Auszug
Die Reputation ist ein trendiger, schillernder Begriff. Erwähnt wird er etwa im Kontext der Krisenkommunikation (Winter/Steger 1998), des Risikomanagements (PricewatherhouseCoopers 2004; Murray 2003, 142), neuer Managementansätze (Balmer et al. 2003), der Mediengesellschaft (Eisenegger 2005) aber auch im Zusammenhang mit der Unsicherheitsreduktion des Entscheidungshandelns von Organisationen. (Luhmann 2000, 47f.; 183ff.)
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Literatur
Diese Funktionalität der Reputation wird in Grossunternehmen Deutschlands nur zweitrangig erkannt. Primäre Bedeutung hat für die Unternehmen mit 80.2 % vorab die Beeinflussung und Steuerung der Kundenbeziehung, die Beeinflussung der Beziehung zur Öffentlichkeit nur noch mit 48.9%. (Wiedmann; Buxel 2005, 156)
Luhmann vergleicht diesen Prozess mit dem Beispiel der politschen Kommunikation mit einem Spiegelungsprozess: “Die Politiker sehen gerade nicht durch diesen Spiegel hindurch auf das was wirklich Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt wirklich denken. Sie sehen nur sich selbst und andere Politiker sich vor dem Spiegel für den Spiegel bewegen.” (Luhmann 1992, 84)
Etablierte Akteure unterscheiden sich von nicht etablierten u.a. darin, dass sie grundsätzlich andere Strategien der Mitteilungsselektion entwickeln. (vgl. dazu Imhof/ Eisenegger 1999). Hinzu kommt, dass Massenmedien ihre Informationsselektionen in Krisensituationen gleichfalls ändern. Dies wirkt sich auf die Prozesse der organisationalen Systeme als auch auf deren internen Funktionen aus.
Die Grundannahme zu dieser Funktion wird von McCombs/Shaw in den 70er Jahren formuliert: “While the mass media may have little influence on the direction or intensity of attitudes, it is hypothesized that the mass media set the agenda for each political campain, influencing the salience of attitudes toward the political issues.” (McCombs/ Shaw 1972, 177) Dabei wird von der These ausgegangen, dass diejenigen Themen von den Rezipienten als wichtig erachtet werden, die von den Medien wiederholt selektiert werden. (Maletzke 1983, 118)
Luhmann nimmt mit diesen Vermutungen Kriterien vorweg, die später im Kontext der Massenmedien im Agenda Setting Konzept wieder aufgegriffen und empirisch erhärtet werden. (z.B. bei Bonfadelli 2001)
Informationen beispielsweise über die Europäische Union beziehen die Europäer vor allem über die Massenmedien: 69% TV, 46% Tageszeitungen; 32% Radio 21%; Wochenzeitungen 21%. Das Gespräch mit Verwandten, Freunden oder Kollegen wird von 21% als Informationsquelle angegeben. Übrige Informationsquellen liegen unter 13%. Die beliebtesten Informationsquellen bilden insgesamt die Massenmedien: TV, Tageszeitungen und Radio (Mehrfachnennungen; n = pro EU Mitgliedsland 1000; ausgenommen Luxemburg und Nordirland) (Eurobarometer 2000. Nr. 53. 66f.)
Detaillierte Erklärungen in Eisenegger 2005.
Vgl. Dazu Merten 2001; Herger 2001. Dieser Doppelfunktionalität des Issues Managements steht jenen Definitionen gegenüber, die das Issues Management auf solche Issues einschränken, „die einen konflikthaltigen Charakter aufweisen. Issue bezieht sich damit primär auf die Abwehr von risiken, Konflikten und Schaden, [...].“ ( Bentele et al. 2005, 588)
In dieser doppelten Funktionalität prozessiert beispielsweise Swiss Re das Issues Managements während der Themenbeobachtung/-identifikation. Anschliessend werden die Themen nach ihren Risiken bzw. Nutzen analysiert und entsprechende Optionen gebildet, um u.a. über die Kommunikationsstrategie zu entscheiden. Je nach Risiko-oder Nutzeneinschätzung werden die Themen aktiv oder passiv kommuniziert. (Herger 2001)
Schultz/ Mouritsen/ Gabrielsen/ Ramussen (2000) und Preston/Spieza 1990
Details zu den Literaturhinweisen in de la Fuente Sabate et al. 2003
Details zu den Literaturhinweisen in de la Fuente Sabate et al. 2003
Die Repuation von Swiss Re gehört nach der jährlich durchgeführten Befragung des Fortune Magazin innerhalb der Versicherungsbranche weltweit zu den Top-Ten (Rang 5 im Jahr 2004)
“Which areas of risk represent the greatest potential threat to your organisation’s market value [...]?” Reputational risk 34%; Credit risk 25%; Market risk 25%; Regulatory risk 18%; Business/strategic risk 16%; Operational risk 14% etc. (% = greatest threat) (PricewatherhouseCoopers 2004)
Eine Studie der Zürcher Kantonalbank bringt den ökonomische Erfolg der USA zwischen 1985 bis 1995 empirisch mit den ökologischen Nebeneffekten in Verbindung: “Anders die USA, dort wurde 1985 eine um über 6 Prozent höhere Wertschöpfung pro Einwohner erwirtschaftet als in der Schweiz. Die CO2-Produktion ist aber in den USA rund dreimal so hoch wie in der Schweiz. Der sehr hohe Kohlendioxidausstoss in den USA kann auf den sehr hohen Energieverbrauch zurückgeführt werden.” (Vaterlaus et al. 2000)
Gemeint sind in diesem Punkt vorab die mediengesellschaftlichen Bedingungen. Jarren et al. nennen als wesentliche Charakteristika der Mediengesellschaft: quantitative und qualitative Ausbreitung publizistischer Medien; Herausbildung neuer Medienformen und-formate; Zunahme der Vermittlungsleistung und-geschwindigkeit von Informationen durch Medien; vermehrte Durchdringung aller gesellschaftlichen Bereiche; verstärkte gesamtgesellschaftliche Aufmerksamkeit und Anerkennung. (Jarren/ Meier 2002, 128)
Die Verantwortung für die Zielerreichung hinsichtlich Reputation wird bei den Grossunternehmen in Deutschland zu 77% von der Geschäftsleitung direkt verantwortet. (Wiedmann; Bruxel 2005, 153)
Das Management von Swiss Re ist auf den Reputationsbegriff nicht etwa über die zentralen Reputationsinstrumente wie Medienarbeit oder Issues Management aufmerksam geworden. Das angelsächsisch geprägte Managementverständnis mit der qualitativen Beobachtung der Reputation war der Auslöser. Hinweis dazu die Publikation Corporate Reputation Review. An International Journal. Henry Stewart Publications. London
“Jede Interaktion ist zugleich individuelles und soziales Handeln, und: Erlebnis und Ereignis, das Erleben des In-die-Tat-Umsetzens eines Interaktionsentwurfs und das Geschehen sozialer Praxis im Medium sozialer Strukturen.” (Ortmann et al. 1997, 340) Mit Ortmanns Beobachtung, dass jede Interaktion beides ist, wird eine gegenseitige Wechselbeziehung zwischen sozialer Praxis und individuellen Lebensentwürfen impliziert, die so oder auch anders ausfallen können. Die Beziehung gestaltet sich kontingent.
Die Beschränkung der Analyse auf die Ebene des Sichtbaren birgt die Gefahr in sich, Normen und Werte und grundlegende Annahmen auf der unsichtbaren Ebene unreflektiert zu lassen. So könnten Unternehmenskulturen falsch interpretiert werden oder dem Irrtum unterliegen, dass Werte lediglich über die sichtbaren Verfahrensweisen verändert werden können. (dazu im Detail Staehle 1999, 497–517)
Gut ausgeprägte Organisationskulturen können bei geplanten Innovationen auch dysfunctional wirksam warden. (Luhmann 2000:1, 245) Zudem besteht die Gefahr, dass sich Organisationskulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen als dysfunctional auswirken. (Schubbe 1999; Dabui 1998)
Diese Integration der Reputation auf höchster Führungsstufe entspricht der Norm, wie sie u.a. in den grössten niederländischen Firmen beobachtet wird: “Chairmen see this [reputation] an extremely relevant field and as an important part of their own leadership role.” [...] “In 96 per cent of the companies, this was the portfolio of the chairman of the Board of Management” ( van der Jagt 2005, 179; 182) Auch Murray/White kommen in ihrer Befragung von CEOs in Grossbritannien zu ähnlichen Ergebnissen: “CEOs themselves take overall responsibility for the management of corporate reputation.” (Murray/White 2005)
Überlegungen zu den unterschiedlichen Einsatzstrategien der Reputation bei van der Jagt (van der Jagt 2005, 181)
Details dazu etwa in Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Verband Schweizer Unternehmen. economiesuisse 2002.
Vorteilsvermutungen, die aus einem ethisch korrekten Verhalten entstehen, formuliert Leisinger. Dazu gehört u.a. Verhinderung oder Verminderung von Friktionskosten mit dem gesellschaftlichen Umfeld, Motivation der Mitarbeiter und Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt, Attraktivität des Unternehmens für ethisch orientierte Anleger, Wahrung unternehmerischer Freiheit und Wettbewerbsvorteile. (Leisinger 2003, 242–249) Im Weiteren auch Forstmoser/Herger 2006.
Analyse aus Sicht der Organisationskommunikation in Herger 2004, 198–281 und aus dem Blickwinkel der Managementlehre bei Steinmann/Schreyögg 1997
Willke meint mit der zentalen Einheit die Staatsadministration. (Willke 1996, 254)
Die strukturellen Entscheide sind stets begleitet von der Frage um die Gestaltung der optimalen Unternehmenszentrale. In einer Studie des Ashridge Management Centre wurden 600 Headquarters von über 600 Unternehmen in sieben Ländern untersucht: “Die verbreitete Auffassung, wonach Unternehmenszentralen möglichst klein zu halten sind, findet in der Studie keine Bestätigung. Im Vergleich zeigt sich, dass gerade erfolgreiche Unternehmen häufig über grosse Zentralen verfügen.” (Kroepfli, Andreas; Young, David (2000): Suche nach der optimalen Firmenzentrale. In: Neue Zürcher Zeitung, 13. September 200. Nr. 213. 27)
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(2006). Reputation. In: Vertrauen und Organisationskommunikation. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-90617-1_7
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