Zusammenfassung
Nun wird es spannend, denn hier führen wir all die Gedanken der vorherigen Kapitel zusammen. Ausgangspunkt für eine Kooperation bilden immer die Akteure. Dazu hatten wir die Identitätspyramide aufgebaut, die ein Individuum in seinem sozialen Umsystem darstellt. Um mit anderen Individuen in einen Kontakt zu treten, wird das Vehikel der Kommunikation genutzt. Die immense dahinterliegende Komplexität erörterten wir anhand der Kapitel Ziele, Sozialdeterminismus, Vertrauen und Information. All dieses bildet die tiefliegenden Strukturen, um zu verstehen, wie das menschliche denken und Verhalten funktioniert. Stellen wir beide Akteure gegenüber, so haben sie je eine Vorstellung (!) voneinander, von ihren Handlungsmöglichkeiten und von den Anreizen. Dazu bearbeiteten wir prinzipielle Gedanken zu positivistischen und konstruktivistischen Modelltheorien und spiegelten diese dann an Untersuchungen zum Thema Prozesse und zum Thema Anreize (Abb. 14.1).
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Notes
- 1.
Dieses kann ein Mensch aber auch ein Unternehmen sein. Denn im Sinne der Wirtschaft stellt „ein“ Unternehmen eben eine Unteilbare Einheit dar und nimmt den Charakter eines Individuums an.
- 2.
Damit fassen wir aus Teil II des Buches die Kap. 7.1 bis 7.4 zusammen.
- 3.
Gemeint sind die Vorstellungen von den eigenen Handlungsmöglichkeiten und Anreizen und die Vorstellung von den Handlungsmöglichkeiten und Anreizen des Gegenübers (Reziprozität der wechselseitigen Vorstellungen).
- 4.
Kapitel 10 im Teil III des Buches.
- 5.
Kapitel 12 im Teil III des Buches.
- 6.
Kapitel 13 im Teil III des Buches.
- 7.
Mögen wir unterstellen, dass die Verhältnisse beim einen und beim anderen Akteur jeweils identisch sind. Ansonsten würde sich eine Vielzahl von Szenarien ergeben, die aber keine weiteren Erkenntnisse im Zusammenhang dieser Arbeit liefern würde. Von unseren prinzipiellen Untersuchungen abdriftend müssten wir dann hinterfragen, was es bedeutet, wenn beim Akteur A die Verhältnisse kooperationsgeeignet sind und beim Akteur B nicht. Aber darum geht es hier nicht.
- 8.
Oft genug hören wir da den schon sehr abgegriffenen Spruch: Ich habe keine Zeit die Axt zu schärfen, weil ich holzhacken muss.
- 9.
„Möglichkeit“ im Sinne von „können + wollen + dürfen“.
- 10.
Um optimale Lieferabrufe zu generieren, bei der die Produktion des Lieferanten ausgelastet wird und die Versorgungssicherheit beim abnehmenden Unternehmen gewährleistet wird, muss in die Produktionsplanungssysteme beider Unternehmen hineingeschaut werden. Diese Daten galten bis dato als absolut geheim und sollten nun offengelegt werden. Beide Seiten hatten entsprechend Angst, dass mit den Daten Missbrauch getrieben werden könnte.
- 11.
Zu diesem Themenkomplex wurde sogar ein Forschungsprojekt vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) aufgesetzt: Geschäftsprozessmodellierung mit integrierten Produkt- und Prozessmodellen (GiPP) Vgl. dazu [Hofe99].
- 12.
Hierbei handelt es sich sicherlich nicht um eine Kooperation, da die Führung des DDR-Staates zusammengebrochen ist und es sich eher um eine Revolution mit anschließender Integration bzw. „Assimilation“ der DDR in die BRD handelt. Das Beispiel können wir aber gut heranziehen, um die Prozesssituation zu verdeutlichen.
- 13.
Auch in Kooperationen haben die Akteure eine je eigene Orientierung, die sie aus Gründen unserer Forderung nach Autonomie auch benötigen. Doch diese Orientierung blickt nicht mit Scheuklappen auf das eigene Ziel und versucht alles allein zu erarbeiten, sondern nutzt die Möglichkeiten der Umgebung, um das eigene Ziel zu erreichen – und im Sinne Homanns dabei andere Akteure ggf. mitzunehmen.
- 14.
Vgl. dazu Kap. 7.3.2 im zweiten Teil des Buches.
- 15.
Primärerfahrung: Erfahrung, die man selbst mit Akteuren in Kooperationen sammeln konnte – Sekundärerfahrung: Zuverlässige Berichte von guten Bekannten, die Erfahrung mit potenziellen Kooperateuren haben (Reputation).
- 16.
Weiterführende spieltheoretische Gedanken sind dann alternative Verhaltensstrategien wie „Wie du mir so ich dir“ – tit for tat etc. Dazu sei an dieser Stelle aber an die Grundlagenliteratur der Spieltheorie verwiesen, da es zur weiteren Beschreibung der vier Szenarien nicht weiterhilft.
- 17.
Wenn wir etwas bewusst nicht so berichten, wie wir glauben, es selbst genau so und nicht anders erlebt zu haben oder von dem Erlebten beim Berichten bewusst Aspekte weglassen, von denen wir glauben, dass sie uns beim Berichten schaden könnten, dann handelt es sich um „lügen“.
- 18.
Strukturen bedingen die darin ablaufenden Prozesse und ablaufende Prozesse schleifen sich ihre neuen Strukturen. Struktur und Prozess stehen so in wechselseitiger Abhängigkeit. Vgl. [Krüg00, S. 12].
- 19.
Dieses Beispiel ist aus [Axel00] entnommen.
- 20.
Das dürfen wir nun aber nicht mit einem „Schmusekurs“ verwechseln. Es wird auf den Kampf verzichtet, aber nicht auf die klare Positionierung. Sollte sich kein Kooperationspotenzial ergeben, dann wird lieber gar nicht miteinander gearbeitet, als dass verlustreich gearbeitet wird.
- 21.
„Harmonisch“ meint hierbei, dass in den Szenarien 2 und 3 entweder die extrinsische oder die intrinsische Motivation nicht auf Kooperation ausgerichtet war. In Szenario 2 war es die Ratlosigkeit (intrinsisch) und in Szenario 3 der Anreiz zu Defektion (extrinsisch).
- 22.
Erinnern wir uns an die vorherigen Szenarien, so war es im Szenario 2 die Führung aber nicht die Mitarbeiter, die die notwendigen Normvorstellungen mitbrachten und im Szenario 3 genau umgekehrt.
- 23.
Noch einmal: Wir dürfen kooperativ nicht synonym zu gemeinsam oder gesamtsystemisch nutzen. Zwar sind alle Kooperationen gemeinsame Aktionen und wenn wir die Systemgrenze um die Kooperateure ziehen, so sind auch alle Kooperationen gesamtsystemisch orientiert. Umgekehrt müssen alle gemeinsamen und/oder gesamtsystemischen Aktionen nicht unbedingt kooperativ sein, denn „kooperativ“ unterstellt immer für alle teilnehmenden Kooperateure einen Nutzen und ein eigenes Ziel welches durch die Kooperation erreicht wird.
- 24.
Ob im Kleinen oder Großen, wird immer von Personen, die ggf. Institutionen repräsentieren, unser Verhalten überwacht und beurteilt. Während wir z. B. im privaten Bereich für unsere Eurocheque-Karte verantwortlich sind und unsere Steuererklärung eigenverantwortlich einreichen müssen, so wird uns im Berufsleben bei weitem nicht eine so weitreichende Verantwortung zugestanden. Sofern wir als Führungskraft eine Budgetverantwortung haben sollten, müssen wir über den Einkauf Bedarfsanforderungen abwickeln lassen. Aber auch im Privaten gibt der Staat Anreize und Kontrolliert diese über die Institutionen wie Finanzamt, Polizei etc.
- 25.
Mit (N*C)/(V*R) haben wir zwei möglich Extremausprägungen des Vertrauenswertes. Tendiert der Zähler des Bruchs gegen null, so ist zeigt auch der Vertrauenswert gegen null und wir sprechen in einer solche Situation von „hoffen“. Im zweiten Falle tendiert der Nenner gegen null und damit der Vertrauenswert gegen unendlich und wir sprechen von „sicherer Erwartung. Vgl. dazu im Teil II unseres Buches das Kap. 7.3.
- 26.
Vgl. dazu Kap. 7.3 im Teil II unseres Buches und dabei insbesondere die Graphik „Spezifik von Vertrauenssituationen“.
- 27.
Vgl. Kap. 12.3.2. Vertrauensmodell und dazu Punkt „g) Vertrauenshandlung“.
- 28.
BMW erlebte unter der Führung von Pischetsrieder und Milberg z. B. eine signifikante Kulturänderung von eher kreativ zu eher konservativ.
- 29.
Betrachten wir unter 7.2.5.4 im Teil II unserer Ausführungen die Graphik „Modell zur Auswahl zielorientierter Handlungsalternativen“. Vertrauen in die Struktur bezieht sich auf die Wirklichkeit um uns herum, die in unseren Vorstellungen von der Welt repräsentiert ist. Vertrauen in uns selbst bezieht sich darauf, ob wir in unsere Erkenntnisfähigkeit, unseren Willen, Vernunft, Angst, unseren Mut, unsere Furcht etc. vertrauen. Abschließend müssen wir uns auch fragen, ob wir unserer Wirklichkeitsvorstellung vertrauen.
- 30.
Zu diesem Beispiel empfiehlt es sich das Buch von Jeffrey Liker „Der Toyota Weg“ zu lesen!
- 31.
Vgl. dazu auch [Sack03].
- 32.
Dieses Beispiel beruht auf einem Projekt, welches in einem deutschen Automobilkonzern ablief.
- 33.
Wie wir z. B. aus der Netzplantechnik von Microsoft Project kennen, werden Arbeitspakete in Aufgaben zergliedert. Um Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung immer einem Fachbereich zuordnen zu können, werden diese Arbeitspakete mit ihren Zergliederungen klassischerweise immer nur einer Abteilung zugewiesen.
- 34.
Nehmen wir einen „einfachen“ Frontscheinwerfer zum Beispiel. Für den deutschen Zielmarkt werden die Scheinwerfer als Gesamtkomponenten gestaltet, die im Reparaturfalle komplett ausgetauscht werden, denn Arbeitszeit ist hier im Vergleich zum Ersatzteil teuer. Sollte das Produkt in einem Land wie z. B. Indien vertrieben werden, so fordert der Markt die Möglichkeit, einzelne Scheiben auswechseln zu können, da ein kompletter Scheinwerfer extrem zu teuer ist, als ihn einfach wegzuwerfen. Wird diese marktspezifische Zerstückelbarkeit zu spät definiert, weil das Ersatzteilwesen klassischerweise erst spät im Projekt aktiv wird, So hat es das Problem, mit einem fertigentwickelten Produkt klarkommen zu müssen.
- 35.
Vergleiche dazu Kap. 5 im Teil II unserer Ausführungen.
- 36.
Vgl. dazu auch Kap. 2.2.1 im Teil 1 unserer Ausführungen „Wie sehr uns die Interpretation der Lehre Darwins in die Irre trieb“.
- 37.
Die Identitätspyramide wird in [Krue00] erläutert. Siehe dazu S. 189 ff.
- 38.
Vgl. [Krue00, S. 191 ff.] „Identitätspyramide in Selbst- und Fremdbild und Wirkung im täglichen Umfeld“.
- 39.
In der folgenden Abbildung über die Ellipsen dargestellt.
- 40.
In der folgenden Abbildung über die gestrichelten Pfeile dargestellt.
- 41.
Achtung: Dieser Punkt ist kulturabhängig. Erinnern wir uns an unsere Gedanken zu individualistisch versus kollektivistisch strukturierten Gesellschaften (Vgl. Teil I Kap. 3.4). In sehr kollektivistischen Kulturen kann das geben von Autonomie problematisch werden und das Vorgeben von Verfahrensanweisungen durchaus einfacher sein. In individualistisch geprägten Kulturen entsprechend andersherum.
- 42.
Dargestellt über die Ellipsen in der folgenden Abbildung.
- 43.
Dargestellt über die gestrichelten Pfeile in der folgenden Abbildung.
- 44.
Vgl. dazu unsere Ausführungen zum Sozialdeterminismus (Kap. 7.2.6 im Teil II).
- 45.
Im Alltagsleben trifft uns dieses, wenn wir im Generationenkonflikt versuchen, die „Alten“ zu überreden, sich wie die „Jungen“ zu verhalten. Die Alten formulieren ihre Ablehnung dann in Sätzen wie z. B. „So etwas tut man doch nicht“.
- 46.
Dargestellt anhand der oberen Ellipsen in der folgenden Graphik.
- 47.
Dargestellt durch die unteren Ellipsen in der folgenden Graphik.
- 48.
Siehe einleitend in Kap. 14.
- 49.
Vgl. dazu z. B. auch [Krue00] Definition von Ganzheitlichkeit S. 12.
- 50.
Es ist unser Thema zu erklären, was (!) Kooperation als ein Phänomen und Instrument ist. Wie (!) wir eine Organisation verändern können ist ein anderes Thema. Dazu sei dann an die Literatur des „Changemanagements“ verwiesen.
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Krüger, J. (2012). Prozesse und Anreize – Das 4-Szenarien-Modell. In: Kooperation und Wertschöpfung. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-21791-3_14
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