Auszug
Mit der Globalisierung der Märkte und der zunehmenden weltweiten Vernetzung aller Arten ökonomischer Aktivitäten stieg der Druck zur Wettbewerbs- und kapitalmarktorientierten Restrukturierung von Unternehmens- und Arbeitsorganisationen. Deren Hauptstichworte heißen: Dezentralisierung, Flexibilisierung, Selbstregulierung. Ihre Hauptakteure sind zwar die Manager, aber die in Deutschland etablierten, verrechtlichten Arbeitsbeziehungen machen eine erfolgreiche Reorganisation von Arbeits- und Produktionsprozessen weiterhin von der Kooperation der Betriebsräte abhängig.
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Literatur
Die Unterscheidung zwischen Aufbau-und Ablauforganisation geht auf den deutschen Betriebswirt Nordsieck zurück, der sie Anfang der dreißiger Jahre einführte. In der Perspektive der Aufbauorganisation wird das Unternehmen in seiner hierarchischen Gliederung in Organisationseinheiten und seiner horizontalen und vertikalen Aufgabenverteilung betrachtet, in der der Ablauforganisation in seiner zeitlich-prozesslichen Aufeinanderfolge der einzelnen Arbeitsfunktionen (vgl. Müller-Jentsch 2003: 86ff.).
Als Ausdruck mangelnder Arbeitsmotivation wird die innere Kündigung von Gross (1992: 87) als die „stille, mentale Verweigerung engagierter Leistung“ definiert.
„Öffnungsklauseln finden ihre gesetzliche Grundlage in § 4 Abs. 3 des Tarifvertragsgesetzes, nach dem vom Tarifvertrag abweichende Abmachungen nur zulässig sind, ‚soweit sie durch den Tarifvertrag gestattet sind...‘. Mit der expliziten Vereinbarung von Öffnungsklauseln im Tarifvertrag verzichten die Tarifparteien auf die zwingende Wirkung ihrer tariflichen Mindestbedingungen und geben in einem von ihnen selbst gezogenen Rahmen Abweichungen von diesen Normen zu Lasten der betroffenen Arbeitsverhältnisse frei.“ (Kohaut/ Schnabel 2006: 6f.)
Schon Anfang der 1990er Jahre konstatierten Bahnmüller u.a. in ihrer Analyse der Umsetzung des ersten Qualifizierungstarifvertrags in der Metallindustrie ein „Überforderungssyndrom“ der Betriebsräte (1993: 191). Es ist daher nicht verwunderlich, wenn die Betriebsräte von den Gewerkschaften mehr Unterstützung und Service-Leistungen für ihre Tagespraxis erwarten (Müller-Jentsch/ Seitz 1998: 379ff.; Schäfer 2005: 299).
Zu differierenden Einschätzungen des Betriebsrats als Co-Management vgl. Minssen/ Riese (2007: 129ff.), die die einschlägige Literatur dazu referieren, sowie Müller-Jentsch (1995) und Müller-Jentsch/Seitz (1998).
Nach dem IAB-Betriebspanel (Betriebe ab 5 Beschäftigten) spielen sie mit maximal 5 Prozent eine marginale Rolle (Ellguth 2006: 48ff.); eine repräsentative Bochumer Untersuchung (Betriebe ab 10 Beschäftigten) kommt immerhin auf 19 Prozent der Betriebe und 11 Prozent der Beschäftigten (Hauser-Ditz u.a. 2006: 354f.).
Unter Zugrundelegung eines strengen Konzepts der Gruppenarbeit, das mit der strukturinnovativen Variante zwar nicht deckungsgleich ist, aber ihr nahe kommt, haben Kleinschmidt/ Pekruhl (1994) in einer repräsentativen Befragung von Arbeitern, Angestellten und Beamten herausgefunden, dass 7 Prozent der Befragten in derartigen Gruppen arbeiten.
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© 2007 VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
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(2007). Offensive des Managements und neue Rolle der Betriebsräte. In: Strukturwandel der industriellen Beziehungen. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-90746-8_7
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Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften
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