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FunktionsgefÄhrdungen und Risiken

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Auszug

Differenzierung in Form der Arbeitsteilung führt zu einer Zerlegung des Ganzen in einzelne Teile 66. Auf der Handlungsebene ist die Teilung als eine besondere Aufgabe und TÄtigkeit identifizierbar, die sich durch einen eigenen Sinn auszeichnet und sich dadurch von anderen TÄtigkeiten unterscheidet. Auf der normativ-kognitiven Ebene ist ihr Konstitutionskriterium eine spezifische Handlungslogik oder HandlungsrationalitÄt (vgl. Mayntz 1988, S. 17).

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References

  1. 66.
    So zumindest die klassische Auffassung von Differenzierung; vgl. Mayntz 1988, S.14.Google Scholar
  2. 67.
    Auch die rechtswissenschaftliche Literatur beschÄftigt sich intensiv mit der „EigenstÄndigkeit“ der Verwaltung; vgl. Dreier 1992, S. 137ff, der einen sehr guten überblick über die Diskussion zu diesem Thema gibt.Google Scholar
  3. 68.
    Müller-Stewens/Fontin weisen in ihrem Werk über unternehmerische Dilemmata sehr schön darauf hin, wie die Problemlösung gleichzeitig die Organisation gefÄhrdet. Deshalb „pendelt“ die Organisation zwischen den Polen hin und her, wobei FunktionsgefÄhrdungen sowohl an den RÄndern wie auch in der „goldenen Mitte“ liegen; vgl. Müller-Stewens/ Fontin 1997.Google Scholar
  4. 69.
    Vgl. den Abriss über die kommunalwissenschaftliche Forschung in Bogumil 2001.Google Scholar
  5. 70.
    Vgl. stellvertretend die übersicht über die MÄngelanalyse der Ratsarbeit in Gabriel 1984, S. 180.Google Scholar
  6. 71.
    Gabriel spricht von einer „Vorprogrammierung“ der Ratsentscheidung; vgl. Gabriel 1984, S. 167.Google Scholar
  7. 72.
    In der klassischen implementationstheoretischen Forschung werden drei Faktorengruppen genannt, die die Durchführung von Programmen wesentlich prÄgen. Dies sind die Programmformen, das Vollzugssystem und die Adressaten. Die strenge hierarchische Dreiteilung Programm-Vollzug-Adressat erinnert an das Modell der legislatorischen Programmsteuerung; vgl. Seibel 1984, S. 65; vgl. auch Klitzsch 1986, S. 125.Google Scholar
  8. 73.
    Vgl. das Buch „Verwaltung und ihre Umwelt“ von Windhoff-Héritier 1987, das sich ausgiebig mit dieser Problematik beschÄftigt. WÄhrend früher die „capture-“ oder „citizens-rules-state-theory“ intensiv diskutiert wurde, gilt sie heute als empirisch widerlegt; vgl. Benz 1994, S.15.Google Scholar
  9. 74.
    Vgl. die umfangreichen ForschungsaktivitÄten, die sich mit dem Einfluss der Wirtschaft im Planungs-und Vollzugsprozess kommunaler Entscheidungen befassen. Exemplarisch für den Implementationsprozess; vgl. Klitzsch 1986, S. 147ff.Google Scholar
  10. 75.
    So spricht Benz davon, dass „ein breites Feld kooperativen Verwaltungshandelns in der örtlichen Leistungsverwaltung und im dezentralen Verwaltungsvollzug festzustellen“ sei; vgl. Benz 1994, S.31; weitere empirische Beispiele; vgl. auch Dreier 1991, S. 148ff.Google Scholar
  11. 77.
    Interessant ist in diesem Zusammenhang die strategische Organisationsanalyse von Crozier und Friedberg, die das WechselverhÄltnis von Sach-und Machtfragen sowie von individuellen RationalitÄten und organisatorischen Strukturen anhand der Spielmetapher darstellen; vgl. Crozier/ Friedberg 1993.Google Scholar
  12. 78.
    Vgl. das gleichnamige Buch von Küpper/ Ortmann 1992.Google Scholar
  13. 79.
    Vgl. die klassische Beschreibung von Crozier 1964.Google Scholar
  14. 80.
    Vgl. die zusammenfassende Darstellung von Mayntz/ Scharpf 1973.Google Scholar
  15. 81.
    Vgl. Mayntz 1985, S. 118; Jarass 1978, S. 27ff.; vgl. auch den Reader von Mayntz, in dem sich der ganze vierte Teil mit der Problematik des Wandels beschÄftigt; vgl. Mayntz 1982. überhaupt eignet sich dieses Buch sehr gut, um die Grundprobleme bürokratischer Organisationen kennenzulernen. Klassiker wie Merton, Crozier, Gouldner, Thompson kommen zu Wort und fokussieren die unterschiedlichen Problembereiche.Google Scholar
  16. 82.
    Thompson sieht in der Diskrepanz zwischen fachlicher AutoritÄt und tatsÄchlicher Entscheidungskompetenz eine Ursache vieler bürokratieinterner Konflikte; vgl. Thompson 1972.Google Scholar
  17. 83.
    Empirisch sind die informellen Vorentscheiderprozesse vielfach belegt; vgl. Ellwein/ Zoll 1982, S. 220ff; Derlien u.a. 1976, S. 87ff.Google Scholar
  18. 85.
    Bosetzky, der die These von der „Metamorphose-UnfÄhigkeit“ der Bürokratie aufstellt, geht davon aus, dass das notwendige Ma\ an FlexibilitÄt, Selbststeuerung, InnovationsfÄhigkeit, Menschlichkeit, Empathie und Chaos durch die informelle Organisation gewonnen wird; vgl. Bosetzky 1994, S. 99ff.Google Scholar
  19. 86.
    Ellwein spricht von der „fast banalen“ Feststellung, dass die Verwaltung nicht nach dem Muster von Befehl und Gehorsam funktioniert; vgl. Ellwein 1994, S. 487.Google Scholar
  20. 88.
    Vgl. Luhmann, der feststellt, dass sich Ressort und Hierarchie bewÄhrt haben; vgl. Luhmann 1981b, S. 115.Google Scholar
  21. 89.
    Vgl. die VorschlÄge von Mayntz, RV Scharpf, F. W. 1973; vgl. Weber 1994, S. 195.Google Scholar
  22. 90.
    Ellwein spricht vom „Koordinationsdilemma“, d.h., es wird versucht, Koordinationsprobleme durch die Hierarchie zu lösen, was zu weiteren Koordinationsproblemen führt; vgl. Ellwein 1990, S. 172.Google Scholar

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