Methodische Analyse und Verbesserung wertschöpfender Projektentwicklungsprozesse

Held, Torsten

doi:10.1007/978-3-642-04350-5_4

Methodische Analyse und Verbesserung wertschöpfender Projektentwicklungsprozesse

Torsten Held²

Chapter
First Online: 01 January 2010

8802 Accesses

Zusammenfassung

In vorhergehendem Kapitel wurde in Ableitung aus den organisations- und prozesstheoretischen Untersuchungen ein Vorgehenskonzept gemäß Abschn. 3.3 „Ableitung eines grundlegenden, prozessorientierten und unternehmensspezifischen Vorgehenskonzeptes“ entwickelt. Dieses Vorgehenskonzept soll nunmehr durch Übertragung auf die Spezifika der Immobilien-Projektentwicklung angewendet werden. Analog zur Systematik wird daher in diesem Kapitel das identische Vorgehen gewählt und auf die dort dargestellten Inhalte aufgebaut, so dass insgesamt eine Ausgewogenheit zwischen wissenschaftlicher Theorie und praktischer Umsetzbarkeit gewährleistet ist. Das Zwei-Phasen-Konzept bildet somit die systematische und wissenschaftliche Grundlage für die nun folgende praxisorientierte Gestaltung projektentwicklungsspezifischer Kernprozesse.

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Notes

1.
Zu Inhalten, Zielen und Umfang des Prozessmanagements vgl. Abschn. 2.3.2 „Prozessorientierung, -management und -organisation“. Wie bereits dargestellt, ist hierbei Prozessmanagement als Unternehmensführung zu verstehen, die auf prozessorientiertes Denken und Handeln basiert und eine zielgerichtete und strategische Sicherstellung sowie permanente Verbesserung der Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit, Kosten und schließlich die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den weiteren Marktteilnehmern der Projektentwicklung ermöglichen soll.
2.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 161.
3.
Vgl. Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 101f.
4.
Eigene Darstellung.
5.
Der Verfasser möchte an dieser Stelle betonen, dass die nachfolgende Analyse von Projektentwicklungsunternehmen nicht die Anlehnung an das im Abschn. 2.2 „Prozessorientierung, -management und -organisation“ beschriebene und von Kosiol geprägte Analyse-Synthese-Konzept und die hiermit verbundene Ableitung der Prozessabläufe aus der Aufbauorganisation zum Ziel hat. Vielmehr soll ein Überblick über die Strukturen und Arbeitsweisen von Projektentwicklungsunternehmen gegeben werden, um ein besseres Verständnis zu gewährleisten. Die Fokussierung liegt unabhängig hiervon auf den organisationseinheiten-übergreifenden und kundenorientierten Unternehmensprozessen. Diese Vorgehensweise steht somit im Einklang zu den vorangestellten Prozessmanagement-Theorien in Abschn. 2.3 „Prozesstheoretische Grundlagen“.
6.
Vgl. ebenda. Vgl. Eger in Gondring u. Lammel 2001, S. 296.
7.
Vgl. Schulte Bd. 4, 2008, S. 58.
8.
Vgl. Schäfer u. Conzen 2002, S. 1.
9.
Vgl. Schlamp in Falk 1997, S. 100.
10.
Vgl. Bone-Winkel 1994, S. 40.
11.
Vgl. Diederichs in Schulte 1999, S. 29.
12.
Vgl. Falk 1996, S. 501.
13.
Vgl. Diederichs in Schulte 1999, S. 43.
14.
Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass es sich bei Nutzern nur um Mieter handelt, ist nach Ansicht des Verfassers die Definition auch auf Investoren auszuweiten. Wenngleich die Investoren zwar die Immobilie nicht zwangsläufig durch Ingebrauchnahme infolge Flächenmietung nutzen, ist dennoch u. a. eine wirtschaftliche Nutzung gegeben. Folglich sind sowohl die Belange der Mieter, als auch die der Investoren, im Sinne von Kundenanforderungen und damit Nutzeranforderungen an die Immobilie zu berücksichtigen. Im Folgenden sind daher mit Nutzer in Zusammenhang stehende Begriffe sowohl unter Berücksichtigung von Mieter, als auch von Investoren zu verstehen.
15.
Vgl. Schäfer u. Conzen 2002, S. 2; Isenhöfer u. Väth in Schulte Bd. 1, 2000, S. 370.
16.
Eigene Darstellung.
17.
Vgl. hierzu Abschn. 2.3 „Prozesstheoretische Grundlagen“.
18.
Vgl. DIN 69901 1987 (bezüglich Projektmanagement); HOAI 2003; Diederichs 1994 (bezüglich Projektmanagement, -leitung und -steuerung).
19.
Vgl. Schäfer u. Conzen 2002, S. 3; Diederichs in Schulte 1999, S. 34.
20.
Vgl. Diederichs in Schulte 1999, S. 39.
21.
Vgl. Kyrein 1997, S. 80f. Zu den detaillierten Aufgaben des Leistungsbildes der Projektsteuerung vgl. HOAI 2003, § 31.
22.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Diederichs in Schulte 1999, S. 34f.
23.
Vor dem Hintergrund, dass Facility-Management zwar bereits entwicklungsbegleitend berücksichtigt werden sollte, der Schwerpunkt jedoch nutzungsbegleitend in der Bewirtschaftung von bereits fertig gestellten Immobilienprojekten liegt, was für die vorliegende Arbeit aufgrund der notwendigen Themeneingrenzung von untergeordneter Relevanz ist, wird keine vertiefende Ausführung erfolgen und stattdessen auf die einschlägige Literatur zu diesem Thema verwiesen.
24.
Im projektentwicklungsspezifischen Sinne kann Motivation als das Abschöpfen des Mehrwertes, der sich aus der Aufwertung und wirtschaftlichen Nutzung des Grundstücks bzw. Objektes infolge einer Projektentwicklung ergibt.
25.
Die übrigen Projektentwickler, welche in enger Zyklusspanne i. d. R. nur einen Teil des gesamten Projektentwicklungsprozesses abbilden (Service-Developer) bzw. in weiter Zyklusspanne über die Immobilien-Projektentwicklung hinaus bewegen (Investor-Developer), sind für die vorliegende Arbeit von untergeordneter Relevanz. Es erfolgt daher eine Konzentration auf die reinen Projektentwicklungsunternehmen, da eine darüber hinausgehende Ausweitung suboptimal wäre, was eine Übertragung der Erkenntnisse jedoch nicht ausschließen soll.
26.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Schulte Bd. 4, 2008, S. 59–61.
27.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Alda 2007, S. 5; Diederichs in Schulte 1999, S. 48f.
28.
Vgl. Porter 1986, S. 31ff.
29.
Vgl. Abschn. 2.2.2.2 „Organisationsformen/Leitungssysteme“.
30.
Eigene Darstellung.
31.
Vgl. Abschn. 2.3.2.3 „Abgrenzung von prozessorientierten zu funktions- und projektorientierten Organisationsformen“.
32.
Eigene Darstellung. Unterschiede in den Organisationsstrukturen verschiedener Projektentwicklungsunternehmen können bei den Begriffsbezeichnungen für Bereiche, Abteilungen und Funktionen sowie in den Aufteilungen der Abteilungen und Zuordnungen zu den Bereichen bestehen. Die meisten Projektentwicklungsunternehmen sollten sich im Wesentlichen in der dargestellten Definition wieder finden. Auf den Versuch einer inhaltlichen Beschreibung der sich in der Praxis unterschiedlichst darstellenden Funktionsbeschreibungen soll an dieser Stelle verzichtet werden. Vielmehr erfolgt eine klare Abgrenzung der wesentlichen und in Vorschriften und Gesetzen bereits vordefinierten Begrifflichkeiten in späterem Abschnitt.
33.
Vgl. Schulte et al. 2002, S. 57.
34.
Vgl. Abschn. 2.2.2.2 „Organisationsformen/Leitungssysteme“ sowie 2.3.2.3 „Abgrenzung von prozessorientierten zu funktions- und projektorientierten Organisationsformen“.
35.
Eigene Darstellung.
36.
Zu der charakteristischen Sichtweise eines Prozessverlaufs in einer Funktionsorganisation vgl. Abschn. 2.3.2.3 „Abgrenzung von prozessorientierten zu funktions- und projektorientierten Organisationsformen“ und hier die Abb. zu den Merkmalen der Funktions- und Prozessorganisation.
37.
Vgl. Schulte Bd. 3, 2005, S. 753–757.
38.
Eigene Darstellung: Darüber hinaus sind weitere Darstellungen von inhaltlich und strukturell unterschiedlich interpretierten Lebenszyklen von Immobilien in der einschlägigen Literatur zu finden. Beispielhaft vgl. Alda u. Hirschner 2007, S. 11; Diederichs in Schulte 1999, S. 30, 55.
39.
In der Praxis wird daher dieser Phasenabschnitt oft nicht als Projektentwicklung, sondern zutreffender weise meist als Grundstücksentwicklung bezeichnet.
40.
Auf eine detaillierte inhaltliche Beschreibung der dargestellten Teilphasen wird an dieser Stelle bewusst verzichtet, da dies ohnehin im späteren Abschn. 4.3 „Modellierung der Projektentwicklungsprozesse“ erfolgen wird.
41.
Vgl. im Folgenden Schulte Bd. 3, 2005, S. 758–769. In der Literatur wird häufig eine fünfte Teilphase „Projektkonkretisierung“ zwischen Projektkonzeptionierung und -realisierung gesetzt. Aufgrund der starken Überlappungen zu der jeweils vorangehenden und folgenden Phase kann auf die gesonderte Ausgliederung verzichtet werden. Ebenso der in Theorie und Praxis oft vorgenommene Begriffstausch von der Teilphase „Projektrealisierung“ zu „Projektmanagement“ ist irritierend, da das Projektmanagement gemäß ursächlicher Definition neben der Bau- auch die Planungsphase umfasst und sich somit nicht deutlich von der Teilphase „Projektkonzeptionierung“ abgrenzen lässt. Die o. a. Teilphasen sind nach Ansicht des Verfassers daher am zutreffendsten.
42.
Vgl. Porter 1986, S. 76; Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 74.
43.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Porter 1986, S. 246.
44.
Ein beispielhaftes Formblatt für die Vorbereitung zur Prozessmodellierung ist im Abschn. 6.1 des Anhangs dargestellt.
45.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Abschn. 3.3.2.3 „Prozess-Modellierung“.
46.
Vgl. ebenda.
47.
Beispielhaft vgl. im Folgenden Alda u. Hirschner 2007, S. 8. Exemplarisch wird deutlich, dass die dargestellte „phasendeterminierte Sichtweise der Aufgabenfelder der Projektentwicklung“ fortgeschrieben und schließlich ebenfalls teilweise fehlinterpretiert wurden.
48.
Eigene Darstellung. Sofern im Rahmen der Ablaufdiagramme allgemein von internen bzw. externen Gremienzustimmungen ausgegangen wird, ist anzumerken, dass es sich hierbei um unternehmensspezifische und daher unterschiedliche Entscheidungsträger wie etwa Aufsichtsräte, Vorstände, Geschäftsführer oder sonstige leitende bzw. entscheidungsbefugte Funktionen handeln kann. Eine konkrete Festlegung erfolgt daher nicht und wird den unternehmensspezifischen Festlegungen überlassen.
49.
Eigene Darstellung.
50.
Eigene Darstellung.
51.
Vgl. Nell in Schulte 1999, S. 85.
52.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Alda u. Hirschner 2007, S. 115ff.
53.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass die Kosteneinflussnahme zu Beginn einer Immobilien-Projektentwicklung am größten ist und dies mit fortschreitender Planung abnimmt, ist der Anspruch an die Machbarkeitsstudie in der Phase der Projektakquirierung sehr hoch, da zu diesem Zeitpunkt bereits grundlegend die organisatorischen, technischen, wirtschaftlichen und zeitlichen Definitionen zur Immobilien-Projektentwicklung erfolgen. Vgl. Greiner et al. 2000, S. 185.
54.
Vgl. Schnermann in Falk 1992, S. 300.
55.
Wesentliche bei einer Standortanalyse zu prüfende Kriterien sind: Baurecht, Städteplanung, Infrastruktur, Grundstücksbelastungen, Baugrund, Altlasten, Umweltauflagen, et al. Vgl. Sommer 1998, S. 24ff.
56.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 1, 2; Sommer 1998, S. 32f. An dieser Stelle wird bewusst von Hinzuziehung, und nicht von Beauftragung gesprochen, da häufig die Einbindung der Architekten und Fachingenieure in der Akquisitionsphase ohne Honorierung erfolgt, wobei eine spätere Beauftragung nach Grundstückssicherung in Aussicht gestellt wird.
57.
Eigene Darstellung.
58.
Der Verfasser möchte an dieser Stelle kritisch anmerken, dass die durchgeführten Chancen- und Risikobetrachtungen von Immobilien-Projektentwicklungen sowohl aus volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher Sicht unzureichend erscheinen.
Aus volkswirtschaftlicher Sicht finden sog. Externalitäten, bzw. externe Effekte, d. h. unkompensierte Auswirkungen der Immobilien-Projektentwicklungen, beispielsweise durch Emission von Luftschadstoffen und Lärmbelastungen im Energie- und Verkehrsbereich, i. d. R. keine Beachtung. Die entstehenden externen Kosten werden nicht in der Kalkulation des Verursachers berücksichtigt, d. h. externalisiert und somit nicht durch den Marktpreis ausgeglichen. Hierdurch stellen sie eine Ursache für Marktversagen dar, woraus sich die Notwendigkeit der Internalisierung externer Kosten herleiten lässt. Vertiefende Ausführungen können dem Abschn. 6.3 des Anhangs der vorliegenden Arbeit entnommen werden.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ergänzend anzumerken, dass die in der Praxis verwendeten Wirtschaftlichkeitsberechnungen i. d. R. eine ausreichende Simulation von vorgenannten sowie weiteren Chancen- und Risikoszenarien durch Termin- und Kostenverschiebungen vermissen lassen. Eine entsprechende Berechnungsmethodik, welche die Simulation wirtschaftlicher und terminlicher Auswirkungen von Chancen- und Risikoabweichungen ermöglicht, kann dem Abschn. 6.4 des Anhangs der vorliegenden Arbeit entnommen werden.
Der Verfasser sieht somit insgesamt einen erheblichen Nachholbedarf, dessen Konsequenz die Tragfähigkeit zunächst augenscheinlich unwirtschaftlicher oder wirtschaftlicher Immobilienprojekte durchaus in Frage stellen und somit Investitionsentscheidungen nachhaltig beeinflussen könnte.
59.
Neben den aufgeführten Schwerpunkten ist besonders innerhalb der Phase der Projektakquirierung und darüber hinaus in allen darauf folgenden Phasen eine Vielzahl rechtlicher Grundlagen zu beachten. Vgl. Schulte Bd. 2, 2006. Aufgrund des rechtlichen Gesamtumfangs kann eine tiefgreifendere Auseinadersetzung im Rahmen dieser Arbeit nicht erfolgen.
60.
Eigene Darstellung.
61.
Zur beispielhaften Einsicht in ein detailliertes Nutzerbedarfsprogramm vgl. Kyrein 1997, S. 316ff.
62.
Eigene Darstellung. Zur Einsicht in die Kostenarten nach DIN 276 sowie beispielhaft in eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsberechnung vgl. Kyrein 1997, S. 364ff. sowie S. 409ff.
63.
Vgl. zur Terminsteuerung Sommer 1998, S. 133ff.; Ferner zur Kostensteuerung Sommer 1998, S. 175ff.
64.
Eigene Darstellung. Zur Einsicht in einen detaillierten Budgetplan vgl. beispielhaft Kyrein 1997, S. 440ff.
65.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 3, 4; Sommer 1998, S. 33ff.
66.
Die Immobilien-Projektentwicklung erfordert naturgemäß das Zusammenspiel vieler Projektbeteiligter. Durch Teamarbeit soll eine Art von kollektiver Intelligenz erreicht werden. In diesem Zusammenhang ist daher die frühzeitige Bildung des Projektteams von hoher Bedeutung. Vgl. Greiner et al. 2000, S. 268ff.
67.
Eigene Darstellung.
68.
Eigene Darstellung.
69.
Eigene Darstellung.
70.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 5, 6, 7, 8, 9.
71.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 5; Sommer 1998, S. 36ff.
72.
Diese Fakten sprechen dafür, dass die Ausführungsplanung der Projektrealisierung zuzuordnen ist, und nicht, wie in der Literatur regelmäßig anzutreffen, der Konzeptionsphase. Beispielhaft vgl. Bohn u. Heinzmann in Schäfer u. Conzen 2002, S. 294.
73.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 6, 7; Sommer 1998, S. 44ff.
74.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 8; Sommer 1998, S. 53ff.
75.
Vgl. Greiner et al. 2000, S. 237ff.
76.
Zur inhaltlichen Definition der Begrifflichkeiten Projektmanagement, Projektleitung und Projektsteuerung vgl. Abschn. 4.1.1.2 „Abgrenzung der Immobilien-Projektentwicklung von artverwandten Definitionen“.
77.
Vgl. Metzger 1997, S. 246.
78.
Vgl. HOAI 2003, Lph. 9.
79.
Eigene Darstellung.
80.
Eigene Darstellung.
81.
Eigene Darstellung.
82.
Eigene Darstellung.
83.
Vgl. Blomeyer in Schäfer u. Conzen 2002, S. 504ff.
84.
Aufgrund der Tatsache, dass sich die Anforderungen und Wünsche bei frühzeitig, d. h. bereits in der Konzeptionierungsphase feststehenden Mietern im fortschreitenden Prozessstadium ändern oder die Mieter erst zu einem späteren Zeitpunkt der Realisierungsphase feststehen, existiert eine Schnittstelle zu den vorangegangenen beiden Teilprozessen. Die Wünsche und Anforderungen müssen nachträglich geplant, bewertet und schließlich infolge Nachbeauftragung bei der Ausführung oder hiernach durch Umbau berücksichtigt werden. Eine Kongruenz zwischen Bauvertrag und Mietvertrag ist hierbei von hoher Bedeutung.
85.
Vgl. im Folgenden die Ausführungen in Abschn. 2.3.2 „Prozessorientierung, -management und -organisation“ sowie in Abschn. 3.3.3.1 „Prozess-Implementierung“.
86.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 161.
87.
Geeignete Informations- und Kommunikationstechniken sind beispielsweise vernetzte IT-Datenbanken zur Kommunikationskoordinierung oder Workflowsysteme zur Prozesskoordinierung.
88.
Die Philosophie des Prozessmanagements, dass der Unternehmensstrategie die Prozesse und diesen die Organisationsstruktur folgen sollte, ist generell weder in der Praxis infolge regulärer Ausweisung von funktionalen Organisationsplänen anstatt Prozessorganisationen, noch in der Organisationslehre, wo die Prozessorganisation häufig noch als Nebenprodukt des Aufbaus verstanden wird, anzutreffen. Vgl. Gaitanides 1983, S. 19.
89.
Vgl. hierzu die vertiefenden Ausführungen in Abschn. 2.3.2.3 „Abgrenzung von prozessorientierten zu funktions- und projektorientierten Organisationsformen“.
90.
Eigene Darstellung. Für weiterführende Erläuterungen zu Management- und Unterstützungsprozessen vgl. Abschn. 2.3.1.2 „Prozesstypen“ und 4.1.2.1 „Organisationsstrukturen“.
91.
Vgl. Hansmann et al. in Becker et al. 2005, S. 272ff.
92.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 162.
93.
Vgl. Corsten 1997, S. 38.
94.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 162.
95.
Eigene Darstellung.
96.
Unterstützend kann zur Definition der Zielwerte das Prozess-Benchmarking und die Balanced-Scorecard gemäß Abschn. 3.3.3.2 „Prozess-Evaluierung“ herangezogen werden.
97.
Vgl. Gareis u. Stummer 2006, S. 134f.
98.
Eigene Darstellung. Zur Messung der Prozessziele vgl. Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 246ff. (Messung der Kundenzufriedenheit), S. 266ff. (Messung der Prozesskosten), S. 262ff. (Messung der Prozessqualität), S. 251ff. (Messung der Prozesszeiten).
99.
In der Literatur wird beispielsweise sehr häufig als Messmethode für die Kundenzufriedenheit die Beschwerdeerfassung empfohlen. Nach Ansicht des Verfassers kann diese Methode jedoch leicht zu Ergebnisverfälschungen führen, da eine objektive Zuordnung von Beschwerden im subjektiven Ermessen des Empfängers liegt. Die Schwierigkeit liegt in der quantifizierten und qualifizierten Erfassung und Wertung der vielfältigen Kundenanfragen, Kundenforderungen und Kundenbeschwerden. Die Messmethode der Kundenbefragungen hingegen kann systematisiert und in Analogie zu den Prozessgegebenheiten vorbereitet werden, wodurch eine angemessene Vergleichbarkeit sichergestellt ist.
100.
Vgl. Gareis u. Stummer 2006, S. 140.
101.
Vgl. Schlagheck in Becker et al. 2000, S. 113f.
102.
Vgl. Gareis u. Stummer 2006, S. 139.
103.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 161f.
104.
Kostentreiber sind Bestimmungsgrössen der Prozesse, wobei erfahrungsgemäß einige wenige den Grossteil der Gesamtprozesskosten bestimmen. Vgl. Ferk 1996, S. 3ff.
105.
In Bezug auf den Leistungsparameter Kundenzufriedenheit bedeutet ein negativer Wert der Abweichung die Reduktion bzw. Verschlechterung, ein positiver Wert der Abweichung die Erhöhung bzw. Verbesserung der Ist-Prozessleistung. In Bezug auf die Leistungsparameter Prozesskosten, Prozessqualität (Fehler) und Prozesszeit bedeutet ein negativer Wert der Abweichung die Reduktion bzw. Verbesserung, ein positiver Wert der Abweichung die Erhöhung bzw. Verschlechterung der Ist-Prozessleistung.
106.
Eigene Darstellung.
107.
Eigene Darstellung mit fiktiven Angaben. In Anlehnung an Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 315.
108.
Unterstützend kann zur Definition der Grenz- und Sollwerte sowie der Abweichungsgrade das Prozess-Benchmarking, alternativ zur Dokumentation des Prozessstatus über einen Prozessreport die Balanced-Scorecard gemäß Abschn. 3.3.3.2 „Prozess-Evaluierung“ herangezogen werden.
109.
Als Optimierung ist im Rahmen dieser Arbeit weniger die direkte Verbesserung des Produktes Immobilie durch produktverbessernde Maßnahmen wie etwa Planungs- oder Materialoptimierungen, sondern vielmehr die Verbesserung der Projektentwicklungsprozesse durch prozessverbessernde Maßnahmen zu verstehen. Letzteres schließt ersteres nicht aus, da eine Verbesserung der Prozessabläufe auch indirekt zu einer Produktverbesserung führen kann.
110.
Vgl. Kamiske u. Brauer 2006, S. 162.
111.
Zur grundlegenden Definition der quantitativen und qualitativen Analysemethoden vgl. Abschn. 3.3.3.3 „Prozess-Optimierung“.
112.
Insbesondere bei der Einführung des Prozessmanagements, d. h. in der Phase der Prozessmodellierung und noch vor der Prozessimplementierung, wenn noch keine oder unzureichend messbare Leistungsparameter vorliegen, können qualitative Analysen die Vergleiche alternativer Prozessmodelle unterstützen.
113.
Vgl. im Folgenden Rogers et al. 2007.
114.
Eigene Darstellung. Die Angaben der Kriterien, Gewichtungen und Alternativen-Bewertungen sind frei gewählt.
115.
Eigene Darstellung.
116.
Vgl. Abschn. 6.2.
117.
Eigene Darstellung.
118.
Vgl. Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 419.
119.
Auf eine inhaltliche Wiederholung soll weitestgehend verzichtet werden. Zusammenfassend anzumerken ist, dass letztere ihren Fokus auf einen für den speziellen Zweck definierten und eingegrenzten Bereich legen, so dass in dem vorliegenden Abschnitt die Konzentration auf die allgemein anwendbaren Konzepte des BPR und KVP liegt.
120.
Eigene Darstellung.
121.
Vgl. Gaitanides et al. 1994, S. 12.
122.
Vgl. Neumann et al. in Becker et al. 2005, S. 299f.
123.
Vgl. Gaitanides et al. 1994, S. 11; Reiß in Horväth 1994, S. 9–26.
124.
Vgl. Schmidt 2000, S. 62.
125.
Vgl. Bogaschewsky u. Rollberg 1998, S. 251.
126.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 419, 430.
127.
Vgl. im Folgenden Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 419ff. Ergänzend vgl. Abschnitt „Business Process Reengineering (BPR)“.
128.
Vgl. im Folgenden Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 430ff. Ergänzend vgl. Abschnitt „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“.
129.
Eine ziel- bzw. erfolgsorientierte Entlohnung stellt einen wesentlichen Faktor für eine erfolgreiche Einbindung der Mitarbeiter in kunden- bzw. prozessorientierte Organisationsformen dar. Vgl. Binner 1997, Kap. 8, S. 13.
130.
Eigene Darstellung. In Anlehnung an Schmelzer u. Sesselmann 2006, S. 114f.
131.
Vgl. projektentwicklungsspezifische Ausführungen gemäß Abschn. 3.3.2.3 „Prozess-Modellierung“.
132.
Eigene Darstellung.
133.
Die Systematik der Anwendung ablauforganisatorischer Maßnahmen kann sinngemäß auf allen Prozessebenen, d. h. auch auf die Prozessschritte angewendet werden.
134.
Vgl. ebenda. Vgl. Nestel in Gondring u. Lammel 2001, S. 250.
135.
Vgl. Definitionen zu Projektmanagement, Projektleitung und Projektsteuerung gemäß Abschn. 4.1.1.2 „Abgrenzung der Immobilien-Projektentwicklung von artverwandten Definitionen“.
136.
Dieser Sachverhalt fand bereits im Rahmen der durchgeführten Modellierung der Projektentwicklungsprozesse gemäß Abschn. 4.3.2 „Prozessgestaltung“ Berücksichtigung.
137.
Die Aufstellung enthält nur einen Teil der wesentlichen projektentwicklungsspezifischen Optimierungsmaßnahmen. Auf weiterführende Auflistungen soll verzichtet werden, da ein direkter Bezug im Sinne eines Prozessmanagements nicht gegeben scheint und somit dem Grundgedanken der vorliegenden Arbeit nicht entsprochen bzw. von diesem abgewichen würde.

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Held, T. (2010). Methodische Analyse und Verbesserung wertschöpfender Projektentwicklungsprozesse. In: Immobilien-Projektentwicklung. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-04350-5_4

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