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Das Neue Steuerungsmodell und seine aktuellen Weiterentwicklungen — ein Lösungsansatz für die Differenzierungs-und Integrationsproblematik im alten Steuerungsmodell?

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Auszug

Ordnet man das bisher Gesagte in die steuerungstheoretische Diskussion ein, so lÄsst sich festhalten: Das Idealmodell geht von einer Steuerung des Verwaltungshandelns durch die politische Instanz in Form der Konditionalprogrammierung aus (Luhmann 1964, S. 1ff.). Hierbei werden an bestimmte Voraussetzungen spezifische Folgen geknüpft, die dem Muster „Wenn... dann...“ folgen. Ausgangspunkt, Mittel und Ziel sind prÄzise vorgegeben, wobei die Adressaten keinen Einfluss auf die Gestaltung der Vorgaben haben. Dieser generellen Regelsteuerung, verbunden mit dem Ziel einer gleichartigen Behandlung gleich gelagerter FÄlle, entspricht auf der individuellen Ebene die Befehlssteuerung durch den Vorgesetzten, der das gewünschte, vorgegebene Verhalten, zur Not auch durch Sanktionen, erzwingen kann (vgl. Jann 1981, S. 66).

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References

  1. 91.
    Dies wird insbesondere durch den immer wieder in Bezug auf die Neuen Steuerungsmodelle zitierten, plakativen Ausdruck „Steuern statt rudern“ deutlich; vgl. Hill 1993, S. 25.Google Scholar
  2. 92.
    Diese sind der Property-Rights-, der Principal-Agent-und der Transaktionskostenansatz; vgl. ausführlich Picot/ Wolff 1994. Für die öffentliche Verwaltung macht insbesondere Osner diesen Ansatz fruchtbar; vgl. Osner 2000.Google Scholar
  3. 93.
    Bogumil beschreibt die Gestaltungselemente des NPM auf der Grundlage der Führungsfunktionen Strukturen, Verfahren, Personal und Au\enverhÄltnis; vgl. Bogumil 2001, S. 114.Google Scholar
  4. 94.
    Es gibt die verschiedensten AufzÄhlungen bzgl. der Kernelemente und-prinzipien der Neuen Steuerungsmodelle; vgl. exemplarisch Bogumil 2001, S. 111ff.; Brecht 2000, S. 27ff; Reichard 1994, S. 35, 36; König 1995, S. 352.Google Scholar
  5. 96.
    Bogumil 2001 hat drei Phasen der KGSt-Argumentation ausgemacht, wobei er abschlie\end feststellt, dass trotz der argumentativen Ausdifferenzierung an der Grundlogik des Managementmodells festgehalten wird. Im Anschluss kritisiert er dieses Modell aus politikwissenschaftlicher Sicht; vgl. Bogumil 2001, S. 117ff.Google Scholar
  6. 97.
    Heinz unterscheidet die Ebenen des normativen, strategischen und operativen Managements und konzentriert die Rolle der Politik auf das normative und strategische Management, wÄhrend das operative Management der Verwaltung vorbehalten bleibt; vgl. Heinz 2000, S. 190.Google Scholar
  7. 98.
    Für Di Pietro sind dies die zwei wesentlichen Problembereiche, vgl. Di Pietro 1992, S. 66ff. Auch die KGSt stellt, in Anlehnung an eine Expertise von Reichard, fest, dass das Neue Steuerungsmodell einen „naiven Dezentralisierungstrend fördert, der vorhandene zentrifugale Tendenzen verstÄrkt“ (KGSt 9/2000, S. 13).Google Scholar
  8. 99.
    Grundlegend hierfür ist die Arbeit von Heinz, der konstatiert, dass man bei den bisherigen Themen nicht stehen bleiben kann. Er fordert, in Anlehnung an Naschold, dass die „Leerstelle“ (Heinz 2000, S. 5, 182) zwischen den operativen Themen und der Frage, wie Ziel-, Output-und Wirkungssteuerung auf einer gesamtstÄdtisch strategischen Ebene, insbesondere im VerhÄltnis von Politik und Verwaltung, aussehen kann, gefüllt werden muss. In der Zwischenzeit hat die KGSt das Thema aufgegriffen und in drei Berichten zum „Strategischen Management“ konkretisiert. Allerdings stellt Bogumil fest, dass die Praxisrelevanz eher gering ist; vgl. Bogumil 2001, S. 166ff.Google Scholar
  9. 100.
    Naschold spricht vom „integralen strategischen Management“, ohne das das NSM eine „unvollendete Symphonie“ bleibt; vgl. Naschold 1998, S. 30.Google Scholar
  10. 102.
    Einen umfassenden überblick über den Stand der kommunalen Kosten-und Leistungsrechnung gibt das Handbuch Kostenrechnung (2005) der KGSt. Auch die Berichte zum „Ressourcenverbrauchskonzept“ (z.B. KGSt 7/1997) liefern einen guten überblick.Google Scholar
  11. 103.
    Eine sehr schöne Unterscheidung anhand diverser Unterscheidungsmerkmale zwischen strategischem und operativen Controlling trifft Beyer 1999, S. 188.Google Scholar
  12. 105.
    Vgl. zur umfassenden Konzeption der Steuerungsunterstützung den KGSt-Bericht11/1996.Google Scholar
  13. 106.
    Ausschlie\lich mit der „Arbeit mit Kennzahlen“ beschÄftigt sich die KGSt in den Bericht 4/2001 und 5/2001.Google Scholar
  14. 107.
    Die KGSt schlÄgt als zentralen Standardbericht den outputorientierten und mit Steuerungskennzahlen versehenen Haushaltsplan vor, darüber hinaus jÄhrliche Fachbereichsberichte für die politischen Gremien sowie unterjÄhrige Berichte für die Verwaltungsführung und Fachbereiche/Ämter; vgl. KGSt 15/1994, S. 45Google Scholar

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