Skip to main content
SpringerLink
Log in

Situative Board Dimension

  • Chapter
  • First Online:
Book cover Integrierte Corporate Governance

  • 863 Accesses

Zusammenfassung

Auf Grund der erwähnten weltweiten Unternehmensskandale wurden in den meisten Ländern Best-Practice-Empfehlungen für „Good Corporate Governance“ herausgegeben. Den größten weltweiten Einfluss hatte dabei das Institute of Directors (IoD) in London, das viele Länder bei der Entwicklung von Best-Practice-Empfehlungen beraten hat.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as EPUB and PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Vgl. www.iod.com.

  2. 2.

    Auf Anregung von Bundesrätin Doris Leuthard, der Schweizer „Wirtschafts-Ministerin“, haben wir in unserem IFPM Center for Corporate Governance „Empfehlungen zur Führung und Aufsicht von KMU“ mit praxiserprobten Board-Praxis-Tools und -Checklisten entwickelt. Siehe: www.ccg.ifpm.unisg.ch (Rubrik „Best Practice“). Die Schweiz ist damit das erste Land, das „Best Practice im KMU“ herausgegeben hat. Wir sind gegenwärtig daran, mit PWC (PricewaterhouseCoopers), ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) in London und Nina Spielmann, Doktorandin an unserem Center, darauf aufbauend eine internationale Version zu entwickeln.

  3. 3.

    Vgl. McGrath (1976:1320ff).

  4. 4.

    Vgl. Scharpf (1997).

  5. 5.

    Aguilera/Jackson (2003:448).

  6. 6.

    Berle/Means (1932).

  7. 7.

    Aguilera/Jackson (2003:449).

  8. 8.

    Aguilera/Jackson (2003:450).

  9. 9.

    Aguilera/Jackson (2003:453f).

  10. 10.

    Vgl. z. B. Menold/Dehlinger, in Pfitzer/Oser (2003:387ff), Brink (2010:641ff.).

  11. 11.

    Aguilera/Jackson (2003:454).

  12. 12.

    Vgl. zur Shareholder-Orientierung Schleifer/Vishny (1997:737ff), zur Stakeholder Orientierung Donaldson/Preston (1995:65ff) und zur Kritik Stoney, C. (2001) sowie zum glokalen Ansatz Hilb (2003).

  13. 13.

    Vgl. Gedajlovic/Shapiro (2002).

  14. 14.

    Handy, Ch. (2002:50), vgl. auch Euractiv (2010).

  15. 15.

    Solche von uns glokal genannte Unternehmen verwenden ein Sowohl-Share-als auch Stakeholderorientiertes C.G. Modell „… to give local partners, institutions and community groups adaquate information on the activities of MNC, operating in their context, and the institutional means to have a voice in their decisions.“ Child (2002:147).

  16. 16.

    Nestlé als größtes Nahrungsmittelunternehmen der Welt und als (gemäß Financial Times) größtes transnationales Unternehmen der Welt (mit multikulturell zusammengesetztem Vorstand) weist gleichzeitig Rang 7 des Wealth Added Index WAI) nach Stern-Stewart auf.

  17. 17.

    Neubauer/Lank (1998:11).

  18. 18.

    FORBES, 22.05.1995, zit. in Neubauer/Lank (1998:11).

  19. 19.

    Es geht somit um die fundamentale Frage: „Whom and what is a business for? The answer once seemed clear, but no longer. Ownership has been replaced by investment, and a company’s assets are increasingly found in its people,…“ Both sides of the Atlantic would agree that there is, first, a clear and important need to meet the expectations of a company’s theoretical owners: the shareholders. It would, however, be more accurate to call most of them investors, perhaps even gamblers…But to turn shareholders’ needs into a purpose is to be guilty of a logical confusion… We need to eat to live; feed is a necessary condition of life. But if we lived mainly to eat making food a sufficient a sole purpose of a business … is to make profit so that the business can do something more or better…“.

  20. 20.

    Kapp in Noetzli (2004:44).

  21. 21.

    Vgl. zu Konfliktlösung Mann (2003:53ff).

  22. 22.

    Laurent (1997).

  23. 23.

    Was die Aktionspläne der Europäischen Kommission zur Verbesserung der Unternehmensverfassung bis 2008 betrifft, vgl. Graf Waldersee/Laufermann in Pfitzer/Oser (2003:460f).

  24. 24.

    Vgl. Empfehlungen von Erny (2000), Ackermann in Noetzli (2004:15) sowie Volkart/Cocca in Noetzli (2004:12).

  25. 25.

    Vgl. Hofstetter (2002).

  26. 26.

    Vgl. Behr in Noetzli (2004:23).

  27. 27.

    Vgl. z. B. Pfitzer/ Oser (2003).

  28. 28.

    Vgl. Mann (2003:132f).

  29. 29.

    Vgl. Mann (2003:177).

  30. 30.

    Vgl. Menold/Dehlinger in Pfitzer/Oser (2003:387ff).

  31. 31.

    Vgl. Hax in Nötzli (2004:53), ferner Hopfmüller (2010).

  32. 32.

    Vgl. King (2002) sowie Kapp in Noetzli (2004:44).

  33. 33.

    Garelli (2010:405).

  34. 34.

    Johnston (2003:3), ferner wird in Carter/Lorsch (2004:15) ein Board Mitglied wie folgt zitiert: „Our board satisfies all the requirements of Cadbury, Greenbury, and Hampel, but our board meetings are a complete waste of time.“, vgl. ferner Bradford et al. (2010:6ff.).

  35. 35.

    Garelli (2007:396).

  36. 36.

    Küng (2001).

  37. 37.

    King (2002:108ff und 2009).

  38. 38.

    Vgl. Neubauer/Lank (1998:14).

  39. 39.

    Gemäß den Regelungen der New York Stock Exchange müssen die börsenkotierten Firmen einen „Code of Business Conduct and ethics“ befolgen, der u.a. besagt „Conflict of interest: should be prohibited, and a method should be provided for communicating potential conflicts so they can be avoided… Encouraging the reporting of any illegal or unethical behavior: the company should proactively promote ethical behavior and ensure there will be no retaliation.“ Verschor (2002:22).

  40. 40.

    Neubauer/Lank (1998:15).

  41. 41.

    Vgl. Zafft (2002:18). Zur Empfehlung wie Familienunternehmen den Verwaltungsrat bilden sollten, unterscheidet Davies nach der jeweiligen Generation des Unternehmens:• „A first-generation family business may only require a small, informal advisory board rather that a board of directors, …• When a family is small enough for all adult members to meet regularly … all the family generally needs a family council (in the second generation)…• A third generation family may even need a family assembly to bring together the … members of the family annually to learn about and discuss the family business, plus a family council to help develop policy for the family …“ Davies (2003:11).

  42. 42.

    Schmid (2002:7).

  43. 43.

    Schneider (in Schmid 2002:12ff).

  44. 44.

    Schneider (in Schmid 2002:12ff).

  45. 45.

    Zafft (2002:19).

  46. 46.

    M. Hilti (zitiert in Schmid 2002:7f), vgl. ferner Navarro/Gomez Anson (2009).

  47. 47.

    Vgl. C. Mühlebach (2004)

  48. 48.

    Voiakina (2004).

  49. 49.

    Eckart (2005).

  50. 50.

    Vgl. Merrett/Walzer (2004).

  51. 51.

    www.ica.coop/ica/info/enprinciples.html, zit. in Eckart (2005:1).

  52. 52.

    www.ica.coop/ica/info/enprinciples.html, zit. in Eckart (2005:1).

  53. 53.

    Eckart (2005:3).

  54. 54.

    NZZ-Kommentar, Nr. 239 (2003:10).

  55. 55.

    Voggensperger/Thaler (2003:10).

  56. 56.

    Rhinow (2003:15).

  57. 57.

    Voggensperger, R./Thaler, G. (2003:10).

  58. 58.

    Frey (2003:3).

  59. 59.

    Schedler in Noetzli (2004:26).

  60. 60.

    Vermeulen (2002:20).

  61. 61.

    Malik (1998:171).

  62. 62.

    King Report in „Business Report“ (2002:8).

  63. 63.

    Bendixen/Thomas (2000:69).

  64. 64.

    Vermeulen (2002:20).

  65. 65.

    Böckli (2001:9ff).

  66. 66.

    Böckli (2001:9ff).

  67. 67.

    Laukmann/Walsh (1986:95).

  68. 68.

    Elsik (1992:139).

  69. 69.

    Malik in Noetzli (2004:50).

  70. 70.

    Cadbury (2002:34).

  71. 71.

    Malik in Noetzli (2004:50).

  72. 72.

    Dubs (2007)

  73. 73.

    Cadbury (2002:80).

  74. 74.

    Cadbury (2002:80).

  75. 75.

    Cadbury (2002:84).

  76. 76.

    Cadbury (2002:90).

  77. 77.

    Cadbury (2002:103).

  78. 78.

    Cadbury (2002:117).

  79. 79.

    Cadbury (2002:118).

  80. 80.

    Cadbury (2002:241), vgl. ferner Wunderer (1950), Dubs (2007) und betr. Muster einer Stellenbeschreibung für einen VR-Präsidenten (Müller et al. 2007:734 ff.)

  81. 81.

    „There appears to be overwhelming support among financial researchers for outside directors providing beneficial monitoring and advisory functions to firm shareholders … indicating that firm performance suffers if the proportion of independent outsiders is too low or too high“ Fields/Keys (2003:5). Vgl. ferner die Best-Practice-Empfehlungen der „Canadian Coalition for Good Governance“:– „Define and report to shareholders the responsibilities of the chair.– Establish and report to shareholders the annual review process for the chair.– Have the independent chair set board agendas with the CEO and be responsible for the quality of the information sent to directors.– Require chair to hold … sessions of independent directors, without management present at every board meeting and every committee meeting“ Beatty (2003:12).

  82. 82.

    Dabei muss unterschieden werden, zwischen Mitgliedschaft und Teilnahme von GL Mitgliedern in Boardsitzungen. Es kann zweckmäßig sein, bei vielen Agendapunkten GL-Mitglieder zu Boardsitzungen einzuladen.

  83. 83.

    Cadbury (2002:21).

  84. 84.

    Cadbury (2002:21).

  85. 85.

    „Dem Aufsichtsrat soll eine nach seiner Einschätzung ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören (Empfehlung). Dabei ist ein Aufsichtsratsmitglied als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet.“ Nachgelesen unter www.aufsichtrat.de/meldungen.html gelesen am 09.08.2005.

  86. 86.

    Schäfer/Schumacher/Meinert-Willrodt (2006:123).

  87. 87.

    Clarke (1998:122).

  88. 88.

    Clarke (1998:122).

  89. 89.

    Hasan (2002:341).

  90. 90.

    Hasan (2002:341).

  91. 91.

    Vgl. Dalton (2003:43).

  92. 92.

    Merson (2003:13).

  93. 93.

    Merson (2003:13).

  94. 94.

    Merson (2003:10).

  95. 95.

    Carter/Lorsch (2004:97).

  96. 96.

    Cadbury (2002:23 und 129).

  97. 97.

    Garratt (2003a:94).

  98. 98.

    Cadbury (2002:128).

  99. 99.

    Cadbury (2002:129), vgl. betr. Muster für eine Stellenbeschreibung eines VR-Sekretärs (Müller et al. 2007:738 ff.).

  100. 100.

    Perlmutter/Heenan (1974:121ff).

  101. 101.

    Hofstede (1991).

  102. 102.

    Bartlett/Ghoshal (1989:21), vgl. ferner Coulson-Thomas (2009:27).

  103. 103.

    Tichy/Devanna (1986:271).

  104. 104.

    Tichy/Devanna (1986:271).

  105. 105.

    Kouzes/Posner (1988).

  106. 106.

    Vgl. Hung (1998:101f), vgl. ferner Huse (2009).

  107. 107.

    Pic (1997:34).

  108. 108.

    Pic (1997:18).

  109. 109.

    Vgl. Carter/Lorsch (2004:64ff).

  110. 110.

    Praxisbeispiel von Williams Young zit. in Ward (2003:22).

  111. 111.

    Dies ist auch aus haftungsrechtlichen Gründen von großer Bedeutung

  112. 112.

    Praxisbeispiel von Williams Young zit. in Ward (2003:22), vgl. ferner Müller et al. (2007:222 f. und 649 ff).

Author information

Author notes

  1. Martin Hilb

    Present address: IFPM Center for Corporate Governance, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Dufourstr. 40a , 9000 , St. Gallen , Schweiz

Authors and Affiliations

    Authors
    1. Martin Hilb
      View author publications

      You can also search for this author in PubMed Google Scholar

    Corresponding author

    Correspondence to Martin Hilb .

    Rights and permissions

    Reprints and permissions

    Copyright information

    © 2011 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

    About this chapter

    Cite this chapter

    Hilb, M. (2011). Situative Board Dimension. In: Integrierte Corporate Governance. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-15521-5_2

    Download citation

    • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-15521-5_2

    • Published:

    • Publisher Name: Springer, Berlin, Heidelberg

    • Print ISBN: 978-3-642-15520-8

    • Online ISBN: 978-3-642-15521-5

    • eBook Packages: Business and Economics (German Language)

    Publish with us

    Policies and ethics

    Search

    Navigation