Zusammenfassung
Grundlage der Konfiguration des Auftragsmanagements ist die Kenntnis der Rahmenbedingungen des Anwendungsfalls. Wesentliche Voraussetzung hierfür bildet eine zielgerichtete und aufwandsarme Analyse, die vom Groben ins Detail geht.
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Das Kapitel stellt hierzu einen Satz erprobter Analysewerkzeuge zur Verfügung, die als Projektbausteine unabhängig voneinander einsetzbar sind:
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Die logistischen Rahmenbedingungen erheben die unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren für das Auftragsmanagement.
Die Stolpersteinanalyse untersucht die Symptome und Ursachen für typische Gestaltungsdefizite im Auftragsmanagement. Den Schwerpunkt bilden Unzulänglichkeiten, die aus der Missachtung von Akteursinteressen entstehen.
Im Mittelpunkt der Stolpersteinanalyse steht ein qualitatives Vorgehen, welches das Wissen der unternehmensinternen Experten nutzt. Das reduziert den Aufwand für die Analyse und bindet die Wissensträger wirkungsvoll in die Projektarbeit ein. Quantitative Analysen werden nur ergänzend eingesetzt, bspw. um Ergebnisse abzusichern.
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Ist der Logistikfokus zu Projektbeginn noch unklar, wäre als Alternative auch die Beschreibung der Wettbewerbssituation nach Porter [Por80, Por04] oder eine allgemeine Chancen/Risiken- und Stärken/Schwächen- Analyse [Zü04, S. 86] denkbar. Eine alternative Strukturierung der Logistikkennzahlen mit dem ausdrücklichen Zweck zum Benchmarking bietet SCOR [AFK01; FaFr01; SCC07].
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Zusätzlich wird oft noch eine Reaktionszeit (Rückmeldung eines ersten Zwischenergebnisses) unterschieden, vgl. dazu ausführlich [TeKo08a-c].
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Die Autonomie eines Produktionsbereichs lässt sich anhand der Ziele (Prozess der Zielfestlegung, konkrete Ausformulierung), der Aufgabenübertragung (Inhalt und Ganzheitlichkeit der Aufgabenübertragung bezogen auf alle Aufgaben) sowie der Dispositionsautonomie (Freiheitsgrade für Planung und Steuerung aus Innen- und Außensicht) bewerten, vgl. dazu ausführlich [WieH98, S. 82 ff.; WWB98; WieH02, S. 115 ff.].
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Ein Langläufer besitzt entweder im Vergleich zu anderen extern beschafften (oder intern gefertigten) Teilen oder im Vergleich zur Lieferzeit ausgesprochen lange Wiederbeschaffungszeiten. Typisches Beispiel bilden Schmiede- oder Gussteile im Maschinen- und Anlagenbau, deren Wiederbeschaffungszeiten die Lieferzeiten oft übersteigen. Diese werden dann erwartungsorientiert disponiert und die später eintreffenden, tatsächlichen Bedarfe dann mit den vorher prognostizierten Erwartungen verrechnet, vgl. auch Abschn. 6.3.2, 7.5.1.
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Damit sind die Markterschließungs- und Kundengewinnungsprozesse zunächst als nicht relevant ausgeschlossen. Dies entspricht der heute üblichen Differenzierung in CRM (Customer Relationship Management als Management der Kundenbeziehungen) und SCM (Supply Chain Management als Management der Wertschöpfungskette), vgl. u. a. [NyhP03; GPS07, S. 31]. Eine Erweiterung ist bei Bedarf leicht möglich.
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Eine wichtige Ausnahme hiervon bildet das Saisongeschäft, wie es z. B. für Eis oder Schuhe typisch ist. Hier bestimmt die Saison die Zielpriorität, vgl. dazu ausführlich [JoRi95, S. 461 f.; SiWi99, S. 17 f., 30].
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Bei der Definition der Toleranz ist das Toleranzfeld (z. B. die zulässige Terminabweichung 4 Tage) von seiner Lage (z. B. mittig ± - 2 Tage oder –2 Tage/ + 0 Tage) zu unterscheiden.
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Bei einer Gewichtung des Mittelwerts mit dem Zeitverzug wäre eine solche „Optimierung“ auch in der Kennzahl ablesbar. Gläßner schlägt Vergleichbares für den Lieferverzug vor [Glä93, S. 318 f.]. Eine zusätzliche Messung von Rückstand und Reihenfolgedisziplin würde diesen Effekt klar identifizieren, vgl. Abschn. 5.3.4. Allerdings erhöht sie den Messaufwand und fordert vom Vorgesetzten ein tieferes Logistikverständnis.
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Lödding unterscheidet nicht zwischen Soll- und Planwert und verwendet durchgängig den Begriff Plan-Wert [Löd05, S. 7 ff.]. Seinem Begriffsverständnis entspricht der in dieser Arbeit verwendete Soll-Wert am ehesten, weshalb der Begriff Plan-Wert durch Soll-Wert ersetzt wurde.
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Zwei weitere Alternativen erscheinen diskussionswürdig: Mindestwerte für alle Logistikziele oder Zielkorridor (mit beidseitiger Toleranz) für nur ein Logistikziel. Zur Berechnung ist in beiden Fällen eine Annahme zur Zielpriorität erforderlich. Somit erscheinen die Alternativen sowohl aus Akzeptanz- als auch Kommunikationsgründen nicht schlüssig. Darüber hinaus ergeben sich in der Praxis ohnehin Grenzfälle, bei der abgestimmte Zielprioritäten eine gute Entscheidungshilfe bieten. Die Alternativen sind also nicht empfehlenswert.
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Das Unternehmen unterscheidet nicht scharf zwischen Soll- und Plangrößen (vgl. Abschn. 3.5.2). Die gewählte Planungslogik einer täglichen material- und kapazitätsgeprüften Neuplanung kann deshalb auch als Plangröße interpretiert werden. In diesem strengen Sinne liegen dann nur Soll-Termine auf der Primärbedarfsebene (als Bedarfstermine) vor.
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Das Überwachen zukünftiger Planungskonflikte entspricht dem Grundgedanken der terminorientierten Kapazitätssteuerung von Begemann, die die Kapazitäten aufgrund der voraussichtlichen Terminabweichung anpasst, vgl. dazu ausführlich [Beg05; Löd08b, S. 505 ff.].
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Die GPS nennt außerdem als Ergebniskriterium des Finanzprozesses „Soll = Haben“. Eine voll integrierte ERP-Software koppelt Logistik- und Finanzsicht fest miteinander, vgl. dazu ausführlich [GPS07, S. 10 ff., 111].
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Die Literatur empfiehlt zusätzlich, die Prozesse „end-to-end“ zu betrachten, vgl. u. a. [Spec05, S. 66]. Im Rahmen der Auftragsabwicklung wird dies üblicherweise als „vom Kunden bis zum Kunden“ interpretiert, tlw. auch „von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang“ [FaFr01, S. 10 f.], vgl. Abschn. 3.6.2. Für andere Prozesse wäre diese Definition dann sinngemäß anzuwenden.
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Die Darstellung ähnelt dem stellenorientierten Ablaufdiagramm, welches in vertikalen Bahnen (engl. swim lanes) Stellen anordnet und diesen die Teilprozesse zuordnet, vgl. dazu ausführlich [Spe05, S. 57, 70 ff.].
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Für die Abgrenzung des Projektgegenstands ist eine solche Aufnahme ohnehin sinnvoll, vgl. Abschn. 7.2: Baustein Projektgegenstand. Für umfassendere Projekte (Geschäftsprozess-Reorganisation oder ERP-Einführung) ist eine breitere Betrachtung der oberste Ebene – z. B. in Form einer Prozesslandkarte – sinnvoll, zur Struktur eines solchen Prozessmodells vgl. bspw. [Spe05, S. 58 ff.].
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Vehring empfiehlt für die Ist-Analyse (nicht nur der Geschäftsprozesse) einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad. Hierzu sind zwei Kriterien maßgeblich: Je größer der Reorganisationsbedarf, desto gröber sollte die Ist-Modellierung sein. Je größer die geschäftsstrategische Bedeutung oder Spezifität, desto feiner sollte die Ist-Modellierung sein, vgl. dazu ausführlich [VerO07, S. 69 f.].
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Wiendahl, HH. (2011). Analysewerkzeuge. In: Auftragsmanagement der industriellen Produktion. VDI-Buch(). Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-19149-7_5
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