Emotionen erwünscht? Emotionalität, Informalität und Geschlecht in wissensintensiven Unternehmen

Auszug

Sich mit Emotionen in Organisationen zu befassen, dafür bestand lange Zeit — zumindest für den Mainstream der Organisationsforschung — kaum eine Veranlassung. Dies hat vor allem mit der über viele Jahre hinweg in der Organisationsforschung vorherrschenden Ausrichtung am Weber’schen Bürokratiemodell zu tun, in dem Rationalität und nicht Emotionalität an erster Stelle rangiert. Emotionen gelten hier — ebenso wie alles, was jenseits der formalen Strukturen an informellen, persönlichen Beziehungen in Organisationen stattfindet — als störend. Dennoch gab es durchaus schon früh erste Stimmen, die dafür plädierten, endlich Abschied von der Vorstellung der perfekten Rationalität ökonomischen Handelns und rationaler Entscheidungsfindung zu nehmen und informellen Beziehungen, Gruppen und Gemeinschaften mehr Beachtung zu schenken.² Auf der einen Seite ist also ein unerschütterliches Festhalten am Rationalitätsprinzip auszumachen, was sich in der Entwicklung immer neuer technischer Verfahren und Methoden zur objektiven Bewertung und Kontrolle von Arbeitsabläufen und -ergebnissen widerspiegelt.³ Auf der anderen Seite wird jedoch konstatiert, dass gerade in der modernen Arbeitswelt, die sich durch neue Formen der Arbeitsorganisation — von Telearbeit bis hin zu virtuellen Projektteams — und eine zunehmende Kundenorientierung auszeichnet, zur Bewältigung von ‚Ungewissheit’ verstärkt auf die Subjektivität von Beschäftigten, ihre emotionalen Kompetenzen und Fähigkeiten zum kreativen Handeln, zugegriffen wird (vgl. u.a. Holtgrewe 2006).

Für konstruktive Hinweise zur Überarbeitung des Textes danke ich Ingo Schulz-Schaeffer.

Schon früh: Mayo 1933 und Roethlisberger/Dickson 1939; Emery 1959; zur Rationalitätsproblematik u.a. Simon 1967; Weick 1981; Mintzberg 1991.

Siehe etwa die stetige Verfeinerung von Kennzahlen- und Controllingsystemen.