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Beurteilung der Mitarbeitenden

  • Claus D. Eck
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Zusammenfassung

Die Beurteilung von Mitarbeitenden bezüglich ihres betrieblichen Leistungs- und Sozialverhaltens gehört zu den ältesten und weitest verbreiteten Verfahren und Instrumenten der Führung und Personalentwicklung. Seit 1824 in den USA und 1876 in Deutschland werden systematische Personalbeurteilungen durchgeführt (Lattmann, 1975). Die hierarchische Beurteilung von Mitarbeitenden als klassisches Grundmodell wird allgemein als selbstverständlich akzeptiert. Gewerkschaften und Personalvertretungen haben allerdings ein gewichtiges Recht zur Mitsprache und Mitgestaltung der in einem Betrieb konkret verwendeten Beurteilungssysteme. Heute stehen eine Reihe von verschiedensten, teils summarischen, teils hoch differenzierten Verfahren (Systemen) der Personalbeurteilung zur Verfügung ( 7  Abschn. 7.4).

Die Beurteilung von Mitarbeitenden bezüglich ihres betrieblichen Leistungs- und Sozialverhaltens gehört zu den ältesten und weitestes verbreiteten Verfahren und Instrumenten der Führung und Personalentwicklung . Seit 1824 in den USA und 1876 in Deutschland werden systematische Personalbeurteilungen durchgeführt (Lattmann, 1975). Die hierarchische Beurteilung von Mitarbeitenden als klassisches Grundmodell wird allgemein als selbstverständlich akzeptiert. Gewerkschaften und Personalvertretungen haben allerdings ein gewichtiges Recht zur Mitsprache und Mitgestaltung der in einem Betrieb konkret verwendeten Beurteilungssysteme. Heute stehen eine Reihe von verschiedensten, teils summarischen, teils hoch differenzierten Verfahren (Systemen) der Personalbeurteilung zur Verfügung (▶ Abschn. 7.4).

Bei den Vorgesetzten welche die persönliche Beurteilung vornehmen, ist die Beurteilung der Mitarbeitenden mittels eines vorgeschriebenen Systems (Formular) aber eher unbeliebt. Kritisiert werden die Aspekte „Ritual“, „Bürokratie“, „Pflichtübung“ des Instruments. D. Grunow (1976) stellt fest, dass die von ihm untersuchten Qualifikationssysteme nach wenigen Jahren Makulatur sind. Das System und der Beurteilungsvorgang erfährt auch sozialpolitische und v. a. methodologische Kritik (▶ Abschn. 7.4). Michael Treier (2009) spricht von einer Beurteilungsinflation, deren tiefere Ursachen der „Hyperflexibilismus“ und das „Bedürfnis, Stabilität in der Unsicherheit zu erzielen“ sind. Es ist aber nicht zu bestreiten, dass die Konzeption und Gestaltung des Verfahrens Personalbeurteilung viel professionelle Weiterentwicklung erfahren hat und dass eine periodische und faire Aussprache bezüglich des Leistungsverhalten und der Integration in die Organisation einem Bedürfnis auch der Mitarbeitenden entspricht.

Wissensinhalte

Nach der Lektüre dieses Kapitels kennen Sie die
  • grundlegende Dynamik einer Beurteilung der Mitarbeitenden

  • Mehrdimensionalität des Konstrukts „Leistung“

  • Merkmale, Funktionen und Rolle als Grundkategorien der Beurteilungssysteme

  • Tendenzen und Verzerrungen von Beurteilungen

  • zentrale Bedeutung des Beurteilungsgesprächs

  • offene Fragen zur Beurteilung der Mitarbeitenden und Ansätze zu ihrer Beantwortung

Variabilität in der Bezeichnung

Von eindeutig obsoleten und unstatthaften Bezeichnungen des Verfahrens abgesehen, welche aber z. T. noch bis in die 1960er Jahre in Unternehmungen in Gebrauch waren, wie z. B. „Persönlichkeitsbeurteilung“, haben sich verschiedene Bezeichnungen (Namen) für die Beurteilungsverfahren entwickelt. Gebräuchlich sind: „Mitarbeiterqualifikation “ (v. a. in der Schweiz verwendet), „Personalbeurteilung“ , „Leistungsbeurteilung“ , „Leistungs- und Verhaltensbeurteilung“ , „Jährliches Mitarbeitergespräch “ usw.

Im Englischen ist gebräuchlich: „appraisal“ ; (Einschätzung), welches dem subjektiven Aspekt von Beurteilungen Rechnung trägt; „assessement “ (Bewertung), welche den durch akkurate Methoden zu fördernden „Messaspekt“ hervorhebt; oder „employee performance “ (Leistung der Mitarbeitenden) oder „job performance “ (Aufgabenerfüllung). Diese verschiedenen Oberbegriffe bezeichnen nicht genau das Gleiche. Sie drücken jeweils unterschiedliche Akzentsetzungen aus und transportieren implizite Verständnisse bezüglich des Gegenstandes und der Zielsetzung des oder der Verfahren, welche durch diese Bezeichnungen gekennzeichnet werden.

7.1 Grundsätzliche Herausforderungen

Die Beurteilung beruflicher Leistungen ist „alltäglich, unverzichtbar, höchst anspruchsvoll, methodisch kontrovers, hat ethische Implikationen“ (Eck, 2007) und geschieht immer aus einer bestimmten Perspektive heraus. In diesem Zusammenhang sind 3 Aspekte von grundsätzlicher Bedeutung (Schupp, 1999).

7.1.1 Selbstbild vs. Fremdbild

Die Beurteilung des Leistung- und Sozialverhaltens in einem Betrieb ist grundsätzlich eine Konfrontation des Selbstbildes des Mitarbeiters bezüglich seines Leistungs- und Sozialverhaltens mit dem Fremdbild der beurteilenden Person, in der Regel der Vorgesetzte, über eben dieses Leistung- und Sozialverhalten.

Eine wichtige Grundlage des Selbstbildes bzgl. Leistung - und Sozialverhalten stellen die diesbezüglichen individuellen Bezugsnormen dar. Mit waswem – zu welchem Zeitpunkt (z. B. früher – jetzt) vergleicht sich der zu Beurteilende? Dieser Sachverhalt wird noch komplexer durch die Dynamik, dass auch die beurteilte Person ein Bild über die beurteilende Person hat (Fremdbild) und diese wiederum ebenfalls ein Bild über sich selbst, z. B. bezüglich ihrer Absichten, die Qualität der Beziehung zu der beurteilten Person, der eigenen Urteilsfähigkeit.

Wenn das Selbstbild und das Fremdbild bezüglich der Leistung und des Sozialverhaltens nicht im Wesentlichen konvergierend sind, so entsteht eine Spannung. Die zunächst zu erwartende Reaktion der beurteilten Person ist eine Abwehr, ein defensives Verhalten. Denn das berufliche Selbstbild ist ein wichtiger Teil des Identitätsgefühls einer Person.

Übliche Formen der Abwehrreaktion sind:
  • Bestreitung der Urteilsfähigkeit der beurteilenden Person. „Er kann meine Aufgabensituation und Leistung gar nicht wirklich beurteilen“; „Er ist voreingenommen“ sind z. B. solche abwehrende Gedanken.

  • Nicht-Akzeptanz der Normen bzw. Erwartungen oder Gewichtungen welche der Beurteilung zu Grunde liegen. Sie kann sich äußern in Gedanken wie „Darauf kommt es doch gar nicht an…“ „Das sind unwichtige Details…“ usw.

  • Ist das Fremdbild deutlich kritischer als das Selbstbild des Beurteilten, so kann sich dieser von dem so entstehenden Druck durch eine andere Attribuierung zu entlasten versuchen. D. h. der Beurteilte wird Faktoren und Umstände die außerhalb seines Einflussbereiches liegen für das Zustandekommen der kritisierten Leistung oder Verhaltenssequenz verantwortlich machen.

In Bezug auf diese und andere Prozesse der Abwehr bei divergentem Selbst- bez. Fremdbild ist es unerheblich, ob sie ausdrücklich formuliert werden oder nur ein innerer Dialog, vorerst nur gedankliche Vorbehalte sind. Sie erschweren die gewünschte konstruktive Auseinandersetzung mit der Divergenz von Selbst- und Fremdbild.

7.1.2 Hierarchisches Gefälle

Die Beurteilung der beruflichen Leistung und des betrieblichen Sozialverhaltens geschieht im Rahmen eines organisationellen Machtgefälles. Es sind die Leitungsgremien einer Organisation, die darüber befinden, ob ein Beurteilungssystem eingeführt werden soll und welcher methodische Ansatz dafür gewählt wird. Die formelle und maßnahmenorientierte Beurteilung erfolgt „von oben nach unten“.

Zwar gibt es auch Beurteilungsverfahren wie die Selbst- bzw. Kollegenbeurteilung und das sog. „body rating “, d. h. Beurteilung des Vorgesetztenverhaltens durch die Mitarbeitenden oder eine Kombination verschiedener Beurteilungsansätze z. B. im sog. „multimodalen Leistungsbeurteilungssystem (MLB; Becker, 2004). Die meisten Beurteilungsverfahren implizieren aber eine asymmetrische Beziehungsgestaltung. Das entspricht der hierarchischen Konstituierung von Management und Führung und muss sich an sich nicht negativ auswirken. Aber es ist wichtig, dass dieser grundlegende Aspekt gesehen wird und insbesondere folgende Faktoren berücksichtigt werden:
  • die Perspektivität: Organisation, beurteilende Vorgesetzte und der Beurteilte als Individuum und als Mitglied einer Arbeitsgruppe, das sind unterschiedliche Perspektive in denen Leistung und Verhalten gesehen werden. Anzustreben ist eine Annäherung der Perspektiven, evtl. sogar eine Perspektivenübernahme.

  • Hemmung der Offenheit: Aufgrund unterschiedlicher Informationen, unterschiedlicher Loyalitäten, Diskretion, Mikropolitik und Ängsten (z. B. bzgl. einer Verschlechterung der Beziehung) kann das, was eigentlich intendiert ist, nämlich eine offene Kommunikation bzgl. Ergebnisniveau und des Zustandekommens von Leistungen, gehemmt bzw. verzerrt werden.

  • das Paradox der Unsicherheitsreduktion: Das Beurteilungsverfahren wird oft als „Standortbestimmung “ bezeichnet. Die Mitarbeitenden erwarten, eine klare Einschätzung ihres Leistungsniveaus und Wirkungen ihres betrieblichen Sozialverhaltens durch ihre Vorgesetzte zu erhalten. Dies ist für die (Selbst)steuerung, Motivation und Zufriedenheit von großer Bedeutung. Abgesehen von der Frage, ob dies in allen Fällen von dem die Beurteilung vornehmenden Vorgesetzten geleistet werden kann, stellen sich bezüglich der Unsicherheitsreduktion einige Fragen.

  • Das Motivationsmodell von H. Heckhausen (1989; ▶ Kap. 2.2) z. B. impliziert bei optimalen Motivationslagen eine gewisse Unsicherheit bzgl. „Hoffnung auf Erfolg“ oder „Furcht vor Misserfolg“. Für eine günstige Motivation im Leistungsbereich ist demzufolge eine gewisse Restunsicherheit optimal. „Don’t take it for granted“. Unsicherheitsreduktion durch den Vorgesetzten ist zwar notwendig und entlastend, widerspricht aber der (allerdings oft nur rhetorischen) Zielvorstellung vom autonom handelnden, selbst gesteuerten Mitarbeiter. Jedes Feedback, und insbesondere der in einem hierarchischen Verhältnis, hat außer dem eine weitere Restunsicherheit: Ist das positive oder kritische Feedback „nach-bestem-Wissen-und-Gewissen“ gegeben oder instrumentalisiert und manipulativ?

  • Die klassischen Beurteilungsverfahren gehen von einer Zweierkonstellation aus: Beurteiler und Beurteilter. Das ist eine künstliche Situation und eine Abstraktion gegenüber der viel komplexeren Wirklichkeit. Leistung- und Sozialverhalten entstehen in Kontexten: sozialen, lokalen, zeitlichen, technischen, usw. Wer oder was wird nun wirklich beurteilt? Der „Indexmitarbeiter“ oder die Konstellationen und Kontexte für die er steht? Zudem ist jede Beurteilung der Mitarbeitenden durch einen Vorgesetzten immer auch eine implizite Eigenbeurteilung des Beurteilenden. Er hat die „Führung“, die „Verantwortung“, soll die Zielerreichung seiner Organisationseinheit „managen“. Wer oder was steht also auf dem Prüfstand?

7.1.3 Wie groß sind die Handlungsspielräume?

All das führt zu einer dritten grundlegenden Fragestellung. Die Mitarbeiterbeurteilung hat verschiedenste Funktionen. Neben der Anerkennung des Erreichten und dessen Stabilisierung ist die Veränderung, Förderung und Entwicklung eine wichtige Funktion der systematischen Beurteilung. Da stellt sich aber die Frage nach den realen Handlungsspielräumen für Veränderung und Entwicklung. Je höher der Strukturierungsgrad, je programmierter die Arbeitsabläufe, je präziser die Vorgaben bezüglich Ziele und Rahmenbedingungen, je aufgeteilter, spezialisierter die Personalmaßnahmen und Zuständigkeiten sind, desto enger werden tendenziell die Handlungsspielräume sowohl der beurteilenden Vorgesetzen als auch der Beurteilten.

Die Mitarbeiterbeurteilung kommt aus einer pädagogischen Absicht; sie geht von der Veränderbarkeit von Leistung und Verhalten aus, z. B. durch Lernen. Wie alle Arbeit am Menschen hat sie diesbezüglich aber einen mittel- bis längerfristigen Zeithorizont. Die Kurzlebigkeit von organisatorischen und managerialen Dispositionen erschwert bis verunmöglicht eine längerfristige Orientierung die doch im Bereich von Verhaltensänderungen notwendig ist. Die Diskrepanz zwischen der tatsächlich benötigten Zeit für Veränderung, Lernen, Entwicklung und der zur Verfügung gestellten Zeit ist eine der vielen Quellen von Management- und Kontrollillusionen und der Demotivation.

7.2 Die Beurteilung von Mitarbeitenden – ein distinktes aber kein isoliertes Instrument des „human ressources management“ (HRM)

Nutzen und Wirksamkeit der periodischen Beurteilung der Mitarbeitenden hängt wesentlich davon ab, dass in der Konzeption und Handhabung des oder der Beurteilungssysteme der Zusammenhang mit den anderen Instrumenten des HRM gesehen und aktiv genutzt wird. Zusammenhang bedeutet: vergleichbares methodologisches Niveau der einzelnen Instrumente – also keine „handgestrickten“ neben hochprofessionellen Instrumenten, keine Widersprüchlichkeiten in Bezug auf Zielsetzung, Gestaltung und Praxis des Gebrauchs der verschiedenen Instrumente sondern Bezugnahme, Ergänzung und dadurch Synergie (◉ Abb. 7.1).
Abb. 7.1

Zusammenhänge der unterschiedlichen Instrumente der Personalbeurteilung .

7.2.1 Was wird, soll und kann beurteilt werden?

Das betriebliche Leistung- und Sozialverhalten von Mitarbeitenden ist etwas Komplexes und entsteht aufgrund komplexer Bedingungen. Die Bezeichnung, der Name des Verfahrens bzw. Instrumentes mittels dessen diese komplexen Sachverhalte erfasst und beurteilt werden sollen, drücken den Fokus des Beurteilungsverfahrens aus. Daher ist die Wahl der Begriffe welche das Instrument (System) bezeichnen, sorgfältig zu überlegen. Dessen ungeachtet wird aber immer mehr beurteilt, als das was in der Bezeichnung des Systems zum Ausdruck kommt. Das entspricht einerseits der Dynamik und Komplexität der Prozesse des Leistungs- und Sozialverhaltens, ist aber andererseits eine Gefahr, dass es zu subjektiven, präferenzkriteriellen oder mikropolitischen Beurteilungen kommt. Es ist deshalb notwendig, dass von der Anlage der Beurteilungssysteme her und ihrer „Einsatzdoktrine“ eine klare und stabile Fokussierung auf statthafte, methodisch saubere und faire Beurteilungen erfolgen.

Der Oberbegriff dessen was im betrieblichen Kontext beurteilt werden soll, ist die Performance In diesem angelsächsischen Begriff fließen Ergebnis Prozess Verhalten zusammen. Ram Adilya (2000) sind zwar der Meinung, das die Formel „Fähigkeit ´ Motivation = Leistung“ eine der „nützlichsten Formeln der Welt“ seien. Das mag sein. Aber keiner der drei Begriffe ist wirklich klar und eindeutig.

In der Alltagssprache scheint ziemlich klar zu sein, was Leistung bedeutet. Tatsächlich ist das aber alles andere als klar, denn Leistung ist ein Konstrukt das nur aufgrund von Kriterien und in verschiedenen Perspektiven (auch zeitlicher) definiert und beurteilt werden kann. Die formalen Unterlagen (z. B. Beurteilungssystem und seine Dokumentation) müssen deshalb eindeutig klar und transparent machen, welches Konstrukt von Leistung (Performance) der Beurteilung zu Grunde gelegt ist.

Ausgehend von der weit bekannten Unterscheidung der „Nature of Performance“ (Schmitt, 2003): „task performance – contextual performance – adaptive performance“, schlage ich folgendes Konstruktionsfeld von „Leistung“ vor (◉ Abb. 7.2).
Abb. 7.2

Dimensionen und Mediatoren des Konstrukts „Leistung“ – oder an was zu denken ist, wenn Leistungen erbracht, evaluiert, gefördert bzw. verändert werden soll.

Die klassischen Ansätze, Mitarbeitende zu beurteilen, identifizieren das Individuum, die Person als Leistungsträger. Das ist nur bedingt zutreffend. Aus der Sozial- und Organisationspsychologie wissen wir, dass die Management- und Führungsverhältnisse, die Arbeitsgruppen bzw. Teamsituation und die Organisation als ganzes konstituierende Faktoren der Erwartung, Entstehung und Bewertung von Leistungen sind, welche dann den einzelnen Mitarbeitenden attribuiert werden. Also: wer oder was wird faktisch beurteilt und an wen wird die Beurteilung nur adressiert – wenn auch mit Konsequenzen für die Betroffenen.

Verschiedene Modelle der Beurteilungssysteme versuchen, diesen Hintergrund der Performance zu berücksichtigen. Wenn „Performance“ (Leistung) ein Konstrukt ist, fällt es Wissenschaftlern und Professionellen (z. B. Beratern, HRM-Experten) leicht, das Konstrukt Performance auf seine Dimensionen und Komponenten hin zu analysieren. Ein eindrückliches Beispiel hat Bartram (2005) vorgelegt: Die Arbeitsleistung („job performance “) wird zu nächst in die Komponenten gegliedert (◉ Abb. 7.3).
Abb. 7.3

Fünf Ebenen eines anspruchsvollen Analyseschemas der sog. Arbeitsleistung.

Diesen 8 großen Faktoren sind 20 Kompetenzdimensionen zugeordnet. Und diesen 20 Dimensionen sind wiederum 112 Kompetenzkomponenten zugeordnet, welche dann zu positiven bzw. negativen Indikatoren führen. Von sprachlichen Definitionsfragen abgesehen und von der Frage an welche Aufgabenfelder da wohl gedacht wurde, ist dies ein typisches Beispiel akademisch-analytischer Modellierung. Das Problem ist, dass in der Praxis, also im Handeln, der Prozess der Leistungserbringung systemischer und in gewisser Weise eine „black-box“ ist, die sich einer Komponentenanalyse und Sicht von außen entzieht bzw. die Ergebnisse verzerrt. In der Literatur wird deswegen auch heute vermehrt von „capability“ gesprochen und nicht nur von Kompetenz (Eck, 2007; Eck, 2010a).

7.3 Die gebräuchlichsten Systeme der Beurteilung

Die Verbreitung, der Gebrauch, von HRM-Methoden bzw. -Instrumenten d.h. ihre Akzeptanz, ist meistens ein Kompromiss von Professionalität (z. B. Reliabilität des Verfahrens), Praktikabilität (Handhabung durch die Laien in psychologischen Fragen) und Aufwandsökonomie (Zeit, Kosten, Energie). Deswegen sind die am meisten verbreiteten Verfahren nicht immer die akkuratesten und professionellsten. Dazu kommt die Erfahrungstatsache, dass alle HRM-Instrumente – und dies unabhängig ihres professionellen Entwicklungsaufwands und ihrer sorgfältigen Einführung (z. B. Trainings) – sich rasch in einem Sinkflug bezüglich ihrer Effektivität und Seriosität in der Durchführung befinden. Bei jedem Verfahren ist deshalb die „maintenance“, die Unterstützung, Kontrolle, Weiterentwicklung und die Indikationsstellung: welches System für welche Zielgruppe am besten geeignet ist, unerlässlich (▶ Abschn. 7.6).

Die folgende Darstellung folgt ungefähr dem Grad der Verbreitung, Gebräuchlichkeit der Systeme. Diese zu dokumentieren, sprengte den Rahmen dieses Beitrags. Sie werden deshalb nur in ihren Grundzügen skizziert, lassen aber doch das Wesentliche erkennen. Es existieren von jedem System zahlreiche Varianten, und Kombinationen und lokale Adaptationen.

7.3.1 Das merkmalsanalytische Verfahren

Ausgangspunkt

Ausgegangen wird bei diesen Verfahren von den idealen, erwünschten, evtl. auch empirisch ermittelten Vorstellungen und Erwartungen bezüglich des Ergebnisses und des Prozesses der Leistung und des Sozialverhaltens der Mitarbeitenden: was braucht es für eine valiable Leistung; was kennzeichnet erwünschtes Verhalten?

Diese Vorstellungen (mentale Repräsentationen) werden dann analysiert unter den Fragestellungen „worauf beruhen diese erwünschten Leistungen und Verhaltensweisen?“ bzw. „an welchen Verhaltensweisen kann man sie erkennen?“. Die auf Grund von Erfahrung, „gesundem Menschenverstand“ („common sense“) und durchaus auch professionellen Diskussionen gefundenen Antworten, ergeben die sog. Merkmale, also Kriterien die als ursächlich bzw. kennzeichnend für das erwünschte Ergebnis bzw. Verhalten angesehen und deshalb beurteilt werden.

Diese Beurteilungsmerkmale, z. B. Arbeitsqualität, -planung und -organisation, Selbstständigkeit, Teamverhalten oder Kooperation sind abstrakt, obwohl sich jede Person etwas (anderes) darunter vorstellt. Die Beurteilungsmerkmale werden deshalb „definiert“, d. h. verbal umschrieben und in den Merkmalsausprägungen (Stufen) ebenfalls umschrieben. Die Skalierung (Stufen) folgen einem Negativ-Positiv-Schema (unerwünscht, nicht oder gering vorhanden, ausreichend, sehr erwünscht, vorbildlich, stark ausgeprägt, usw.).

Anzahl der Merkmale

5–8 Merkmale reichen in der Regel aus, die als bedeutsam angesehenen Leistungs- und Verhaltensaspekte zu erfassen. Manchmal werden z. B. 4 Obermerkmale in 2–3 Untermerkmale gegliedert, was Probleme der Trennschärfe – s. unten – ergeben kann.

Vier Anforderungen an die Merkmale

Die Beurteilungsmerkmale müssen folgenden Metakriterien genügen. Dies bedeutet, sie müssen
  • eindeutig beobachtbar sein (durch den Beurteilenden), sich also in einem Verhalten oder Resultat zeigen. Psychologische Konstrukte und Hypothesen wie z. B. Motivation, Intelligenz, Loyalität etc. sind konsequent auszuschließen;

  • trennscharf sein. Ein Merkmal darf keinen Aspekt thematisieren, der schon bzw. auch von einem anderen Merkmal des verwendeten Systems erfasst wird. Diese einleuchtende Forderung (vgl. Präferenzierung, Gewichtung) ist in der Praxis der Gestaltung der Beurteilungssysteme aber gar nicht so leicht zu verwirklichen, da das menschliche Verhalten komplex, mehrfach determiniert ist und, wie schon erwähnt, für den außenstehenden Beobachter (hier meistens der beurteilende Vorgesetzte) eine black-box darstellt.

  • für alle die Tätigkeiten (Aufgabensituationen), welche mittels eines gegebenen Systems beurteilt werden sollen, universell zutreffen, relevant sein. Faire Beurteilungen sind sonst nicht möglich und anstelle von beobachtbaren Verhaltensweisen träten Vermutungen und Projektionen.

  • objektiv sein. Objektiv in dem eingeschränkten Sinn, dass alle Beurteilenden unter dem jeweiligen Merkmal das Gleiche verstehen. Komplexere Merkmale wie z. B. Kreativität, Belastbarkeit, Eigeninitiative und Selbständigkeit erzielen selten einen Beurteilerkonsens. Merkmale müssen deshalb sorgfältig, verständlich und plausibel definiert werden – auch und gerade in ihren Ausprägungen (optimaler Weise: 4 Stufen).

Vor- und Nachteile

Die Vor- und Nachteile des merkmalsanalytischen Ansatzes werden etwa wie folgt gesehen (Schupp, 2003):
  • Die Vorteile des merkmalsanalytischen Ansatzes sind:
    • Universalität der Merkmale, dadurch hohe Vergleichbarkeit aller Beurteilungen nach dem gleichen System.

    • Plausibilität der Merkmale (wenn richtig gewählt).

    • Relativ einfache Handhabbarkeit.

  • Als Nachteile gelten:
    • Merkmale sind abstrakt und müssen via Interpretationsleistung der Beurteilenden auf die konkrete Situation bezogen werden.

    • Merkmale sind eindimensional, menschliches Verhalten ist mehrdimensional und daher je nach Aufgabe/Situation etc. unterschiedlich. (Vgl. das systemische Konzept der Äquikausalität und Äquifinalität: gleiche Ursache, verschiedene Wirkungen; gleiche Wirkung, verschiedene Ursachen).

    • Skalierungsprobleme (Einstufung).

    • Geringere Nachprüfbarkeit der Berteilung.

7.3.2 Der funktionsanalytische Ansatz

Aufgrund der offensichtlichen Problematik des merkmalsanalytischen Ansatzes wurde, trotz seiner großen Verbreitung, nach Alternativen und Weiterentwicklungen gesucht. Marco Capol (1965; 1974) legte erstmals einen Ansatz vor, der keine Abstraktion und Konstruktion, sondern die tatsächlichen Tätigkeiten und Funktionen der Mitarbeitenden im Fokus haben. Ausgegangen wird dabei von den Haupt- und Nebenaufgaben eines Mitarbeitenden in einer bestimmten Beurteilungsperiode. Jede dieser Aufgaben werden in 2–4 Zeilen beschrieben; dabei ist darauf zu achten, dass die Tätigkeiten nicht nur summarisch, sondern analytisch beschrieben werden ohne sich aber in Details zu verlieren. Diese kurzen Tätigkeits- bzw. Funktionsbeschreibungen (1/2 bis max. 1 Seite Text) können, wo dies eindeutig möglich und relevant ist, mit quantitativen Angaben und Qualitätsstandards (Soll-Anforderungen) versehen werden. Die Beurteilung jeder dieser Funktionen bezüglich des Ausmaßes ihrer Erfüllung und der Art und Weise wie die Funktion erfüllt wird, erfolgt auf einer Skala (▶ Übersicht).

Der funktionsanalytische Ansatz, bei dem immer die tatsächlichen Aufgaben, Tätigkeitsfelder mit denen die Beurteilten betraut waren bzw. sind, den Bezugsrahmen der Beurteilung bilden, ist ein Grundmodell und kann auf die spezifischen Gegebenheiten und Bedürfnisse der Beurteilung hin weiterentwickelt bzw. variiert werden.

7.3.2.1 Skalierung der Ausprägungsgrade

  • Die binäre Feststellung: ist vs. ist nicht bzw. triff zu vs. trifft nicht zu ist in den allermeisten Fällen ungenügend.

  • Die verschiedenen Grade der Ausprägung (je nach Kriterium bzw. Funktion unterschiedlich) müssen deshalb beurteilt werden können.

  • Das geschieht meisten mittels einer Skala (Stufen).
    • Eine Vierer-Skala (−−/−/+/++) ist beurteilungstechnisch am zweckmäßigsten.

    • Eine 3er oder 5er Skale fördert die sog. zentristische Tendenz (▶ Kap. 7.3); und eine 6er bzw. 8er Skala überfordert tendenziell die Beurteilenden, sie stellt eine Pseudodifferenzierung dar und die einzelne Einstufung ist oft schwierig, plausibel zu begründen.

    • Also: eine 4er Skala!

7.3.2.2 critical incidents

Insbesondere unter den Gesichtspunkten der Entwicklung (Förderung) der Mitarbeitenden und eines vertieften Verständnisses des Zusammenwirkens der leistungsrelevanten Faktoren – Person, Gruppe, Führung, Organisation (Prozesse und Strukturen), Situationsdynamik – ist der Beurteilungsansatz „critical incidents“ noch ergiebiger als die Beurteilung eines Mitarbeitenden entlang einer mehr oder weniger aktualisierten Stellenbeschreibung.

Critical incidents sind Verhaltensweisen, Ereignisse, Wirkungen die „kritisch“ im Sinne von „relevant“, „typisch“, „wesentlich“, „aussagekräftig“ sind. Wissenstheoretisch ausgedrückt, es sind Feststellungen, Beobachtungen, Rückmeldungen die einen hohen heuristischen Wert haben; aus denen sich daher einiges Relevantes ableiten lässt.

Kritische Vorkommnisse sind also nicht negative, problematische oder ungenügende Verhaltensweisen oder Resultate.

Sondern, kritisch meint, durchaus im ursprünglichen griechischen Wortsinne, unterscheidend, auswählen (weil exemplarisch), beurteilen und das können bzw. sollen durchaus auch sog. positive, verallgemeinerungsfähige Verhaltensweisen und Ergebnisse sein.

7.3.2.3 Indikationen für den funktionsanalytischen Ansatz und seine Varianten

Diese Ansätze sind besonders geeignet für Tätigkeits- und Aufgabenfelder, welche
  • vielfältig, eher komplex und anspruchsvoll sind und bei denen die tatsächlichen Aufgabenschwerpunkte nicht immer mit den formellen Stellenbeschreibungen identisch sind;

  • außerdem sind sie mit den erwünschten Sollanforderungen bzgl. der einzelnen Funktionen (oder critical incidents) – bis hin zu dem Managementinstrument „management by objectives“, d. h. Führung durch Zielvereinbarung (▶ Kap. 8) kombinierbar.

  • Da der Ansatz „critical incidents“ ein hohes analytisches Potenzial aufweist, d. h. sich in ihnen immer etwas Relevantes zeigt, kann diese Methode im Rahmen von Beurteilungssituationen in Aus- bzw. Weiterbildungsphasen oder -projekten, für Bedarfsanalysen und für die Optimierung der Strukturen und Prozesse der Organisation ergiebig sein und einen Zusatznutzen stiften.

7.3.3 Der rollenanalytische Ansatz

Die üblichen Beurteilungssysteme gehen von den nicht weiter reflektierten aber zunehmend als fiktiv erkannten Vorstellungen aus:
  • der Leistungsträger ist das Individuum,

  • dessen Leistung als Ergebnis und Prozess lasse sich eindeutig definieren, und

  • der jeweilige Vorgesetzte sei durchaus in der Lage, die Leistung als Ergebnis und Prozess durch direkte Beobachtung und Bewertung zu beurteilen.

Die tatsächlichen Verhältnisse in Organisationen und insbesondere bei komplexen, sachlich anspruchsvollen Aufgaben sind jedoch oft erheblich anders. Insbesondere ist für sog. Schlüsselfunktionen der Interdependenzcharakter einer Funktion von ausschlaggebender Bedeutung. Interdependenz im Sinne von wechselseitiger Abhängigkeit, von Angewiesensein der eigenen Leistung auf ein bestimmtes Niveau der erbrachten Leistung von anderen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher, etc. Hinsicht. In diesen interaktiven, schlüsselpartnerorientierten Perspektiven können die Beurteilungen sehr unterschiedlich ausfallen.

Die sog. Vorgesetztenperspektive ist nur eine unter mehreren; außerdem sind gerade höchst qualifizierte Funktionsträger ihren jeweiligen Vorgesetzen oft nur administrativ unterstellt. Die direkten Kontakte mit den für die Funktionserfüllung notwendigen Schlüsselpartnern können viel intensiver und für das Gesamtergebnis und Funktionieren relevanter sein. Die veränderte Sichtweise der modernen Organisation, weniger starre Linien-Stab-Struktur, sondern Netzwerke, Leistungs- und Kompetenzzentren mit wichtigen Verknüpfungspunkten machen die rollenanalytischen Ansätze zu einem besonders geeigneten und adäquaten Modell der Beurteilung (◉ Abb. 7.4).
Abb. 7.4

Das Grundmodell des rollenanalytischen Ansatzes.

Das Verfahren hat 3 Schritte:
  • Vereinbarung der realistischen Erwartungen der Schlüsselpartner an die Schlüsselfunktion, d. h. deren Träger.

  • Rückmeldung der Schlüsselpartner bezüglich des Grades der gebotenen Erfüllung der Erwartungen.

  • Analyse der Gründe für die Grade der Erfüllung, Stabilisierung des Erreichten, Vereinbarung evtl. Veränderungen, Nutzen von Potenzialen, usw. Neuformulierung bzw. Präzisierung der vereinbarten Erwartungen.

7.3.4 360°-Feedback

Das 360°-Feedback ist eine Systematisierung und Weiterentwicklung des rollenanalytischen Ansatzes in dem die Multiperspektivität der Beurteilung und des Feedbacks nochmals um die direkt unterstellte Mitarbeitende und Externe, v. a. Kunden, Patienten, wichtige Partner in den beruflichen Beziehungen usw. erweitert wird. Die Multiperspektivität an sich und ihre „rundherum“ (=360°) Systematisierung, die damit auch die Außenperspektive einbezieht, ist an sich schon für den Feedback-Empfänger (Fokusperson) und dessen Führung eine Orientierungshilfe und damit ein Gewinn. Verschiedene große Organisationen verlangen deshalb als eine der Voraussetzungen für die Beförderung in den Direktionskader eine gewisse Anzahl von 360°-Feedback-Durchläufen mit einem bestimmten Beurteilungsresultat.

Das seit den 1990er Jahren für Schlüsselfunktionen bzw. -positionen gebräuchlich gewordene und recht aufwändige Beurteilungssystem unterliegt allerdings leicht der alltagspsychologischen Annahme, dass der 360°-Feedback objektive Ergebnisse, also Beurteilungen erbringe. Dem ist nicht so.

Alle diese Beurteilungen, wie begründet auch immer, sind subjektiv und auch die Summe von subjektiven Einschätzungen ergibt noch keinen objektiven Wert.

Darauf kommt es bei Beurteilungen auch gar nicht so sehr an. Das mag etwas überraschen. Wie im Leben und in der Gesellschaft überhaupt bewegen wir uns aber auch in der Organisation (Unternehmung, Firma, Betrieb, Spital, Behörde, etc.) im Raum sozialer Konstruktionen und Konventionen. Was wir Wirklichkeit, Realität nennen, ist eine zeitlich und lokal gültige Übereinkunft, eben ein Konstrukt.

Wichtig ist nicht die Objektivität, sondern die Funktionalität, Plausibilität, Vertrautheit und Transparenz der sozialen Konstruktionen und was sie ermöglichen oder verhindern.

Im Rahmen dieses Grundvorbehaltes sind nun die rollenanalytischen, d. h. multiperspektivischen Beurteilungssysteme aber ein deutlicher Gewinn gegenüber der „einseitigen“ Beurteilerperspektive, z. B. des direkten Vorgesetzten, bei den klassischen Beurteilungssystemen (◉ Abb. 7.5).
Abb. 7.5

Grundriss einer 360°-Feedbackrunde.

Wie bei allen Verfahren der Beurteilung von Mitarbeitenden ist das Feedback-Gespräch von entscheidender Bedeutung. Im 360°-Feedback hat das Gespräch 4 distinkte Phasen:
  • Kenntnisnahme der Rückmeldungen; evt. Klärung von Verständnisfragen.

  • Vergleich mit der Selbstbeurteilung der Fokusperson.

  • Verstehen der konvergenten und divergenten Aussagen innerhalb der verschiedenen Rückmeldungen und zur Selbstbeurteilung. Welche Muster in der Rollengestaltung zeigen sich? In dieser Phase kann es niemals darum gehen „wer-hat-recht“, sondern nur um das Verstehen und erfahrungsorientierte Begründen wie die allfälligen Divergenzen Selbst- vs. Fremdbild (▶ Abschn. 7.1.1) zu Stande kommen. Auch hier kann sich, wie in jedem Beurteilungsgespräch, zeigen, dass situative und strukturelle Faktoren Leistung und Sozialverhalten ebenfalls beeinflussen und nicht nur Kompetenz, Motivation, Entschlossenheit und Stil des Beurteilten.

  • Was ergibt sich aus diesen Analysen? Etwa in Richtung von: Kontinuität (was ist beizubehalten), Verstärkung (was soll/kann vermehrt/häufiger/intensiver geschehen), Verminderung (was soll/kann weniger /überhaupt nicht mehr geschehen), Alternativen (neue/optimale/innovativere Vorgehensweisen). Dies zeigt eine gewisse Nähe auf zum Modell Rollenverhandeln(Harrison, 1977). Die Klärung der Verbindlichkeit, Zuständigkeit, Zeithorizont und evtl. Vereinbarung einer neuen Feedback-Runde schließt diese Phase ab.

Der 360°-Feedback ist wohl der differenzierteste Ansatz innerhalb der Beurteilungsverfahren. Aber auch der aufwändigste an Zeit und Energie. Zwar gibt es in der Praxis des 360°-Feddbacks summarischere und detailliertere Durchführungsvarianten (und der 360°-Feedback ist EDV-unterstützt), doch der Wert und Nutzen des 360°-Feedbacks – wie übrigens bei allen Instrumenten und Methoden des HRM – steht und fällt mit dem Commitment und Sorgfalt aller Beteiligten in der Mitwirkung und Handhabung dieses Instrumentes (Jöri, Vogt, 2007).

7.3.5 Wer beurteilt?

Die hierarchische Verfassung der Organisation und die Tradition (Staat, Schule, Militär) bringt es mit sich, dass die Beurteilung von Mitarbeitenden von oben nach unten erfolgt, d. h. die Beurteilungsinstanz ist der direkte oder der nächst höhere Vorgesetzte. Die rollenanalytischen Ansätze der Beurteilungsverfahren zeigen, dass es notwendig und möglich ist, diese einseitige Perspektive zu ergänzen oder zu relativieren. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten.

7.3.5.1 Selbstbeurteilung

Diese ist implizit immer gegeben in Form des Selbstbildes, der Selbsteinschätzung. In dieser impliziten Form äußert sie sich v. a. als möglicher Widerstand/Abwehr gegenüber der Fremdbeurteilung. Die Selbstbeurteilung kann aber explizit gemacht werden und systematisiert und dies nicht nur als ein Teil eines Beurteilungsverfahrens, sondern als dessen Kernelement. „Die Selbstbeurteilung als Fähigkeit und Verfahren ist in organisationstheoretischer, betriebspädagogischer und ethischer Hinsicht das eigentliche Ziel aller Personalentwicklungsmaßnahmen “ (Schupp, 2003).

Selbstbeurteilungen als Verfahren sind allerdings nicht an sich valider und akkurater. Identitätspolitische, strategische Absichten können die Selbstbeurteilung von der die Fokusperson weiß, dass sie von anderen gelesen werden, beeinflussen. So könnte z. B. der Wunsch, als nicht überheblich zu erscheinen, eine gewisse Zurückhaltung in der Selbsteinschätzung moderieren, die aber nicht der tatsächlichen (positiven) Selbsteinschätzung entspricht (Moser, 2004). Auch die Selbstbeurteilung braucht deshalb eine gewisse Strukturierung und Einbettung. Diese kann aber nicht z. B. in einem nur merkmalsanalytischen Ansatz mit der Möglichkeit zur „Selbstbenotung“ bestehen. Die Selbstbeurteilung wird Strukturierungsansätze präferenzieren, welche in Richtung „Standortbestimmung, Reflexion, Empowerment“ gehen und z. B. mit einer Partnerrolle wie „Mentor, Coach, HR-Manager“ als strategischer Businesspartner gemeinsam analysiert und ausgewertet werden kann. Die Selbstbeurteilung kann das zentrale Thema eines der periodischen Mitarbeitergespräche sein, im Sinne einer sorgfältigen Auseinandersetzung des direkten Vorgesetzten mit der Selbstbeurteilung des Mitarbeitenden.

7.3.5.2 Kollegenbeurteilung (peer-rating )

In Projektgruppen und hoch interaktiv arbeitenden Taskforces, in denen der Erfolg und die Effizienz vom effektiven Beitrag jedes Team- bzw. Gruppenmitglieds abhängt, ist die gegenseitige Wahrnehmung der Mitglieder bezüglich ihres Leistungs- und Sozialverhaltens (z. B. Kommunikation, Information) von größerer Bedeutung als die Sichtweise des Vorgesetzten. In solchen Fällen können Verfahren der Kollegenbeurteilung eine gute Indikation sein. Auch dafür gibt es verschiedene Ansätze bzw. sind für die spezifische Verwendung zu entwickeln.

Zum Beispiel werden 5–6 für das Projekt bzw. die zentrale Aufgabe der Gruppe relevanten („Match entscheidenden“) Leistungs- bzw. Interaktionsdimensionen ausgewählt und pro Dimension in 4–6 Teildimensionen oder Indikatoren konkretisiert. Diese sollten als operationale (verhaltensorientierte) Beschreibung formuliert werden und nicht als abstrakte Merkmale. Skaliert werden diese Beschreibungen jeweils auf einer 4er Skala vom Typus: „trifft völlig oder fast immer zu“ über 2 Zwischenschritte bis zu „trifft gar nicht oder fast nie zu“.

Um vorzubeugen, dass die Kollegenbeurteilung zu einem allgemeinen Aufruhr („Sturm im Wasserglas“) oder zu einem Bazar „rate (aus engl. to rate = einstufen, bewerten) mich, so rate ich dich“ degeneriert, muss dafür gesorgt sein, dass ein einfaches, faires Verfahren verwendet wird, der Zeitpunkt der Durchführung optimal gewählt ist, die Rückmeldungen der Daten prompt und sicher erfolgen und die Auswertung moderiert werden (Nerdinger, 2003; Gerpott, 1992). Die in der Literatur öfters geforderte Anonymität der Beurteilung halte ich für einen Widerspruch zum eigentlichen Ziel der Beurteilung überhaupt und insbesondere der Kollegenbeurteilung. Anonymität fördert Spekulationen oder eine milde „Paranoia“ aber keine optimalen Interaktionen (▶ Abschn. 7.4.3).

7.3.5.3 Beurteilung (von Vorgesetzten) aus der Mitarbeiterperspektive

Das sog. „body rating “, d. h. die Geführten, die Unterstellten beurteilen ihre bzw. ihren Vorgesetzten, kann Teil der allgemeinen Mitarbeiterbefragung sein oder eines der Instrumente der Managemententwicklung. Im 360°-Feedback ist dies (aus der Sicht der Unterstellten) ein wichtiger Bestandteil und: implizit werden die Vorgesetzen immer auch, vielleicht sogar vor allem, von ihren Untergebenen beurteilt. Aber das kommt nur selten und unsystematisch zur Sprache und trägt dadurch zur doppelten Realität der gegenseitigen Wahrnehmung bei, der formellen und der tatsächlichen, aber handlungsrelevanten.

Die (Vorgesetzten)beurteilungen von unten bedienen sich häufig testähnlicher, standardisierter Fragebogen wie z. B. dem ursprünglich von Fittkau-Garthe (1971) entwickelten „Fragebogen zur Vorgesetztenverhaltensbeschreibung (FVVB)“ oder gehen von einem der bekannten Rollenmodelle von Vorgesetzten aus (Mintzberg, 1975). Beurteilt werden die Grade der Erfüllung und Art der Gestaltung der einzelnen Rollen oder Rollentätigkeiten (Ladwig, 2003).

7.3.6 Tendenzen und Verzerrungen der Beurteilung

In einer nicht reflektiven Ausdrucksweise und unter dem Einfluss eines Objektivitätsfimmels wird im Zusammenhang von Personalbeurteilung häufig von messen gesprochen und von den sog. Messfehlern die dabei auftreten können. Gemessen kann korrekter Weise nur das werden, was nach eindeutigen Regeln Zahlenwerte zugeordnet, also gezählt werden kann.

Beurteilungen sind kein Zählen und beruhen auch nicht auf dem Zählen!

Beurteilungen sind immer wert- bzw. normorientiert, enthalten neben den rationalen (z. B. Wissen, Logik) auch emotionale und subjektive Anteile.

Beurteilungen haben Voraussetzungen (Bedingungen), sie unterstehen Regeln (auch ethischen) und müssen legitimiert und begründet (argumentiert) werden. Von Messen kann also keine Rede sein.

Beurteilungen von Leistung und betrieblichem Sozialverhalten ist kein Selbstzweck, sondern sie intendieren Wirkungen: Stabilisierung des Erreichten, Förderung und Entwicklung, Korrektur von Unzureichendem usw. Und diese Intentionen beziehen sich nicht nur auf die Fokusperson, sondern auf die Funktionserfüllung, die Gruppe, die Organisationseinheit, indirekt auf die ganze Organisation. Der von uns in der Praxis der Konzeption und Einführung von Beurteilungssystemen häufig verwendete Slogan „Kein Urteil, sondern eine Zielsetzung!“ hat die besten Voraussetzungen, wenn die Beurteilung nach Regeln, wie z. B. die deutliche Unterscheidung der Aktivitäten Beobachten, Beschreiben, Bewerten (Eck, 2007), fair, reflektiert erfolgen und von den Beurteilten akzeptiert werden können.

Beurteilung als ein komplexer, aufwändiger und sensibler Vorgang kann verschiedenen Verzerrungen und Fehlern unterliegen. Diese Beurteilungsfehler (◉ Tab. 7.1) bzw. -tendenzen sind nicht nur durch die Person der Beurteilenden begründet, sondern treten häufig als kollektives Phänomen auf. Stereotypien, Vorurteile, das sog. „Group-think-Phänomen“ (Janis, 1972), Situationseinflüsse, usw. sind oft funktions-, positions-, generationsspezifisch und u. U. genderbeeinflusst. Auch die Beurteilten können zu den Verzerrungen beitragen. Z. B. durch den sog. Überformungseffekt . Man gibt sich besonders Mühe, wenn man das Gefühl hat, von dem oder den Beurteilenden beobachtet zu werden, im Fokus zu sein oder sich in einer Situation bzw. Zeitperiode (z.B. Probezeit) befindet die als beurteilungsrelevant angesehen wird.
Tab. 7.1

Häufige Beurteilungsfehler . (Mod. nach Eck, 2007)

Auf der Ebene Wahrnehmung durch die Beurteilenden

Auf der Ebene Formulierung bzw. Ausdruck durch Beurteilende bzw. die Methode (Unterlagen)

Auf der Ebene der Beurteilten

„Halo-Effekt“ (sog. Überstrahlungseffekt) eines ausgeprägten einzelnen Merkmals)

Zentristische Tendenz und andere Konstanzfehler, z. B. zu hohe bzw. zu geringe Ansprüche

Situationseinflüsse, Über- oder Unterqualifizierung in Bezug auf Aufgabe und/oder besondere Situation

Erster Eindruck, von dem man sich nicht mehr löst

Unklare, mehrdeutige Begriffe werden verwendet

Zusammensetzung der Gruppe als Chance bzw. Hindernis

Stereotypien bzw. Vorurteile bzgl. Person oder Typ und/oder Funktion

Eloquenz und Stil (v. a. in den Beschreibungen und Begründungen)

Beziehung zu dem Beurteilenden (Vorgeschichte)

Sympathie bzw. Antipathie bzgl. Teilnehmenden

„policy making“, d. h. die Beurteilenden wollen Personalentscheide in ihrem Sinne beeinflussen

Stress und Stressmanagement

Kontrasterfahrung – eine besonders positive oder negative unmittelbare Vorerfahrung bzgl. einer Aufgabe oder Person verzerrt die neutrale Beurteilung der aktuellen Aufgabenerfüllung. Es handelt sich um einen sog. unfairen Vergleich

 

Erwartungshaltung (sog. tendenziöse Apperzeption bzw. persönliche Erfolgstheorien, z. B. „darauf kommt es an“, „die schauen auf“ etc., interne bzw. externe Kontrollüberzeugungen)

Perseveration, Fixierung

  

Hierarchieeffekt, Einfluss des hierarchischen Status auf erwartete Leistung bzw. Verhalten

  

Selbstbezüglichkeit, sich und seine Erfahrung als Maßstab nehmen

  

Die tiefer liegenden Gründe dafür, dass trotz hohen Aufwands unzutreffende, unangemessene Beurteilungen zustande kommen, sind konzeptueller bzw. organisationskultureller Art. Die Evaluationsforschung kritisiert mit Recht den Sachverhalt, dass die methodischen Erfordernisse der Evaluation bestimmen, was evaluiert wird bzw. werden kann, und nicht, was sich tatsächlich in situ, am lebendigen Vorgang zeigt.

7.3.6.1 Die häufigsten Beurteilungsfehler

Die Verzerrungstendenzen und Beurteilungsfehler können nie ganz vermieden, aber sehr wohl konstruktiv beeinflusst werden durch eine:
  • Gute Wahl und lokale Ausgestaltung der für eine gegebene Organisation und den Kreis der zu beurteilenden Mitarbeiter bestgeeigneten Beurteilungsmethode (System, Modell);

  • Anwenderfreundliche, klare und eindeutige (soweit dies bei sprachlichen Formulierungen überhaupt möglich ist) Gestaltung und Formulierung der für den Beurteilungsprozess verwendeten Unterlagen (Dokumentationen);

  • Training und Übung der Personen welche Beurteilungsfunktionen haben. Training und Übung bezieht sich auf die Zielsetzung und Prinzipien der Beurteilung, das bzw. die verwendeten Systeme und seiner Unterlagen, den Prozess des Beobachtens, Beschreibens und Bewertens sowie auf das Gespräch mit dem beurteilten Mitarbeiter;

  • Supervision der Beurteilenden, d. h. erkennen und rückmelden von „Auffälligkeiten“ in der Beurteilungsleistung. Coaching und andere Hilfestellungen bezüglich einer optimalen Beurteilungsleistung.

7.3.7 Worauf alles hinaus läuft – das Beurteilungsgespräch

Das letztlich entscheidende Gestaltungselement eines Beurteilungsverfahrens ist das Beurteilungsgespräch, auch Feedbackgespräch genannt. Keine Formulare, Fragebögen, Checklisten und keine Tests vermögen das zu leisten, was die Chancen des Gesprächs sind. Nämlich einen atmosphärischen und zeitlichen Raum zu schaffen in welchem Wirkungen und ihre Gründe zu Kenntnis genommen und sich damit auseinandergesetzt werden können, sog. Fakten und Potenziale verstanden, Perspektiven aufgezeigt und Maßnahmen vereinbart werden, welche die Person, ihre Aufgaben, Prozesse und Strukturen, die Situationen und das Führungsverhältnis betreffen können. Die papierenen oder EDV-produzierten Unterlagen sind nur Hinführungen und die sog. Tatsachen von denen man aber grundsätzlich weiß, dass sie nie neutral sondern immer perspektivisch sind, bedürfen der Klärung, des Verstehens und der Antwort auf die Frage: „Was ist jetzt sinnvoller Weise zu tun?“

Es gibt Organisationen welche ihre beurteilenden Vorgesetzten lediglich – dies aber verbindlichst – auf ein jährliches Beurteilungsgespräch mit deren Mitarbeitenden von mindesten einer Stunde verpflichten. Als strukturierende Vorbereitung dient ein Modell wie z. B. die ursprünglich von der Boston Consulting Group entwickelte, dann von verschiedenen Autoren modifizierte SOFT-Analyse (Eck, 1990):
  • Satisfactions = Befriedigung bzw. befriedigende Ergebnisse,

  • Opportunities = Gelegenheiten, Chancen, Herausforderungen,

  • Faults = Fehler, Missstände, Unzulänglichkeiten,

  • Threats = Bedrohliches, potenzielle Gefährdung.

Die zweite formelle Verpflichtung besteht in einem gegenseitig unterzeichneten Protokoll von max. einer Seite Umfang in welchem (neben Datum, Dauer des Gespräches und Namen der am Gespräch Beteiligten) die konsensorientierten Ergebnisse der SOFT-Analyse, wesentliche Punkte zu ihrem Verständnis und v. a. die vereinbarten Maßnahmen (Kennzeichnung, Zielsetzung, Verantwortlichkeiten, Zeit- und Budgetlimiten) festgehalten werden. Je ein Exemplar geht an die Gesprächspartner, ein Exemplar an den zuständigen Seniormanager der HRM-Abteilung. Ein solches Beurteilungsgespräch als ein „mutuum colloquium“, also ein wechselseitiges Gespräch, hat zwar einige Voraussetzungen bezüglich der Qualität der Manager, ist aber die reifste Form der Beurteilung in einem Mitarbeitsverhältnis.

Die Schwerpunkte der Beurteilungsgespräche allgemein liegen auf der Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen (Aufgaben, Situationen, Strukturen, Ressourcen) und nicht so sehr auf der vergangenheitsbezogenen Leistungsbewertung (Noten!), auf der Suche nach Lösungen für Problem und Bewältigung von Situationen und nicht so sehr auf der Attribution von Ursachen, was in betrieblichen Kontexten oft auf Schuldzuweisungen hinaus läuft und auf der Erneuerung des gegenseitigen Commitments (◉ Abb. 7.6).
Abb. 7.6

Orientierungs- und Ablaufmodell eines Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs .

Nach dem Gespräch erfolgen eine Evaluation des Gesprächs und die Überwachung der Realisierung der vereinbarten Maßnahmen und Entscheidungen. Evtl. Orientierung der an der Massnahmenrealisierung involvierten Personen, die nicht am Gespräch beteiligt waren.

7.4 Offene Fragen zur Beurteilung

Die periodische Beurteilung der Leistung und des betrieblichen Sozialverhaltens der Mitarbeitenden ist ein bekanntes, weit verbreitetes Instrument des „human ressources management“. Es wurde und wird bezüglich der Entwicklung geeigneter Beurteilungssystem, der Gestaltung des Beurteilungsvorganges und der Evaluation der Validität (v. a. der Beurteilungsakkuratheit) viel Professionalität entwickelt und investiert. Eine andere Frage ist jedoch, inwieweit die professionellen Ergebnisse, Einsichten und Empfehlungen in der Praxis (im Feld) tatsächlich berücksichtigt werden und nicht die Routine, die Ritualisierung zum Sinkflug eines vielleicht zu Beginn recht brauchbaren Systems führen. Auch die Mitarbeiterbeurteilung unterliegt Ideologien, Moden und Managementstrategien.

In der intensiven Interaktion zwischen Professionalität und gängiger Praxis sind es v. a. die folgenden Fragen die kontrovers diskutiert und gehandhabt werden.

7.4.1 Lohnwirksamkeit

Diese Frage wird phasenspezifisch diskutiert. In den 1950er bis Ende 1960er Jahren war es selbstverständlich, dass der Lohn (Gehalt ) einen sog. Leistungsanteil hatte, der durch die Mitarbeiterbeurteilung ermittelt wurde. In den 1970er bis Ende 1980er Jahre war die Auffassung prominent, dass die Mitarbeiterbeurteilung ein reines Führungsinstrument sei, im Sinne von fordern, fördern, entwickeln. Lohnfragen sollten durch Verhandlung, Budgets, bzw. durch andere Instrumente geregelt werden. Seit den 1990er Jahren (nicht zufällig unter dem Einfluss des sog. Neo-Liberalismus) ist es wieder üblich, Lohnanteile aufgrund der Mitarbeiterbeurteilung fest zu legen.

Auf den ersten Blick erscheint es plausibel und fair, dass unterschiedliche Leistungen (als Ergebnis) und unterschiedliches Leistungs- und Sozialverhalten ihren Niederschlag in Lohnkomponenten finden sollen. In der Sprach der betrieblichen Praxis lautet denn auch die Formulierung: „Wer mehr leistet, soll auch mehr verdienen!“. Von der Unschärfe der Begriffe wie „leistet“, „mehr“ einmal abgesehen, ist gegen diese Devise an sich nicht viel einzuwenden. Die Frage ist nur, ob ein Beurteilungssystem diese wünschenswerte Differenzierung überhaupt leisten kann. Der obigen Devise und der Praxis der Lohnwirksamkeit von Mitarbeiterbeurteilungen stellen wir die Erfahrung und Einsicht gegenüber: „Direkte Lohnwirksamkeit von Mitarbeiterbeurteilungen korrumpieren das Instrument!“ Dazu einige Hinweise:
  • Mitarbeiterbeurteilungen verfolgen in der Rhetorik und in der Praxis verschiedene Zielsetzungen. Feedback als Orientierungshilfe, Steuerungsmöglichkeit, Förderung und Entwicklung, Behebung (evtl. Kompensation) von sog. Schwächen, Defiziten, Integration, „career development“, usw. Wenn nun noch eine pekuniäre Zeitsetzung hinzukommt, kann dies die anderen Zielsetzungen konkurrenzieren. Damit der (direkte) meritokratische Anteil am Lohn tatsächlich als „incentive“ wirkt, muss er erheblich sein. Und das wird – in unserer Kultur – der pekuniären Zielsetzung ein großes Übergewicht geben und die anderen Zielsetzungen zu bloß „wünschenswertem“ reduzieren.

  • Der Beurteilungsprozess ist anfällig für Mikropolitik, sowohl seitens der Beurteilenden als auch der Beurteilten. Finanzielle Anreize, ermöglicht oder gebremst durch das Beurteilungssystem, verstärken die Tendenz zur Mikropolitik. Die soziale-funktionale Nähe des beurteilenden Vorgesetzten zu dem beurteilten Mitarbeiter machen eine objektive und faire Beurteilung bzgl. der Lohnkomponenten geradezu unmöglich und korrumpieren so das System.

  • Beurteilungssysteme sind komplexe und sensible, also störungsanfällige Instrumente. Auch bei ernsthafter und kompetenter Anwendung produzieren sie nicht Exaktheit, Objektivität, sondern Annäherungen (Approximation). Mittels eines Beurteilungsinstrumentes Lohnanteile „gerecht“ zu bestimmen, überfordert das Instrument.

  • Die Entwicklung des Lohnes hängt nicht nur von dem Leistungsniveau und dem Leistungsverhalten des Mitarbeiters ab. Viel stärker bestimmen betriebswirtschaftliche Faktoren (Kostenentwicklung), Marktwert, Konjunktur, die Lohnpolitik etc. die Lohnentwicklung. Auch da gibt es ein Moment von Macht (Abhängigkeit) und Willkür. Aber gesetzt den Fall, dass aus nachvollziehbaren Gründen eine Stagnation der Löhne erforderlich ist; die Mitarbeiterbeurteilung aber auch auf Lohnwirksamkeit angelegt ist: was geschieht dann? Muss die Beurteilung dann mit der (nicht) verfügbaren Lohnentwicklungssumme abgestimmt werden? Oder die evtl. festzustellenden positiven Entwicklungen und Mehrleistung „dieses Mal“ nur verbal anerkannt werden, aber kostenneutral ohne Kompensation?

Die Glaubwürdigkeit des Systems würde verloren gehen. Die Problematik einer Lohnwirksamkeit von Mitarbeiterbeurteilungen kann auch aus anderen Aspekten der vorliegenden Analyse des Instruments abgeleitet werden.

7.4.2 Einzelleistung – Gruppenleistung?

Wer oder was ist der Leistungsträger, wie kommen Leistung und Sozialverhalten im Betrieb zu Stande, welche Rolle spielen dabei die Aufgabenstellung, die strukturelle Arbeitsorganisation, die Kultur und welche Rolle spielt im Zusammenhang von Leistung und Verhalten die soziale Dimension etwa als Konfiguration, als Gruppenkonstellation, als „special relationship“? Den professionellen möglichen Antworten auf diese Fragen steht dann die Grundfrage gegenüber: Wer oder was wird tatsächlich beurteilt?

Die Fokussierung auf individuelle Leistungsträger und „Urheber“ (Attribution) von Verhaltensweisen widerspricht tendenziell nicht nur den gesicherten Erkenntnissen bezüglich des interaktiven Aspekts von Leistung und Verhalten, sondern diese individuelle Fokussierung verstärkt tendenziell das Konkurrenzdenken, Ängste vor Statusverlust (Selbstbild), Stress, Mobbing bis hin zu ernsthaften psychischen Erkrankungen oder Zusammenbrüchen.

Das multimodale Leistungsbeurteilungssystem (MLB; ◉ Abb. 7.7; Schuler, 2004) ist ein Ansatz, der geeignet ist, für einige der offenen Fragen Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Abb. 7.7

Multimodale Leistungsbeurteilungssysteme.

7.4.3 Anonymität der Beurteilung?

Für bestimmte Beurteilungsverfahren wie z. B. die Kollegenbeurteilung (▶ Abschn. 7.3.5) wird zum Zwecke der Akkuratheit, Anonymität empfohlen. Diese Frage ist nicht von so grundsätzlicher Bedeutung wie die Frage nach der Lohnwirksamkeit (▶ Abschn. 7.4.1). Gegen die Anonymität der Beurteilung spricht aber:
  • Multiperspektivische Beurteilungen finden zumeist in einem klar umrissenen Kreis statt. Projektgruppe, „task force“, Team usw. Lässt sich da Anonymität wirklich aufrechterhalten? „Weiß“ man nicht oder spekuliert von wo her ein Feedback kommt? Und würde das zu einer Optimierung der bilateralen oder der Gesamtleistung führen?

  • Im 360°-Feedback und anderen rollenanalytischen Verfahren wählt die Fokusperson die ihr wichtig, d. h. relevant erscheinenden Feedbackgeber bzw. es kann von großer Bedeutung für das Verständnis des Feedbacks sein, zu wissen von wem und aus welchen Hintergrund ein Feedback, eine Beurteilung kommt.

  • Beurteilungssysteme sollen keine (und können es nicht sein) Antreiber für individuelle Spitzenleistungen sein. Das wäre heroisches Management. Auch wo es um eine Fokusperson geht, geht es letztlich immer auch um ein größeres Ganzes: Arbeitsgruppe, Team, Organisationseinheit, Führungsverhältnis, Integration, Koevolution, Kooperation etc. Das erfordert u. a. Offenheit, Transparenz, „management of diversity“, tragfähige Beziehungen, Beilegung von Konflikten. Solches wird nicht durch Anonymität, sondern durch moderierte Konfrontation, Aussprachen, (Rollen)verhandeln, Team- und Organisationsentwicklung erreicht und nicht durch Anonymisierung.

7.5 Kritik an der Mitarbeiterbeurteilung

An der Mitarbeiterbeurteilung wird immer auch vielfältige Kritik geübt. Treier (2009) spricht von der „Problemlandschaft Personalbeurteilung “. Die Kritik äußert sich v. a. auf 3 Ebenen:
  • Grundsätzlich; die Ideologie und die verschleiernde Rhetorik der meritokratischen Mitarbeiterbeurteilung betreffend (Selbach-Pullig, 1992; Deming, 1986). In der Tat ist bei der Mitarbeiterbeurteilung nicht zu übersehen: der Disziplinierungs- und Kontrollaspekt, das Machtgefälle (top-down), die Tradition der Benotung (Skalen), die möglichen verstärkenden Wirkungen der Mitarbeiterbeurteilung auf Konkurrenzverhalten, Stress. (Prinzip mancher „dynamischer“ Organisationen bzgl. der Mitarbeiterförderung: „up-or-out“).

  • Methodologisch; kritisiert werden die unüberprüften Annahmen und nachweislichen Unzulänglichkeiten der verwendeten Beurteilungsverfahren und ihre eingebauten Systemfehler und Verzerrungen (Neuberger, 1980; Treier, 2009). Neuberger nennt die Mitarbeiterbeurteilung eine „rituelle (Selbst)täuschung“.

  • die Praxis betreffend; diese Kritik kommt v. a. von den an der Beurteilung Beteiligten selbst. Das sich an die Beurteilung anschließende „Mitarbeitergespräch gehört zu den von beiden Seiten am wenigsten geschätzten Führungsaufgaben“ (Schuler, 2006). Die Praxiskritik bezieht sich v. a. auf:
    • den bürokratischen Aufwand,

    • den Ritualcharakter,

    • die Folgenlosigkeit,

    • die mangelnde Schulung und Unterstützung,

    • die Belastung des Verhältnisses Vorgesetzter zum Mitarbeiter in der Arbeitssituation und – um diese zu vermeiden – die sozialpsychologische Korruption,

    • man habe zwar zu beurteilen, werde aber selber nicht beurteilt (von dem eigenen Vorgesetzten),

    • es werde nur für die Personalabteilung beurteilt, dem oberen Management sei das sowieso egal…usw.

Jede Kritik, wie überzogen formuliert auch immer, hat eine gewisse Berechtigung und soll Anstoß sein, sowohl grundsätzliche Fragen zu stellen wie auch, das jeweils best mögliche Vorgehen zu bestimmen und zu optimieren. Auch die Kritik muss sich Gegenkritik gefallen lassen. Etwa, ob die Ansprüche an Validität, Objektivität, Akkuratheit etc. in der komplexen Organisationswirklichkeit in der viele Phänomene einen „Black-box“-Charakter haben, nicht eher fiktiv sind und ob es nicht eher zielführend ist, systemische, konstruktivistische Überlegungen mit ein zu beziehen, in der die lokal und gemeinsam konstruierte und verantworte Zufriedenheit und Funktionalität eines Verfahrens, eines Instruments allemal effektiver ist als eine fiktionale Objektivität bzw. Validität. Oder ist die Feststellung real existierender Unterschiede in Leistung und Verhalten an sich schon illegitim; kommt es nicht vielmehr darauf an, was mit diesen Unterschieden konstruktiv gemacht werden kann?

Die Erwägungen und Hinweise dieses Beitrages können aber Anstöße geben, durch eine sorgfältige Diskussion der verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiterbeurteilung, die Kritikpunkte aufzunehmen und zu besserem Lösungen zu kommen.

7.6 Von was Effektivität und Nutzen der Mitarbeiterbeurteilung abhängt

Das Instrument der Mitarbeiterbeurteilung gehört zu den „selbstverständlichsten“ Instrumenten der Personalführung . Kaum ein Betrieb der nicht die eine oder andere Variante der Leistungs- und Verhaltensbeurteilung kennt. Sie stößt in Bereiche und Funktionsgruppen vor, denen bisher die Leistungsbeurteilung eher fremd waren: Schulen (Lehrerbeurteilung), Krankenhäuser (Ärztebeurteilung), Kirchen (Beurteilung von vollamtlichen Mitarbeitenden), selbst in der Freiwilligenarbeit beginnt dieses Instrument gebräuchlich zu werden.

Gleichzeitig gibt es neben der professionellen Kritik eine starke Anwenderkritik. Das Beurteilungsgespräch gehört zu den „unbeliebtesten Führungsinstrumenten“. Bei Beurteilern und Beurteilten überwiegt der Ritualcharakter „alle-Jahre-wieder“. Dabei sind paradoxe Phänomene zu beobachten. Einerseits steht der Pflicht- und Ritualcharakter, die Folgenlosigkeit des Instruments im Vordergrund seiner Wahrnehmung, andererseits können heftige Auseinandersetzungen bis hin zu Beschwerden und Rekursen um eine bestimmte Einstufung stattfinden. Das Selbstbild als Identitätskomponente, die „Rivalität“ um Anerkennung und die Lohnwirksamkeit sind diesbezügliche Verstärker.

Wie wohl bei keinem anderen HRM-Instrument ist die Diskrepanz zwischen der Rhetorik und der Praxis, zwischen der „espoused theory“ und der „theory in use“ (Argyris, 1985) so ausgeprägt wie bei der Mitarbeiterbeurteilung. Womit hängt das wohl zusammen? Folgende sechs Voraussetzungen, Prinzipien und Praktiken entscheiden über das Schicksal der Mitarbeiterbeurteilung in einer gegebenen Organisation zwischen Effizienz/Nutzen und baldiger Makulatur.
  1. 1.

    Volles Commitment aller Hierarchiestufen (Linie) und insbesondere des obersten Managements. Und dies nicht nur rhetorisch sondern durch aktives „sich einbringen“ bei den konzeptuellen Fragen und in der Durchführung; Übernahme von Rollen als Beurteiler und Feedbackgeber. Die Praxis ist jedoch häufig so, dass die Mitarbeiterbeurteilung als Instrument nur bis zu den mittleren Managementstufen verwendet wird.

     
  2. 2.
    Die Mitarbeiterbeurteilung ist eine Antwort der Organisation und ihres Managements auf grundlegende Fragen und Herausforderungen. Es braucht eine „unternehmensphilosophische“ Grundlegung dieses Instruments: Was wollen wir mit diesem Instrument erreichen? (= Politikstrategie, Kultur der Organisation ). Welches ist unsere dezidierte Antwort auf die Chancen und die Kritik dieses Instruments?
    • Diese und weitere Fragen zeigen, dass die Mitarbeiterbeurteilung nicht einfach an das HRM und externe Berater delegiert werden kann. Die Mitarbeiterbeurteilung artikuliert (oder dementiert) das grundlegende Verständnis der Organisation bezüglich den sog. „soft-factors“: Menschen und die Kultur in der Organisation. Dazu braucht es das Engagement und die Mitwirkung des obersten Managements (Eck, 2010b).

     
  3. 3.

    Die Mitarbeiterbeurteilung in allen ihren Varianten muss voll anschlussfähig sein mit den anderen Methoden und Instrumenten einer professionellen HRM. Erst die volle Integration der Instrumente in ein Gesamtkonzept, die nachweislichen Synergien bzw. die Behebung von Widersprüchen und Neutralisierungseffekten machen die Mitarbeiterbeurteilung glaubwürdig und effektiv.

     
  4. 4.

    Auf der Basis der Punkte (1) – (3) und in ständiger Bezugnahme zu ihnen kann die Konzeption des bzw. der Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung und des sog. Einsatzdoktrins (wie soll das Instrument konkret verwendet werden?) herangezogen werden. Die konzeptuellen Varianten und Entscheidungen umfassen Fragen wie z. B.: Welche Instrumente (Einzelverfahren) sind für welche Funktionen, Positionen, Situationen am besten geeignet? Es empfiehlt sich, in einer Organisation mit 2–3 Instrumenten zu arbeiten – aufgrund einer klaren Indikation. Dann Fragen wie die Periodizität (wie oft, wie lange [Dienstalter]) der Beurteilung – wie kann sichergestellt werden, dass es keine Beurteilung ohne vereinbarte plausible und zielführende Maßnahmen gibt?

     
  5. 5.

    Einführungsstrategie: Ein von internen und externen Spezialisten entwickeltes, dann den Beurteilern gut „verkauftes“ Instrument wird sicher bei den „geforderten“ Anwendern, den Beurteilenden weniger innere Verpflichtung und Motivation auslösen als eine partizipative Entwicklungsphase. Wie werden das Beurteilungsverfahren und seine einzelnen Instrumente dokumentiert, transparent gemacht, kommuniziert? Welche Trainings- und Übungsphasen sind vorgesehen und wie zu gestalten? Welchen Support ist vorzusehen?

     
  6. 6.

    Unabhängig der Qualität eines Instruments und der Sorgfalt bei der Einführung beginnt der „Sinkflug“ bald nach der Einführung. Hervorgerufen durch Schwierigkeiten, Widerstände und durch die Routine selbst. Demzufolge braucht jedes System „maintenance“! Detailoptimierung, lokale Adaptationen gehören dazu; v. a. aber eine Evaluation der Handhabung und der Ergebnisse des Systems. Das erfordert eine Metaebene: Rückmeldungen an die Beurteiler bezüglich ihrer Beurteilerleistung und ihres Beurteilerverhaltens; im Bedarfsfall Beurteilungscoaching; ggf. Entzug der „Beurteilerlizenz “! Mitarbeiterbeurteilung ist nicht so sehr eine Pflicht, sondern vielmehr eine Auszeichnung. Die Organisation traut den Beurteilenden das zu und betraut sie, sich valabel mit einer komplexen Aufgabe wie das Beurteilen von Leistung und Verhalten anderer Menschen auseinander zu setzen! Revision des Systems aufgrund der Evaluation. Und: die Laufzeit eines effektiven Systems (Instrumentes) beträgt 5–10 Jahre. Bevor Instrumente veraltern, unglaubwürdig, ineffektiv werden, soll man sie aus dem Verkehr ziehen.

     

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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

Authors and Affiliations

  • Claus D. Eck

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