglichkeiten mit lokalen Bildungs- und Forschungseinrichtungen sowie die Lebensbedingungen für Mitarbeiter und das allgemeine Image des Standortes eine Rolle. Insgesamt ist zu bedenken, dass der Entscheidungsprozess stark von der subjektiven Wahrnehmung hinsichtlich der einbezogenen Standortfaktoren abhängt. Die tatsächliche Ausprägung dieser Faktoren lässt sich oft im Vorhinein nicht eindeutig bestimmen, da zum Einen vielmals die benötigten Informationen fehlen und zum Anderen nicht immer eine quantitative Einschätzung möglich ist, insbesondere wenn es um die Kalkulation von standortbezogenen Kosten geht.

2.5.11 Logistikplanung

Das Logistiksystem eines Unternehmens und die zugrunde liegende Infrastruktur zielen darauf ab, die fortlaufende Verfügbarkeit und Bereitstellung der benötigten Ressourcen im Leistungsbereitstellungsprozess von der Beschaffung über die Lagerung und Produktion bis hin zu Distribution, Retoure und Entsorgung sicher zu stellen. Generell muss das Logistiksystem so aufgebaut sein, dass bei minimalen Kosten ein schnellstmöglicher Material- und Informationsfluss zwischen einem Unternehmen und seinen betroffenen Interessengruppen sowie innerhalb des Unternehmens gewährleistet ist. Gleichzeitig muss das Logistiksystem das erwartete Qualitätsniveau erfüllen und sich flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lassen. Schon während des Produktdesigns nimmt die Logistikplanung Einfluss, da Produkte so beschaffen seien müssen, dass sie mit geringstmöglichem Aufwand produziert, verpackt und transportiert werden können. Das gestaltet sich insbesondere bei kundenspezifischen Produkten schwierig, deren Beschaffenheit sich stark unterscheidet.

Die größte Schwierigkeit bei der Gestaltung eines Logistiksystems besteht darin, dass unterschiedliche Logistikziele miteinander in Konflikt stehen. Beispielsweise sollen einerseits Überkapazitäten und große Puffer vermieden werden, andererseits ist aber auch eine permanente Versorgungssicherheit und hohe Flexibilität gewünscht. Unternehmensgründer müssen daher sorgfältig abwägen, welche Logistikziele den größten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben und entsprechende Schwerpunkte setzen. Dabei gilt es zu bedenken, dass die unterschiedlichen Elemente des Logistiksystems stark von anderen Funktionen, Systemen und Prozessen abhängig sind.

2.5.11.1 Beschaffungsplanung

Die erfolgreiche Umsetzung eines Geschäftsmodells ist nur unter der Voraussetzung möglich, dass die für den Leistungserstellungsprozess benötigten Ressourcen jederzeit verfügbar sind. Aus diesem Grund muss von vornherein die effiziente Beschaffung dieser Ressourcen geplant und sichergestellt werden. Berücksichtigt wird dabei, dass Ressourcen wie Materialien und Werkstoffe zu bestimmten Zeitpunkten an festgelegten Orten und in einer vorgegebenen Quantität sowie Qualität vorhanden seien müssen. Die Planung des Bereitstellungsvorgangs gestaltet sich für Startups besonders schwierig, da noch keine Erfahrungswerte vorhanden sind, die eingesetzt werden können, um die Zeit- und Mengenplanung durchzuführen. Zunächst muss also mit Schätzwerten gearbeitet werden, die dann Schritt für Schritt verfeinert werden. Als erstes wird deshalb ausgehend von den aus dem Geschäftsmodell ableitbaren Maßgaben und den Berechnungen des voraussichtlichen Umsatzes erfasst, welche Ressourcen in welchen Mengen benötigt werden, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Im zweiten Schritt wird definiert, welche Qualitätsvorgaben diese Ressourcen erfüllen müssen. Handelt es sich bei dem Endprodukt beispielsweise um einen hochpreisigen und exklusiven Luxusartikel, so wird seitens der späteren Kunden in Hinblick auf die Materialien eine entsprechend hohe Qualität erwartet. Soll jedoch ein Standardprodukt zu niedrigen Preisen angeboten werden, wird auf minimale Beschaffungskosten bei akzeptabler Qualität geachtet. Damit die Einhaltung der Qualitätsvorgaben überprüft werden kann, muss ebenfalls überlegt werden, wie die Qualitätskontrolle organisiert wird.

Ein entscheidendes Erfolgskriterium sind im Kontext der Beschaffung gute Lieferantenbeziehungen, die große Lagerbestände überflüssig machen. Bestandteil der Geschäftsplanung ist deshalb auch der Prozess zur Auswahl geeigneter Lieferanten. Dieser beginnt mit der Festlegung von Kriterien, die ein geeigneter Lieferant erfüllen muss. Beispiele könnten an dieser Stelle sein, dass ein Lieferant verlässlich Liefertermine einhalten muss und stets die vereinbarte Qualität liefern können muss. Ein weiterer Selektionsfaktor könnte die Flexibilität sein, mit der ein Lieferant auf unvorhergesehene Lieferanfragen reagieren kann. Basierend auf den definierten Auswahlkriterien werden alle Lieferanten aufgelistet, die infrage kommen. Anschließend wird bewertet, inwieweit die Lieferanten in der Lage sind, die vom Unternehmen gewünschten Vorgaben zu erfüllen. Auf Basis dieser Bewertung werden die besten Lieferanten ausgewählt. Legt sich ein Unternehmen dabei auf eine geringe Anzahl an Lieferanten fest, hat es den Vorteil, mit diesen Lieferanten intensive Beziehungen aufbauen zu können und von Mengenrabatten sowie Skaleneffekten in Hinblick auf die Bestellkosten zu profitieren. Wird eine große Anzahl an Lieferanten ausgewählt, kann das Risiko der Lieferunfähigkeit auf mehrere Schultern verteilt werden. Ferner bringt eine größere Anzahl an Lieferanten mit sich, dass einzelne Lieferanten weniger Einfluss haben, da die Marktmacht eines Lieferanten neben dem Verknappungsgrad der benötigten Ressourcen vor allem von der allgemeinen Konkurrenzsituation im Beschaffungsmarkt abhängt. Angesichts der Tatsache, dass die Rahstoffpreise angesichts der zunehmenden Globalisierung der Beschaffungsmärkte stark schwanken, ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, mit den ausgewählten Lieferanten langfristige Verträge anzuschließen, in denen die Lieferbedingungen im Detail festgehalten sind. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Abhängigkeit von einem Lieferanten stark ist, weil dieser beispielsweise nicht nur Einzelteile, sondern ganze vorgefertigte Module herstellt und anliefert.

Ein Unternehmen muss sich darauf verlassen können, dass seine Lieferanten die benötigten Ressourcen immer dann zur Verfügung stellen können, wenn sie benötigt werden. Das setzt insbesondere dann eine gewisse Flexibilität seitens des Lieferanten voraus, wenn die Bestände in Zwischenlagern so gering wie möglich gehalten werden sollen oder sogar Just-in-Time Produktion stattfindet, bei der Materialien erst zu dem Zeitpunkt angeliefert werden, wenn sie tatsächlich verarbeitet werden, sodass gar keine Zwischenlagerung stattfindet.

2.5.11.2 Lager- und Transportplanung

Handelt es sich bei den im Leistungserstellungsprozess benötigten Ressourcen um physische Materialien, muss geklärt werden, ob eine Lagerung erforderlich ist und wo diese gegebenenfalls in welcher Form stattfindet. Beispielsweise muss ein Lagertyp ausgewählt werden und es muss entschieden werden, ob ein eigenes Lager errichtet wird oder ein Lager bei einem Dienstleister angemietet wird. Ist letzteres der Fall, kann die Lagerverwaltung entweder eigenständig durchgeführt oder ebenfalls an den Eigentümer des Fremdlagers übertragen werden. Übernimmt das Unternehmen die Verwaltung selbst, müssen Lagerabläufe, wie die Annahme von Lieferungen, die Ein- und Auslagerung und Kommissionierung geplant werden.

Außerdem müssen Sicherheitspuffer einkalkuliert werden, die dabei helfen, etwaige Lieferprobleme oder Bedarfsschwankungen auszugleichen, sodass der Leistungserstellungsprozess zu keinem Zeitpunkt unterbrochen werden muss. Grundsätzlich ist dabei zu bedenken, dass die Lagerung von Materialien signifikante Nachteile mit sich bringt, da mit zunehmender Menge größere Lagerflächen gebraucht werden, die genauso wie die Lagerverwaltung Kosten verursachen. Außerdem ist in den gelagerten Ressourcen Kapital gebunden, das eventuell an anderer Stelle gewinnbringender investiert werden könnte.

Die Lagerung von Enderzeugnissen kann entweder regional oder überregional erfolgen. Die Entscheidung hinsichtlich der Lagerorte sollte davon abhängig gemacht werden, welche Marktpräsenz gefordert ist, das heißt wie schnell die Lieferung aus den Zwischenlagern zum Kunden erfolgen muss. Außerdem sind der Automatisierungsgrad und die Abläufe in der Lagerverwaltung zu bestimmen, die unter anderem von der Beschaffenheit der Produkte abhängen.

Hinsichtlich des Transports der benötigten Ressourcen und der Fertigerzeugnisse ist zu ermitteln, welche unterschiedlichen Transportmittel geeignet sind und wie sich diese optimal kombinieren lassen, um die Transportkosten entlang der gesamten Lieferkette zu minimieren. Die Auswahl der Transportmittel und -wege steht gleichzeitig immer in Abhängigkeit von Lieferzeitvorgaben. Zusätzlich muss ein Prozess für die administrative Abwicklung des Transports eingeführt werden. Eine weitere Logistikaufgabe besteht in der Optimierung von Transportrouten und der Konsolidierung von Lieferungen. Wenn ein Unternehmen den Transport nicht selbständig durchführt, müssen passende Dienstleister ausgewählt werden. Basierend auf der Beschaffenheit der Transportmittel muss zudem festgehalten werden, wie Produkte für die Lieferung verpackt werden müssen, damit sie unbeschädigt den Empfänger erreichen und gleichzeitig platzsparend transportiert werden können.

2.5.11.3 Produktionsplanung

In der Produktion werden die im Geschäftsmodell verankerten strategischen Ziele eines Unternehmens zu den vorgegebenen Kosten in der geplanten Zeit und zu einer adäquaten Qualität operativ umgesetzt. Ziel ist es, Prozesse so zu planen, dass die Effizienz und Effektivität der Produktion optimal ist. Das bedeutet, es werden so wenige Ressourcen wie möglich verbraucht und gleichzeitig werden die Kundenanforderungen erfüllt. Entsprechend soll eine möglichst hohe Produktivität und Wertschöpfung erreicht werden. Die Strukturierung einer Produktionsstätte hängt davon ab, welche Beschaffenheit das Endprodukt aufweist und welche Prozessschritte zu dessen Erstellung notwendig sind. Handelt es sich um ein standardisiertes Produkt, das in großen Mengen hergestellt wird, bietet sich eine Fließproduktion an, die entweder teilweise oder sogar komplett automatisiert werden kann. Wird ein Produkt jedoch in kleinen Mengen produziert und enthält Bestandteile, die kundenindividuell angepasst werden müssen, wird bevorzugt das Konzept der Werkstattproduktion angewandt. Der Vorteil der Werkstattproduktion ist der hohe Grad an Flexibilität, da sowohl Maschinen als auch Personal vielfältig einsetzbar sind. Nachteilig ist jedoch, dass längere Durchlaufzeiten benötigt werden und die Stückkosten hoch sind. Bei der Fließproduktion sind zwar die Stückkosten sehr gering, es fallen jedoch hohe Fixkosten an. Ein weiterer Nachteil ist, dass Maschinen und Facharbeiter auf einzelne Aktivitäten spezialisiert sind und somit nicht flexibel eingesetzt werden können. Von Vorteil ist, dass die einzelnen Prozessschritte dahingehend angeordnet werden können, dass Wartezeiten, Transportwege und Zwischenlagerbestände zwischen einzelnen Stationen minimiert werden. Bei beiden Organisationstypen muss im Vorhinein bestimmt werden, welche Kapazitäten benötigt werden, welche Prozesse in welcher Reihenfolge durchgeführt werden und wie viel Zeit sowie Ressourcen für die einzelnen Prozessschritte sowie für den Gesamtprozess der Leistungserstellung gebraucht werden. Eine automatische Berechnung dieser Kennzahlen lässt sich mithilfe einer IT Infrastruktur erreichen, die Programme zur Materialbedarfs- und Produktionsplanung beinhaltet. Allerdings stehen junge Unternehmen vor dem Problem, dass die Anschaffung und Implementierung dieser Programme zum Einen hohe Kosten verursacht und zum Anderen zu Beginn realitätsnahe Vergleichswerte fehlen, die diese Programme für eine präzise Berechnung der Bedarfe benötigen. Eine wichtige Entscheidung ist, ob ein Unternehmen alle Produktionsprozesse selbst durchführt oder Teile der Produktion auslagert. Einerseits kann das sogenannte Outsourcing dazu führen, dass Kosten für Personal, Beschaffung, Lagerung, Logistik und Produktion eingespart werden können, sodass weniger Kapital gebunden ist. Außerdem kann das Risiko für Schwankungen der Beschaffungspreise und Produktionsprobleme auf den Outsourcingpartner übertragen werden. Andererseits begibt sich ein Unternehmen aber auch in Abhängigkeit von seinem Outsourcing-Partner, sodass es wesentlich weniger Kontrolle über den Produktionsprozess und die Qualitätssicherung hat.

Bereits während der Planungsphase muss bedacht werden, dass die Struktur und Organisation der Produktion flexibel gestaltet ist, damit diese in folgenden Wachstumsphasen an veränderte Bedingungen angepasst werden können. Ein weiterer entscheidender Aspekt ist, dass bereits im Zuge der Planung Konzepte zur Qualitätssicherung und -kontrolle erarbeitet werden müssen, die dazu dienen, einen reibungslosen Produktionsablauf zu erzielen. Des Weiteren muss ein Notfallplan aufgestellt werden, der greift, wenn Lieferausfälle oder Produktionsprobleme auftreten, damit der Leistungserstellungsprozess nicht unterbrochen wird.

2.5.11.4 Organisationsplanung

Sobald im Zuge der Geschäftsplanung festgestellt worden ist, welche Strategie das Unternehmen verfolgt, welche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen und welche Aufgaben und Aktivitäten im Leistungserstellungsprozess anfallen, gilt es diese mithilfe der Organisationsplanung zu strukturieren. Die zentrale Intention ist dabei, ein Unternehmen so zu strukturieren und zu organisieren, dass die Effizienz und Effektivität des Einsatzes der verfügbaren Ressourcen optimiert wird, um dadurch den Geschäftserfolg zu maximieren. Zu diesem Zweck wird zunächst die Aufbauorganisation des neu gegründeten Unternehmens bestimmt. Das bedeutet, es wird festgelegt, welche der anfallenden Aufgaben und Aktivitäten von einzelnen Arbeitsplätzen ausgeführt werden können wie viele und welche Mitarbeiter diesen zugeordnet werden. Anschließend werden diese Arbeitsplätze in übergeordnete Abteilungen zusammengefasst. Die Zusammensetzung der Abteilungen kann beispielsweise basierend auf unterschiedlichen Funktionen, geographischen Regionen, Kundensegmenten oder Produktbereichen erfolgen. Zudem wird ausgehend von der Bedeutung der jeweiligen Teilaufgaben für den Unternehmenserfolg festgelegt, wie die hierarchische Anordnung der Funktionsbereiche aussieht, wie die Verantwortlichkeiten aufgeteilt sind und in welchen Beziehungen die einzelnen Organisationseinheiten zueinander stehen. Gerade bei Neugründungen mit anfangs geringen Mitarbeiterzahlen und einer kreativen Arbeitsatmosphäre werden zunächst flache Hierarchien bevorzugt. Mit zunehmender Größe und Unübersichtlichkeit werden jedoch Kontrollmechanismen notwendig, die sich in einer verstärkten Hierarchisierung widerspiegeln. Dabei entwickelt das an der Hierarchiespitze angesiedelte Top Management die übergreifende Vision und Mission des Unternehmens und übernimmt übergreifende Planungsaufgaben. Dazu gehört beispielsweise Entscheidungen über die allgemeine Unternehmensstrategie und -entwicklung. Das in der darunterliegenden Hierarchiestufe positionierte Middle Management ist dafür zuständig, die Implementierung der übergeordneten Strategie zu realisieren. Dies beinhaltet die Ausarbeitung von detaillierten Prozessen und Aufgaben. In der darunterliegenden Hierarchiestufe sind Linienmanager dafür zuständig, dass diese Aufgaben und Prozesse umgesetzt werden. Sie weisen den Ihnen unterstellten Mitarbeitern Aufgaben zu und überwachen ihre Leistungen.

Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation wird zwischen verschiedenen Organisationssystemen und -formen unterschieden, die jeweils unterschiedliche Vor- und Nachteile mit sich bringen.

Von einer Matrixorganisation wird gesprochen, wenn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen in einem funktionsübergreifenden Team zusammenarbeiten. Diese Art der Strukturierung wird vor allem im Rahmen der Organisation von Projekten eingesetzt.

Nachdem eine Einteilung des Unternehmens in Organisationseinheiten und deren hierarchische Anordnung erfolgt ist, wird die Ablauforganisation definiert. Das bedeutet, es wird im Detail ausgearbeitet, wie die verfügbaren Ressourcen zur Ausführung der im Unternehmen anfallenden Aufgaben und Aktivitäten eingesetzt werden. Das beinhaltet eine präzise Erfassung aller Arbeitsabläufe und Prozesse, Informations- und Materialflüsse. Im Zuge dessen wird außerdem entschieden, welche Systeme für die Kommunikation beziehungsweise den Informationsaustausch zum Einsatz kommen und wie die Koordination der Aufgaben sowie das Berichtswesen innerhalb des Unternehmens ablaufen.

Die Organisationsplanung wird als permanent wiederkehrender Prozess betrachtet, da sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation stets an die fluktuierenden Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld angepasst werden müssen, um den effizienten und effektiven Einsatz der Unternehmensressourcen zu ermöglichen. Dementsprechend zielt die Organisationsplanung darauf ab, die Produktivität des Unternehmens zu optimieren, Kosten zu minimieren und die Auslastung der verfügbaren Kapazitäten sowie die Qualität der Prozesse und des Endprodukts zu maximieren.

2.5.12 Unternehmenswachstum

Angesichts der dynamischen Entwicklung und Sättigung internationaler Märkte und des hohen Wettbewerbsdrucks stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Stillstand zu vermeiden und sich erfolgreich den sich kontinuierlich verändernden Rahmenbedingungen in ihrem Umfeld anzupassen. Wachstum kann dabei helfen, ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen und die langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern. Einerseits bietet es die Chance, neue Innovationen, Produkte und Dienstleistungen sowie neue Märkte und Arbeitsplätze zu schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Andererseits birgt Wachstum aber auch Risiken, da es aufgrund der erforderlichen Investitionen in Sachanlagen und der Umstrukturierung der Unternehmensorganisation Kosten verursacht. Deshalb ist es erforderlich, dass sich Unternehmen aktiv mit der Unternehmensentwicklung auseinandersetzen und auf den Umgang mit Wachstum vorbereitet sind. Anhand der gezielten Planung und Definition von Wachstumsstrategien durch das Management werden mögliche Handlungsoptionen in Betracht gezogen und die nötige Flexibilität für die kontinuierliche Anpassung von Prozessen und Strukturen an veränderte Rahmenbedingungen geschaffen. Beispielsweise gilt es zu entscheiden, ob Gewinne, die durch Wachstum erzeugt wurden, direkt reinvestiert werden oder ob es sinnvoller erscheint, diese zunächst als Rücklagen einzubehalten, um die Eigenkapitalquote zu erhöhen und für Krisensituationen gerüstet zu sein. Denkbar ist es zum Beispiel in Forschung und Entwicklung zu investieren, um neues Wissen zu schaffen und basierend darauf neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen. Aus der Sicht von Startup Unternehmen, die sich auf bisher unberührte Nischenmärkte fokussieren, ist es entscheidend, in die Sicherung von Marktanteilen zu investieren. Im Allgemeinen wird zwischen qualitativem und quantitativem Wachstum unterschieden. Aus der Output Perspektive wird quantitatives Wachstum beispielsweise als die Erhöhung des Unternehmenswerts durch gesteigerte Marktanteile, die Expansion in neue Märkte, erhöhte Produktionsmengen, Umsätze oder Gewinne und Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte betrachtet. Aus der Input Perspektive wird es durch die Vergrößerung eines Unternehmens durch Übernahmen oder Fusionen, die Erhöhung der Mitarbeiterzahlen, des Anlagevermögens, der Produktionskapazitäten oder des Eigenkapitals erreicht. Qualitatives Wachstum hingegen spiegelt sich in der Verbesserung der Produktqualität, des Kundenservice Niveaus oder der Entwicklung neuer Produktfeatures wieder. Das Tempo, der Verlauf und das Ausmaß des Wachstums werden durch interne und externe Einflussfaktoren bedingt. Beispielsweise könnten extern verbesserte politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, zu einem positiven Investitions- und Konsumklima führen. Intern ist vor allem die Infrastruktur des Unternehmens in Hinblick auf Strukturen und Prozesse, die Organisationsform, die Qualifikation und Kreativität der Mitarbeiter, und die Anstrengungen im Bereich Forschung und Entwicklung für das Wachstumspotenzial entscheidend. Wachstumsmöglichkeiten können nur dann genutzt werden, wenn sie frühzeitig erkannt werden. Dementsprechend ist eine permanente Überwachung der Einflussfaktoren anhand unterschiedlicher Analysemethoden ratsam. Sowohl die internen als auch die externen Einflussfaktoren können mittels einer SWOT Analyse beobachtet werden, die bereits in einem vorherigen Abschnitt beschrieben wurde. Die branchenspezifischen Merkmale können außerdem mit Porter´s Five Forces Modell bewertet werden, das ebenfalls in einem vorherigen Abschnitt behandelt wurde. Prämisse sollte zu jedem Zeitpunkt sein, dass Wachstum nachhaltig erzielt wird und sich positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirkt. Im Mittelpunkt sollten immer die Kernprozesse des Unternehmens stehen, in denen sich Wettbewerbsvorteile manifestieren.

Das Unternehmen und dessen Mitarbeiter durchschreiten einen gemeinsamen Lernprozess, der gesteuert werden muss. Da Mitarbeiter beispielsweise häufig resistent gegenüber Veränderungen sind, hilft Change Management dabei, Akzeptanz zu steigern und Produktivitätssteigerungen auszulösen, indem alle Mitarbeiter in den Wachstumsprozess eingebunden werden und so Vertrauen bilden. Hilfreich kann es in diesem Kontext sein, Mitarbeiter auf die perspektivischen Vorteile wie die Erhöhung des Einkommens, die Erweiterung des Aufgabenspektrums oder die Karrieremöglichkeiten hinzuweisen, die sich aus dem Unternehmenswachstum ergeben können. Damit die Mitarbeiter das nötige Fachwissen für neue Aufgaben erlangen können, müssen Unternehmen in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter investieren, indem Förder- und Weiterbildungsprogramme angeboten werden. Zunehmende Komplexität der Arbeitsbereiche und -prozesse verlangt nach klar definierten Strukturen. Im Vordergrund sollte besonders bei innovationsabhängigen Unternehmen nichtsdestotrotz der Erhalt einer kreativen Arbeitsatmosphäre stehen, die nicht durch übermäßig hierarchische und bürokratische Strukturen eingeschränkt wird. Ferner sollten im Unternehmen gezielt Kapazitäten für die Weiterentwicklung vorhandener Leistungsangebote und die Erforschung neuer Ideen bereitgestellt werden.

2.5.13 Szenariomanagement

Mit dem Ziel, den Umgang mit in der Zukunft bevorstehenden Herausforderungen bestmöglich vorbereiten zu können, werden die Techniken des Szenariomanagements angewendet. Unternehmen erarbeiten dabei möglichst systematisch und exakt hypothetische Zukunftsszenarien, welche die möglichen künftigen Entwicklungsperspektiven des Unternehmens und seines Umfelds beispielsweise in Hinblick auf technologische Trends oder die Beschaffenheit eines Markts beziehungsweise einer Branche darstellen. Dadurch haben Unternehmen die Möglichkeit, basierend auf qualitativen und quantitativen Daten Handlungsstrategien für die Zukunft zu entwerfen und so die Reaktionszeit extrem zu verkürzen, die benötigt wird, um auf neue Situationen und eintretende Ereignisse einzugehen. Oft sind im Unternehmensalltag nicht die notwendigen Ressourcen verfügbar, um eine Szenarioanalyse durchzuführen, da die Methode sehr komplex, aufwändig und zeit- sowie kostenintensiv ist und es häufig schwierig ist, aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen. Trotzdem kann sich der Aufwand lohnen, da diese Vorgehensweise zum Einen zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen führen kann, wenn ein gut vorbereitetes Unternehmen in der Lage ist, Strategien effektiver und effizienter umzusetzen und Wettbewerbern somit einen Schritt voraus zu sein. Dies ist insbesondere für junge Unternehmen entscheidend, die in Nischenmärkten eingestiegen sind und beabsichtigen ihre monopolistische Marktposition als Pionier zu sichern. Des Weiteren werden mithilfe der möglichst realitätsnahen Szenarien Risiken und Gefahren frühzeitig erkannt, sodass Unsicherheiten ausgeräumt und Krisen entweder antizipiert oder durch vorbereitete Notfallpläne im Ernstfall schnellstmöglich entschärft werden können. Dadurch kann das Anfallen unnötiger Kosten oder sogar der unternehmerische Misserfolg verhindert werden. Szenariomanagement wird außerdem im Bereich Unternehmensentwicklung und Innovationsmanagement eingesetzt, um zu ergründen, welche potenziellen Technologieentwicklungs- oder Wachstumsmöglichkeiten sich künftig für ein Unternehmen ergeben könnten und zu entscheiden, zu welchem Zeitpunkt und in welchem Umfang Investitionen sinnvoll sind.

Im ersten Schritt des Szenariomanagement Prozesses wird zunächst der unternehmensrelevante Aspekt oder Untersuchungsbereich bestimmt, der näher betrachtet werden soll. Anschließend werden Schlüsselfaktoren identifiziert und Zusammenhänge analysiert, durch die der ausgewählte Untersuchungsbereich beeinflusst wird. Mittels einer Trendanalyse wird anschließend festgestellt, wie sich diese Einflussgrößen voraussichtlich entwickeln. Bei einigen Faktoren kommt es vor, dass sich die möglichen Entwicklungsrichtungen relativ eindeutig vorhersagen lassen, bei anderen wiederum kommen multiple Optionen infrage. In der Regel geht man mindestens von drei möglichen Szenarien aus: Ein Best Case Szenario, ein Worst Case Szenario und ein Szenario, das sich bei der stabilen Entwicklung der Einflussfaktoren im Zeitverlauf ergeben würde. Im nächsten Schritt werden konkretere Annahmen in Hinblick auf mögliche Zukunftssituationen und deren Auswirkung auf den Untersuchungsbereich getroffen, um basierend darauf eine Auswahl an plausiblen Szenarien zu treffen, die im Detail ausgearbeitet und beleuchtet werden. Die unterschiedlichen Zukunftsentwürfe können dabei entweder qualitativ beschrieben oder in quantitativen Daten ausgedrückt werden. Im Anschluss daran werden entsprechend der herausgefilterten Entwicklungsperspektiven passende strategische Maßnahmenpakete entwickelt und es wird langfristig kontrolliert und ausgewertet, inwieweit vorherige Prognosen tatsächlich eintreffen oder nicht. Dabei ist zu bedenken, dass die Szenarien immer nur eine modellhafte Abstraktion von Entwicklungstendenzen und Prophezeiung der Realität darstellen, da es annähernd unmöglich ist, alle denkbaren Entwicklungspfade in vollem Umfang zu berücksichtigen. Ferner ist es nicht möglich, die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten bestimmter Situationen oder Ereignisse präzise zu berechnen und es besteht trotz aller Vorbereitung die Gefahr, dass unvorhersehbare Katastrophen mit gravierenden Folgen eintreten, die noch die aufgetreten sind und auf die dementsprechend individuell reagiert werden muss. Seitens der involvierten Führungskräfte erfordert die Szenariotechnik vernetzendes, übergreifendes Denkvermögen sowie Kreativität und Phantasie.