Zusammenfassung
Im Folgenden soll nun die Frage beantwortet werden, wie kulturadäquate, individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für indonesische Fach- und Führungskräfte in Deutschland gestaltet sein sollten. Besser als in einem Training kann in einem Coaching-Prozess auf die individuelle Lernsituation, den Lernstil und die Persönlichkeitsstruktur sowie auf die aktuellen Herausforderungen im deutschen Kontext eingegangen werden.
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Notes
- 1.
Vgl. das Dreieck unter 2.1 mit Handlung in der Mitte der drei Faktoren Person, Situation und Kultur.
- 2.
Die sprachlichen Wurzeln des Begriffs sind allerdings zu Beginn des 16. Jahrhunderts im Dorf Kocsi Szekér im Norden Ungarns zu suchen, dessen „Karren aus Kocs“ als Kutschen bezeichnet wurden. Die Führer, die eine Wegstrecke zurücklegten, um ein Ziel zu erreichen, hießen im Englischen „Coachman“. Maurer, Führungskräftecoaching: Eine Studie zur Wirksamkeit von prozessorientierten Interventionstechniken bei der Problemklärung, 45. Zum modelltheoretischen Hintergrund siehe Rauen (Hg.), Coaching-Report,http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Definition Coaching – modelltheoretischer Hintergrund“.
- 3.
Greif, Vorwort zu: Rauen (Hg.), Handbuch Coaching, 15 (kursiv hervorgehoben von E.-S.P.).
- 4.
Hier wurde bewusst der Begriff ‚Coaching-Nehmer‘ gewählt, weil er die aktive Rolle des Individuums betont. Der ‚Gecoachte‘ versetzt die Person in die passive Rolle, ‚Klient‘ (lat. „Anhänger, Schützling, Höriger“) wird vielfach eher von Steuerberatern, Rechtsanwälten usw. verwendet. Der Begriff ‚Coachee‘ in Analogie zu ‚Trainer-Trainee‘ oder ‚Mentor-Mentee‘ wird von Looss zu Recht abgelehnt, weil er ein Beziehungsgefälle impliziert, das im Coaching unerwünscht ist. Hier sind Coach und Coaching-Nehmer Partner mit unterschiedlichen Rollen. Siehe dazu Rauen, Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich, 112 und Fußnote dort. Jüster et al. sprechen hier vom „locus of control“, der beim Klienten selbst verbleibe. Jüster & Hildenbrand & Petzold, Coaching in der Sicht von Führungskräften – Eine empirische Untersuchung, 92.
- 5.
Diese Abgrenzung erachten fast alle Autoren für sehr wichtig, weil ein Coach keine Approbation als Psychotherapeut hat und damit bestimmte Interventionstechniken von vornherein ausgeschlossen sind. Psychotherapie ist problemorientiert, Coaching potenzialorientiert. Greif, Vorwort zum Handbuch Coaching, 13.
- 6.
Jüster & Hildenbrand & Petzold, Coaching in der Sicht von Führungskräften, 84. Sie haben 174 Führungskräfte in drei Branchen befragt.
- 7.
Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Definition Coaching“. Rauen sieht die berufliche Rolle und damit zusammenhängende aktuelle Fragen als vordergründig an, lässt aber private Inhalte durchaus zu. Anders definiert der Deutsche Bundesverband Coaching e. V. (DBVC): „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/ Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“ Rauen (Hg.), Handbuch Coaching, 26.
- 8.
Vgl. die Tabelle der deutschen und indonesischen Kulturstandards unter 2.6 sowie die Denkweisen „spezifisch“ und „diffus“ bei Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 81–101 (Vgl. Kap. 2.5). Sie nennen die Beziehungen in Kulturen wie der indonesischen „multiplex relationships“. Siehe auch Abb. 23 zum Fallbeispiel in Kapitel 4.4.1.
- 9.
Vgl. die asiatischen Grundannahmen der Relationalität und Zirkularität nach Miike unter 2.8.
- 10.
Vgl. den Bezug zur Umwelt bei Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 141–156 (Kap. 2.5). Die Gewissensautorität ist extern, nicht intern. Vgl. Kapitel 2.9.
- 11.
Junk, Mentoring als Konzept zur Führungskräfte-Entwicklung. Junk verwendet den englischen Begriff ‚Mentee‘. Der deutsche Begriff ‚Mentorand‘ ist ebenso gebräuchlich. Der Begriff ‚Mentoring‘ selbst hat seinen Ursprung in der griechischen Sage Odyssee von Homer. Dort beauftragte Odysseus seinen Freund Mentor, seinem Sohn ein väterlicher Freund, Erzieher und Lehrer zu sein.
- 12.
Junk, Mentoring als Konzept zur Führungskräfte-Entwicklung, 300. Rauen jedoch sieht Mentoring auf die Schnittmenge der Organisations- und Mitarbeiterfunktion begrenzt. Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Definition Coaching – Mentoring“. Eine genauere Abgrenzung erfolgt nach der Analyse der Rolle des Coachs unter Kapitel 5.2.
- 13.
So Jesus und seine Jünger, Barnabas und Paulus, Paulus und Timotheus, Elias und Elisa und andere. Paulus schreibt an Timotheus in 2Tim 2,2: „..und was du von mir in Gegenwart vieler Zeugen gehört hast, das vertraue treuen Menschen an, die tüchtig sein werden, auch andere zu lehren!“ (revidierte Elberfelder Bibel 2006).
- 14.
Clinton, Der Werdegang eines Leiters: Lektionen und Stufen in der Entwicklung zur Leiterschaft, 132. Clinton ist Professor für Leiterschaft an der „School of Intercultural Studies“ am „Fuller Theological Seminary“ und hat für seine Studien über Leiterschaftsentwicklung und Mentoring mehr als 600 Leiter der Gegenwart und Vergangenheit auf Prozessfaktoren hin untersucht, die einen positiven Einfluss auf die Entwicklung von Leitern haben. Vgl. Stanley & Clinton, Mentoring: Wir brauchen geistliche Väter und Mütter.
- 15.
Für Clinton ist das passgenaue Zusammentreffen von Mentor und Mentee weder Zufall noch Ergebnis von guter Vermittlung, sondern ein „gottgewollter Kontakt“. Clinton, Der Werdegang eines Leiters, 132. Im Englischen steht hier der Begriff „divine contact“, der etwas mehr umfasst.
- 16.
Blüml, Interkulturelles Coaching – eine empirische Untersuchung zur Präzisierung eines umstrittenen Begriffs, 130.
- 17.
Blüml, Interkulturelles Coaching, 131–133. Dies zeigt Parallelen zu der Untersuchung von Mattl über interpersonale Konflikte. Mattl würde Konflikte auch erst dann als interkulturell bezeichnen, wenn Kultur von Relevanz ist und mindestens eine Person in ihrem Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen eine Unvereinbarkeit mit der anderen Person erlebt und dadurch beeinträchtigt ist. Mattl, InterKULTURelle interpersonale Konflikte?, 149.
- 18.
Blüml, Interkulturelles Coaching, 138. Vgl. Casmir, Interkulturelle Kommunikation als Prozeß, 15, 25. Auch Casmir spricht über das „Bauen“ von dritten Kulturen durch dialogische Kommunikationsprozesse, während Menschen etwas zusammen erschaffen.
- 19.
In der teilnehmenden Beobachtung und den Interviews dieser Arbeit, die keinen Coaching-Prozess darstellten, diesen aber vorbereiten sollten (Kapitel 4), wurden meist drei Komponenten erfüllt. Vier waren es dann, wenn die Sprache vom Deutschen zum Englischen wechselte.
- 20.
Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Definition Coaching“.
- 21.
Jüster et al., Coaching in der Sicht von Führungskräften, 95.
- 22.
Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011). Grundlage hierzu bildet die quantitative Studie Erwartete Kompetenzen eines Coachs aus der Sicht von Organisationen von Brandenberger und Gassmann (Hochschule für Angewandte Psychologie, Zürich) unter http://www.coaching-report.de/erwartete_kompetenzen_von_coachs_aus_organisationssicht.pdf (01.03.2011).
- 23.
Alwart hat mit „Balanced Coaching“ ein Instrument entwickelt, das Qualität und Effizienz im Coaching nachweist, indem alle Coachingaktivitäten auf ein Kennzahlensystem und damit auf die Kosten- und Leistungsrechnung des Unternehmens bezogen werden. So soll transparenter werden, inwiefern sich die Coaching-Kosten für ein Unternehmen lohnen. Alwart, „Balanced Coaching: Coaching-Erfolge messbar machen”, Wirtschaft & Wissen (Januar 2003), 32–35 unter http://www.coaching-tools.de/tools/balanced_coaching.htm (04.03.2011). Zur Effizienz siehe späteres Kapitel 5.4.2.
- 24.
So zum Beispiel John Whitmore, Coaching für die Praxis: Wesentliches für jede Führungskraft oder Logan, Das Coaching 1x1: Basiswissen & Alltagstipps, herausgegeben von CoachNet Deutschland. Whitmore möchte Coaching zum führenden Management-Stil der Zukunft machen, weil so ein gutes Arbeitsergebnis mit der Entwicklung des Teams optimal kombiniert wird (ebd. 32).
- 25.
Vgl. die Ausführungen zum Personen-orientierten Führungsstil, bei dem die Indonesier in der GLOBE-Studie so sehr punkteten (Kapitel 4.6 und Fußnote dort). Firmeninternes Coaching, z. B. durch einen Stabs-Coach, wird oft für junge Führungskräfte benutzt. Hier steht der Coach durch das Firmeninteresse ggf. im Rollenkonflikt und kann so nicht neutral sein. Für das Coaching durch den Vorgesetzten schlägt Rauen lieber den Begriff „differenziertes Führen“ vor, denn fachlich muss der Vorgesetzte ohnehin seinen Mitarbeiter betreuen. Hier kommt nur der Gedanke der Potenzialentfaltung dazu, der dann den Begriff „Coaching“ rechtfertigen soll. Der Mitarbeiter kann aber dieses Coaching nicht ohne Folgen ablehnen, sodass es nicht völlig freiwillig geschieht. Rauen, Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich, 119–124.
- 26.
Heuel, Coaching als Teil einer effektiven Führungskräfteentwicklung, 289.
- 27.
In der Reihenfolge der Bedeutung nennen Jüster et al. nach Berater, Förderer und Mentor dann Entwickler, Info-Quelle, Know-how-Experte, Organisator, Therapeut, Controller, Trouble Shooter und Produzent. Jüster et al., Coaching in der Sicht von Führungskräften, 86. Zu Varianten im interkulturellen Coaching siehe Abschnitt 5.2.3.
- 28.
Stanley & Clinton, Mentoring, 34. Im bapakism ist das Verhältnis Chef-Angestellter oder Lehrer-Schüler ähnlich umfassend und sehr respektvoll beschrieben wie das von Jesus als Rabbi mit seinen Jüngern.
- 29.
Ein Mentor kann nach Clinton aber Literatur weitergeben, die den Mentee inspiriert, von Vorbildern zu lernen, z. B. Biografien.
- 30.
Hilfreiche Gedanken zu den einzelnen Lebensphasen und den Krisen, die am Übergang zu einer neuen Phase auftreten, gibt Guardini, Die Lebensalter: Ihre ethische und pädagogische Bedeutung. Auch Clinton zeigt Stufen in der Dienstentwicklung kombiniert mit der Reifung des Charakters und Lebens. Clinton, Der Werdegang eines Leiters.
- 31.
Vgl. dazu Hofstedes Ausführungen zur Machtdistanz in der Schule und am Arbeitsplatz: Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 68 ff und 72 ff.
- 32.
Zu den Anforderungen an einen Coach unter 5.2.1 kommen die Anforderungen an interkulturelle Kompetenz, die in Kapitel 2 ausführlich dargelegt worden sind. Vgl. Blüml, Interkulturelles Coaching, 112–115.
- 33.
Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Definition Coaching“. Er grenzt die Gebiete Beratung, Training, Psychotherapie, Mentoring und Supervision voneinander ab.
- 34.
Barmeyer betont die Weitergabe von Wissen im interkulturellen Coaching und sieht es als Ziel, Kenntnisse über Zielkulturen zu vermitteln und für Kulturunterschiede zu sensibilisieren. Insofern ist Coaching im interkulturellen Kontext für ihn nicht nur Prozess-, sondern immer auch Expertencoaching. Er warnt davor, dass durch fehlendes Wissen des Coachs über die Zielkultur ein Coaching-Prozess sogar Schaden anrichten kann. Barmeyer, Coaching von Führungskräften in interkulturellen Kontexten, 217–235. Barmeyer spricht dabei von Expatriates. Im Fall von Migranten als Führungskräften braucht der Coach entsprechendes Wissen aus der Herkunftskultur, um den Coaching-Nehmer ‚abzuholen‘ und er gibt Wissen über die deutsche Kultur weiter, das bei Deutschen implizit vorhanden ist. Dieses wurde in den Kapitel 3.1 und 3.2 als Basis dargelegt.
- 35.
Blüml, Interkulturelles Coaching, 112. Sie zitiert Seeberger, einen interkulturellen Coach: „Beim Interkulturellen geht viel über Ratschlag, einfach weil man diese Erfahrung nicht haben kann, was soll ich da lange herum entwickeln. Da sage ich hier in Deutschland würde ich Ihnen das so empfehlen, so und dann nehmen die das auch an oder auch nicht.“
- 36.
„More challenging“ nennt ein Interviewpartner von Blüml Coaching im Kontext von hohem Machtgefälle. Blüml, Interkulturelles Coaching, 126.
- 37.
Dies impliziert noch keine Entscheidung darüber, ob ein Coach in der Migrationssituation Geld kostet. Auch ein ehrenamtlich agierender Mentor kann als Coach auftreten. Die Entscheidung für diesen Begriff hat nur damit zu tun, dass die Coaching-Literatur deutlicher die Prozessphasen unterscheidet und methodisch mehr dazu veröffentlicht ist.
- 38.
Der Coach könnte auch aus der Herkunftskultur des Migranten kommen. Dann wäre die Beziehung zwischen Coach und Coaching-Nehmer monokulturell, das Thema des Coachings für die deutsche Zielkultur aber interkulturell. Dieser Fall hat Vorteile, weil der Coach gleich enkulturiert ist und die Anpassung an die deutsche Kultur selbst durchlebt hat. Die von Blüml interviewten Coachs finden diese Konstellation aber teilweise schwieriger, weil der Coach leichter Eigenstereotype projiziert. Blüml, Interkulturelles Coaching, 98 f. Cockwell ist der Ansicht, dass ein Coach aus einer Drittkultur optimal ist, da er weder Gefahr läuft, für eine Kultur Position zu ergreifen noch dieselben blinden Flecken hat. Cockwell, Entwicklung interkultureller Kompetenz von Fach- und Führungskräften durch Training und Coaching, 125. Beide Fälle werden hier zunächst nicht weiterverfolgt, um die Komplexität der Analyse nicht zusätzlich zu erhöhen.
- 39.
Sogar die Ausbildung von Coachs orientiert sich daran. Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Ablauf des Coaching – COACH-Modell“.
- 40.
Die von der Verfasserin gewählte Verbform des Partizip Präsens im Englischen unterstreicht den Prozesscharakter und die Dynamik.
- 41.
„Connecting“ (engl. für „verbinden“) ist auch der Originaltitel des Mentoringbuches von Stanley & Clinton, das die umfassende persönliche und prägende Beziehung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Für sie sind Anziehung, Bereitwilligkeit und Verantwortlichkeit die dynamischen Faktoren im Mentoring. Verantwortlichkeit des Mentors bezieht sich dabei auf den Prozess, den Mentee zur Eigenverantwortung anzuhalten. Stanley & Clinton, Mentoring, 36–37.
- 42.
Rauen (Hg.), http://www.coaching-report.de (01.03.2011), siehe unter „Ablauf des Coachings“.
- 43.
Hierzu zählen neben der Höhe des Honorars und der Anzahl der Sitzungen auch die Entschädigung bei Ausfall und die Regelung, ob das Coaching von der Firma oder privat gezahlt wird und welche Informationen und Zielvorgaben damit weitergegeben werden.
- 44.
Dies gilt auch für Indonesier, die eher einer vertrauenswürdigen Person als einem Vertrag vertrauen. Vgl. Universalismus/Partikularismus bei Hampden-Turner & Trompenaars in Kap. 2.5.
- 45.
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 63–66. Schwegler bezeichnet Vertrauen als „fragiles Gut“ und „wünschenswerten Zustand, der anfällig für Störungen ist“ (S. 23). Vgl. auch die Kommunikationsquadrate unter 4.1.1. und dortige Auswertung.
- 46.
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 23 und dort FN 3. Kepercayaan wird mit „Glaube“, „Vertrauen“ und „Religion“ übersetzt, wobei Indonesier nicht wie Deutsche den Glauben als irrationale Spielart des Vertrauens ansehen, sondern keinen Unterschied zwischen Glauben und Vertrauen machen. Als holistische Denker sind sie darin den Hebräern gleich.
- 47.
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 54f, 71f sowie 77 zur aktiven Vertrauensgenese.
- 48.
Looss & Rauen, Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen Beratungsbeziehung, 161–171. Siehe auch die Anmerkungen zum spiralförmigen Lerntransfer am Ende von Abschnitt 3.3.2. Von Fehlschlägen zu berichten, ist für Indonesier ungewöhnlich, da die Person sich damit selbst beschämt. Damit es soweit kommt, muss viel Vertrauen entstanden sein.
- 49.
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 192.
- 50.
Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 85 zeigt die Gefahrenzone zwischen spezifischen und diffusen Kulturen. Vgl. Kapitel 4.4.1 und Abbildung dort.
- 51.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 213.
- 52.
König nennt dies den Wechsel zwischen „Maus- und Giraffenperspektive“, der Bewegung in das Denken bringt. König, Ein Handwerkszeug für den Coaching-Alltag – Visualisieren und begreifbar Visualisieren mit Inszenario, 447.
- 53.
„(Zeit-)Irritation ist eine Zielsetzung des Coaching-Prozesses, um aus der Retrospektion prospektive Schritte zu bedenken“, so Heuel, Coaching als Teil einer effektiven Führungskräfteentwicklung, 291.
- 54.
„Vertrauen bestimmt den Inhalt, die Tiefe und die Offenheit des Gesprächs“, so Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 154.
- 55.
Indonesier beziehen die Aussagen über exklusives Vertrauen, das man nur wenigen Personen schenkt, auf einen viel größeren Zeitraum, d. h. viele Jahre der Zusammenarbeit. Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 120.
- 56.
To oscillate = in Schwingungen versetzen, pendeln, hin- und hergehen, oszillieren. http://dict.leo.org.
- 57.
Haberleitner & Deistler & Ungvari, Führen, Fördern, Coachen, 59, 62.
- 58.
Siehe Kapitel 3.3.2 und Abbildung des chinesischen Trainingsmodells von Xue dort.
- 59.
Logan, Das Coaching 1x1, 38. Grundlage für sein Buch ist eine an der Universität von Indiana durchgeführte qualitative Studie über Merkmale, die gute Coachs auszeichnen.
- 60.
Steixner nennt diese Vorgehensweise die indirekte Form interkulturellen Coachings. Steixner, „,Fine-tuning‘ durch interkulturelles Coaching“, Interculture Journal 9 (2009): 85.
- 61.
Er verweist darauf, dass selbst bisher national arbeitende Coachs durch die neue Dimension oft überfordert sind. Außerdem beachtet er das Wirkungsdreieck Person – Situation – Kultur und sieht interkulturelles Coaching als „individualisierte und prozesshafte Entwicklungsmaßnahme interkulturellen Lernens mit dem Ziel, die betroffene Person (Klient) für Kulturunterschiede zu sensibilisieren und ihr Kenntnisse über Zielkulturen zu vermitteln.“ Barmeyer, Coaching von Führungskräften in interkulturellen Kontexten, 222.
- 62.
Barmeyer, Interkulturelles Management und Lernstil, 314, ausführlich 315. Diesen Reflexionsbogen sieht er in Kombination mit interkulturellem Training als geeignet an, interkulturelle Kompetenz zu bewirken (ebd. 289).
- 63.
Wie selbstverständlich geht Barmeyer davon aus, dass vorher ein interkulturelles Training stattgefunden hat. Auch Steixner betont, dass es von großem Vorteil ist, wenn der Coaching-Nehmer vorher im interkulturellen Training Wissen erworben hat, das dann im Coaching gefestigt und umgesetzt werden kann. Steixner, „,Fine-tuning‘ durch interkulturelles Coaching“: 86f.
- 64.
Damit hat er zwischen die Phase „Reflect“ und „Refocus“ von Logan noch die Interpretation eingeschoben, um dem interkulturellen Aspekt Rechnung zu tragen.
- 65.
Barmeyer setzt bei Hofstedes Dimensionen an, die eine sehr starre Kulturauffassung nahelegen. Es könnten hier aber auch andere Ansätze verwendet werden, die weniger kontrastierend sind. Wichtig ist, dass eine Art gefunden wird, die individuell festgestellten Differenzen zur Sprache zu bringen und zu managen. Kulturdimensionen oder –standards als ‚Denkwerkzeuge‘ können nützlich sein, sollten aber nicht stereotypisieren und damit Vorurteile verfestigen.
- 66.
Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 200–211.
- 67.
Steixner, „,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 101–104.
- 68.
Es würde zu weit gehen, hier auf internationale Konfliktansätze näher einzugehen. LeBaron, & Pillay, Conflict Across Cultures: A Unique Experience of Bridging Differences, 143 zeigt einen dynamischen, zyklischen Konfliktprozess „prepare“ – „discover“ – „create“ und „rejuvenate“ mit der Beziehung im Mittelpunkt. Augsburger, Conflict Mediation Across Cultures: Pathways and Patterns, 56 zeigt einen positiv ansteigenden Konfliktzyklus aus „consultation – cooperation – conciliation”. Barrios kombiniert in einem Mediationsansatz für Teams eine Klärungshilfetreppe mit kulturellen Erklärungen und Beziehungsaufbau zu einer „Klärungshilfespirale“. Barrios, Interkulturelle Mediation in Teams mit multinationaler Belegschaft aus Deutschland und Lateinamerika. Allen Ansätzen liegt der Gedanke der Spirale zugrunde.
- 69.
Zu ihrer Überraschung fand die Verfasserin zwei andere Autoren, die dieses Wort verwenden, jeweils im Zusammenhang mit Veränderungsstress und Identitätsfragen. Auf Moosmüllers Verwendung wird unter 6.3. ausführlich eingegangen. Ting-Toomey, Communicating Across Cultures, 44 schreibt: „A balanced pendulum-like oscillation between identity stability and change will help to promote healthy professional and personal growth“. Vgl. auch Kapitel 2.7 über die Konstruktion von Kultur sowie Steixner, „,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 104. Eine persönliche Beschreibung dazu gibt Nahhamm Kim, „Zwischen Marburg und Seoul: Warum ich weder Koreanerin noch Deutsche bin – oder vielleicht doch beides“, Psychologie & Seelsorge 04 (2010): 36–38. Kim, Professorin für praktische Theologie an der Evangelischen Hochschule Tabor in Marburg, beschreibt das Gefühl, nirgendwo dazuzugehören und sich als Ausländerin in der Fremde wohler zu fühlen als als „Eingeborene“ in der Heimat. Sie sieht ihr „Grenzgängerdasein“ als eine Chance, das Blickfeld zu erweitern und Dinge zu hinterfragen.
- 70.
Diesen Zusammenhang betonen Clement & Clement in ihrem Ansatz von Coaching im internationalen Management. Sie nutzen Störungen konstruktiv als Informationsquelle und verwenden das Modell von Trompenaars/Hampden-Turner, um im Coaching interkulturelles Wissen aufzubauen. Sie sehen die kognitive Ebene als besten Einstiegspunkt an. Clement & Clement, Interkulturelles Coaching.
- 71.
Barmeyer & Haupt, Interkulturelles Coaching, 789 sowie Barmeyer, Coaching von Führungskräften in interkulturellen Kontexten, 231.
- 72.
Als Roth 1999 diesen Beitrag schrieb, gab es noch nicht viele Publikationen zu der kulturellen Befangenheit von Trainingsmethoden. Sie sieht die Annahme, dass der Trainee für den Lernerfolg selbst verantwortlich ist, und die starke Betonung auf Differenzen als westliche Ansätze an. Roth, Interkulturelle Lernmaßnahmen heute, 115–134.
- 73.
Barmeyer & Haupt, Interkulturelles Coaching, 792. Sie sprechen vom „kulturellen Bias“ der Methoden.
- 74.
Vgl. die Hörgewohnheiten nach Lewis unter 4.3.1. Dies gilt auch im deutschen Coaching. Aber wenn für unser deutsches Gefühl die Pause schon lang genug war, ist sie dies unter Umständen für einen Indonesier noch nicht. Vgl. Haberleitner & Deistler & Ungvari, Führen, Fördern, Coachen, 96.
- 75.
Cockwell, Entwicklung interkultureller Kompetenz von Fach- und Führungskräften durch Training und Coaching, 114.
- 76.
Whitmore ist ein international gefragter britischer Coach und kommt aus dem Rennsport. Er geht von einem Vorgesetzten-Coaching aus. Whitmore, Coaching für die Praxis, 27 ff.
- 77.
Whitmore, Coaching für die Praxis, 60 ff.
- 78.
Er geht von der Grundannahme eines freien, selbstbestimmten Individuums aus, das aus sich heraus motiviert und in der Lage ist, sein Leben zu verbessern und ständig mehr Leistung zu erbringen. „Die wahre Definition von Coaching mit dem Zweck einer Leistungsoptimierung sollte auch Lernen und Freude beinhalten.“ Whitmore, Coaching für die Praxis, 105. Zur Sinnerfüllung siehe S. 122 ff. Die davon abweichende asiatische Perspektive ist Interdependenz und Anstrengung sowie Durchhaltevermögen beim Lernen.
- 79.
High-Context-Kommunikation ist immer indirekt. Vgl. die Ausführungen zu Hall unter 2.2.
- 80.
Schäper, Zirkuläres Interview. sowie Lang, Systemische Frage-Interventionen. Gute Fragen finden sich auch bei Steixner,,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 100f, 103f, 107.
- 81.
Nach Scheer wurde Feedback von asiatischen Teilnehmern ungern akzeptiert, Xue hat dies im Training dennoch als Vorbereitung auf den Arbeitsalltag geübt. Vgl. Abschnitt 3.3.2.
- 82.
Looss & Rauen, Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen Beratungsbeziehung, 170.
- 83.
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 25, 29.
- 84.
Vgl. in Kapitel 4.4.2 die Geschichte der albanischen Nachbarin, die das Kritisieren von Autoritätspersonen lernte.
- 85.
Jörg Plannerer hat mehrere Bücher der Universität Regensburg illustriert, u. a. Martin & Thomas, Beruflich in Indonesien und Schroll-Machl, Die Deutschen – Wir Deutsche. Vgl. auch Kapitel 4.4.3.
- 86.
König versteht unter Visualisieren die Aufbereitung von Informationen mit vor allem bildlichen Mitteln und sieht mehrere Ebenen der Verwendung: Denkwerkzeug, Imaginationshilfe, Strukturieren, Lösungsbilder entdecken, Aktivierung zur Mitarbeit. Er nennt seine Methode mit Holzfiguren Inszenario. König, Ein Handwerkszeug für den Coaching-Alltag, 441–454.
- 87.
Cockwell schlägt für interkulturelles Gruppencoaching die Anwendung der Theatermetapher vor. Dies erscheint der Verfasserin für Indonesier als sehr herausfordernd (vgl. Xue über die Anwendung von Rollenspielen). (Inszenario-)Figuren machen es allerdings möglich, die eigenen Emotionen nicht offenzulegen und nicht selbst im Mittelpunkt der Interaktionen zu stehen, wie dies beim Theaterspielen zwangsläufig der Fall ist. Cockwell, Entwicklung interkultureller Kompetenz von Fach- und Führungskräften durch Training und Coaching, 120–123.
- 88.
Cockwell, Entwicklung interkultureller Kompetenz von Fach- und Führungskräften durch Training und Coaching, 115 ff.
- 89.
Beispielsweise „Unterm Strich zähl Ich!“ von der Postbank für den Individualismus usw. Bei Machtdistanz als Respektverhalten zeichnet Yang Liu einen übergroßen Chef für China (siehe Skizze im Interviewleitfaden im Anhang).Yang Liu, Yang, Ost trifft West.. So aufbereitet spricht aus Sicht der Verfasserin nichts gegen den Einsatz von Kulturdimensionen, weil der Zugang affektiv ist und durch das Reframing die affektive Ebene interkultureller Kompetenz angesprochen wird.
- 90.
Die kognitive Ebene wird meist über Informationen angesprochen, die oft schriftlich aufbereitet sind. Das ist bei Indonesiern nicht so beliebt: Die Lesefertigkeiten in der Pisa-Studie http://www.spiegel.de/schulspiegel/wissen/0,1518,521201–2,00.html (26.02.2011) verdeutlichen dies: Deutschland auf Platz 18 von 56 (2003 auf Platz 21 von 40), Indonesien auf Platz 48 von 56 (2003 auf Platz 39 von 40). Ein affektiver Zugang über ICS und rasa ist kulturadäquater.
- 91.
Rosinski, Coaching Across Cultures, 65.
- 92.
Schulz von Thun, Miteinander Reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Zu den Identitätsfragen hat die Verfasserin in der Zeit der teilnehmenden Beobachtung mit arabischen Migranten mithilfe des Inneren Teams gearbeitet und diese Ergebnisse mit dem indonesischen Leiter durchgesprochen. Für die arabischsprachigen Migranten war es schwer, die verschiedenen Teammitglieder zu identifizieren. Aber im Ergebnis wurden Identitätsfragen bearbeitet, wie es für Migration nötig ist, aber vorher unmöglich schien.
- 93.
Kinast, Interkulturelles Coaching. Ihr Ansatz basiert auf einem Analysemodell von Vermeulen und bearbeitet eine kritische Beziehung mittels Briefeschreibens, Bildermalens und Körperübungen. Der Zweck ist, Blockaden schnell zu lösen, denn Kinast geht davon aus, dass ein deutscher Coach zu einem international tätigen Expatriate eingeflogen wird und ihm nur wenig, teure Zeit zur Verfügung steht, um die frustrierte, blockierte Führungskraft „wieder flott zu kriegen“. Die Vorstellung, dass umgekehrt ein Indonesier nach Deutschland einfliegt, um hier ein paar (meditative oder buddhistische?) Übungen mit einem Migranten durchzuführen, um ihn zur Führung zu befähigen, erscheint etwas belustigend.
- 94.
Rauen (Hg.), Coaching-Tools als Buch oder online unter http://www.coaching-tools.de/ (18.03.2011) bieten eine Fülle von Coaching-Tools als Anregungen.
- 95.
Whitmore, Coaching für die Praxis, 39.
- 96.
Whitmore, Coaching für die Praxis, 39.
- 97.
Vgl. 4.1.1 und Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 151.
- 98.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 190. Müller spricht bei der Beziehungsorientierung vom schamorientierten Gewissen. Vgl. unter 2.9 das Gewissensmodell. Käser beschreibt Schamgefühle als „Gewissensreaktionen, mit denen das Individuum auf Verstöße gegen Normen reagiert, die von seiner Kultur, Gesellschaft oder Gruppe als allgemein akzeptierte Regeln des Anstands, der Gesittung, des Wohlverhaltens angesehen werden, als das, was sich gehört und was ‚man‘ erstreben sollte.“ Käser, Fremde Kulturen, 138 (Hervorhebungen im Original).
- 99.
Michael Lewis, Scham: Annäherung an ein Tabu nennt folgende Phänomene bei Scham (S. 107): Wunsch, sich zu verstecken oder zu verschwinden (einhergehend mit Erröten oder Erbleichen, Blick senken, Abwenden, Zusammensinken), Schmerz, Unbehagen, Zorn, das Gefühl wertlos oder unzulänglich zu sein und – bedingt durch den kompletten Kurzschluss von Subjekt und Objekt der Scham – die Unmöglichkeit, klar zu denken und zu handeln, was zur vorübergehenden Erstarrung führen kann (S. 53) bis hin zu Gedächtnisverlust (S. 165). Trauer bzw. Depression (S. 170) sind die Folge, wenn Scham länger anhält. Holistische Denker wie die Indonesier erleben verstärkt Scham (S. 102, 147), weil sie alles global auf die ganze Person beziehen. Vgl. unter 4.4.1 die Grafiken.
- 100.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 193, 206. Vgl. die Ausführungen zu wedi, isin, sungkan unter 3.1.2.3.
- 101.
Steixner spricht auch bei westlichen Führungskräften von einer erhöhten Verletzlichkeit in der interkulturellen Situation. Sie kann dazu führen, dass man auf primitive Muster zurückgreift, um der Überforderung zu begegnen. Steixner, „,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 91.
- 102.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 103.
- 103.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 213.
- 104.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, CD-Präsentation Elenktik 3–2.2 Folie 4 zeigt den Funktionsablauf des schamorientierten Gewissens, bei dem die „Entziehung nach Zeit und Raum“ den Entlastungsmechanismus des Gewissens unterbricht.
- 105.
Goleman, Emotionale Intelligenz, 31–49. Das liegt daran, dass im Gehirn der Mandelkern als Speicher emotionaler Erinnerungen über eine ‚Abkürzung‘ direkt vom Thalamus informiert wird und schon zum Handeln veranlasst, während der langsamere Neokortex, der die Signale analysiert, noch damit beschäftigt ist, seinen verfeinerten Plan für eine Reaktion aufzustellen. Viele dieser emotionalen Erinnerungen im Mandelkern werden in der frühen Kindheit abgespeichert. Der Mandelkern als zentrales Alarmsystem des Gehirns ist zuständig für Furcht und Fluchtreaktionen. (Siehe Anhang C bei Goleman über den neuralen Schaltkreis der Furcht, die den Empfindungen bei Scham sehr ähneln.)
- 106.
In der schulischen emotionalen Erziehung wird die Ampel dafür eingesetzt: Rot = Halte an, beruhige dich und denke, bevor du handelst. Gelb = Benenne das Problem und sage, wie du dich fühlst. Setze ein positives Ziel, denke an viele Optionen und an die Folgen. Grün = Geh‘ los und probiere den besten Plan aus. Goleman, Emotionale Intelligenz, 346. Dies hat Ähnlichkeit mit dem interkulturellen Reflexionsbogen von Barmeyer.
- 107.
Das kann ein objektives Fehlverhalten sein oder ein Verhalten, das in Indonesien passend, in Deutschland aber unerwünscht ist, also kulturelles Fehlverhalten (beispielsweise Unpünktlichkeit).
- 108.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 265. Vgl. Abschnitt 5.3.1.
Wissentlich: Die Person durchschaut, was mit ihr geschieht;
willentlich: Die Person möchte lernen und sich verändern;
freiwillig: Die Person ist aus eigenen Beweggründen überzeugt davon.
- 109.
Müller zeigt, dass die Beibehaltung zweier Normen, in der Religion als „Synkretismus“ bekannt, zu Spannungen im Gewissen führt, weil das Befolgen der einen Norm Gewissensbisse durch die andere Norm zur Folge hat. Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 261. In der interkulturellen Arbeit geht es permanent darum, Spannungen aus Wertekonflikten kultureller Unterschiede auszuhalten. Insofern ist Ambiguitätstoleranz gewünscht, sonst gäbe es keine Möglichkeit für „Schwingungen“ (Kapitel 5.3.2.).
- 110.
Vgl. 3.1.2.3 und 3.1.2.40 für Indonesien und 3.2.2.1 sowie 3.2.2.3 für Deutschland. Die Pancasila ist vom Grundsatz her synkretistisch (Weder-Noch-Prinzip).
- 111.
Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 267. Andererseits verändert sich die Stärke der Empfindungen von Scham hin zu mehr Schuld durch rationale Überlegungen, wissenschaftliche oder technische Arbeiten und konzentrierte Auseinandersetzungen mit vernunftsmäßigen Abläufen (ebd. 269) – nach Whitmore „Bewusstsein“, ein Kernelement von Coaching.
- 112.
Müller beschreibt einen Autoritätswechsel im Gewissen am Beispiel einer christlichen Bekehrung. Er unterscheidet diese Annahme einer ganz neuen Primärnorm von einem graduellen Paradigmenwechsel, mit dem wir es im Coaching zu tun haben. Müller, Das Gewissen in Kultur und Religion, 251–272. In jedem Fall ist aber die Tiefenstruktur des Gewissens, wo die Empfindungen für Scham, Schuld, Ehre und Gerechtigkeit verankert sind, betroffen (ebd. 273–280). Die Zahl von 700–900-fachen Übung ist sicher in der westlichen Psychotherapie entstanden. Ob das für Indonesier aufgrund der hohen ICS schneller geht oder aufgrund der Schamorientierung länger dauert, kann nicht ohne Weiteres beurteilt werden.
- 113.
Jüster & Hildenbrand & Petzold, Coaching in der Sicht von Führungskräften, 93.
- 114.
Hier zeigt sich wieder die Wichtigkeit dieser Reihenfolge, wie unter 5.3.2 im Reflexionsbogen gezeigt. Wer schon ‚geflüchtet‘ ist, denkt nicht mehr nach und ändert kein Verhalten mehr.
- 115.
Kuhl schreibt der kritischen Distanz zu sich selbst, zu seinen Gefühlen und Ahnungen für den integrativen Motivationstyp, zu denen Indonesier zählen dürften, einen „reinigenden Charakter“ zu. Kuhl et al., Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, 79.
- 116.
Siehe Modell unter 2.9.
- 117.
Lienhard, “A ’Good Conscience’: Differences between Honor and Justice Orientation”, Missiology XXIX, No. 2 (April 2001): 135.
- 118.
Lienhard spricht deshalb statt von Schamorientierung lieber von Ehrorientierung und statt Schuldorientierung lieber von Rechtsorientierung. Sie benennt damit die positiven Pole, die das Gewissen erstrebt. Lienhard, “A ’Good Conscience’: Differences between Honor and Justice Orientation”:131–141.
- 119.
In der Coaching-Definition von Greif (siehe Kapitel 5.1.1) geht es um Selbstreflexion, die Erreichung selbstkongruenter Ziele, bewusste Selbstveränderung und Selbstentwicklung.
- 120.
Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung, 58 zeigt die Maslow’sche Pyramide. Peill-Schoeller hat die Bedürfnispyramide für Chinesen umgeschrieben und das Bedürfnis nach Statusbestätigung ganz nach oben gesetzt. Rothlauf, Interkulturelles Management, 371.
- 121.
Nach Markus und Kitayama sehen westliche Menschen sich als ein autonomes Ganzes, das von anderen eindeutig abgegrenzt ist, während das verflochtene Selbstbild in sozialen Interaktionen erst gebildet wird. Grafisch dargestellt bei Layes, Interkulturelles Identitätsmanagement, 119.
- 122.
Ho et al, „Guilt, Shame and Embarrassment: Revelations of Face and Self“.
- 123.
Ho unterscheidet zwei Arten von Gesicht: „Face is self presented to others“ und „Face is self seen through the eyes of the others” (ebd. 79f). Beide zusammen ergeben ein ausgedehnteres Konzept des Selbst, als es im Westen üblich ist.
- 124.
Rauen nennt diesen Abschluss „Harbour“. Vgl. Kapitel 5.3.
- 125.
Zitiert in Rothlauf, Interkulturelles Management, 378.
- 126.
Philippe Rosinski ist Geschäftsführer eines globalen Beratungsunternehmens und zertifizierter Coach (International Coach Federation).
- 127.
„Coaching across cultures means looking for opportunities to unleash more human potential by leveraging cultural differences” und „Leveraging means achieving more output with a given input”. Rosinski, Coaching Across Cultures, 41, 40. „To leverage“ umfasst die Bedeutungen „in Schwung bringen“, „wirksam einsetzen“ oder „zu seinem Vorteil nutzen“ (nach http://dict.leo.org).
- 128.
Rosinski, Coaching Across Cultures, 49–73.
- 129.
Hier sei daran erinnert, dass Xue die kontrastierenden Kulturdimensionen nach Hofstede in ihren Trainings überhaupt nicht erwähnt! Siehe 3.3.2.
- 130.
Rosinski, Coaching Across Cultures, 57 f. “The ability to think dialectically will distinguish the most effective leaders and coaches from the others” (ebd. 58).
- 131.
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 75–79.
- 132.
Dies ist der Grund, warum Kapitel 3 so ausführlich die beiden Kulturen diskutiert, bevor auf den eigentlichen Coaching-Prozess eingegangen wird.
- 133.
Die Gedanken zu diesem Abschnitt verdanke ich u. a. einer unveröffentlichten Seminararbeit im Fach ‚Interkulturelles Mentoring‘ von meinem Weggefährten in interkulturellen Studien: Martin Heidenreich, Vergleich der Coachingansätze von Whitmore und Clinton.
- 134.
Rosinski, Coaching Across Cultures, 40; Whitmore, Coaching für die Praxis, 105; Bolten spricht von „Reibungsverlusten, die den beruflichen Erfolg infrage stellen können“: Bolten, „Phasen des interkulturellen Coachings – Erfahrungen aus der Praxis“, Intercutlture-Online 3 (2003) unter http://www.interculture-journal.com/ siehe „Artikel“ (10.01.2011); Haberleitner & Deistler & Ungvari, Führen, Fördern, Coachen, 22.
- 135.
Donders, Mitarbeiter fördern und fordern: Das Praxisbuch für Alltag und Beruf. Donders kombiniert christliche Grundhaltung mit Führungsthemen in der Wirtschaft und nennt als ABC des Coachings dann „Ziele setzen, mit Lob und Anerkennung nicht sparen, notwendige Korrekturen klar und transparent anbringen“.
- 136.
Barmeyer & Haupt, Interkulturelles Coaching, 788. Auch Kinast, Interkulturelles Coaching, 217–226. Störung als Informationsquelle sehen Clement & Clement, Interkulturelles Coaching, 153–163.
- 137.
Kinast, Interkulturelles Coaching, 221.
- 138.
Vgl. dazu die Ausführungen über interne und externe Coachs sowie Mentoring versus Coaching unter 5.1.1 und 5.1.2 sowie 5.2.1 und 5.2.2 zur Bezahlung des Coachs.
- 139.
Steixner, „,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 94.
- 140.
Dies gilt, obwohl es wie Rosinski kulturallgemein konzipiert ist. Es gibt aber nicht vor, wo der Startpunkt liegen muss und ist damit viel besser an die jeweiligen Lernstile anzupassen.
- 141.
Underwood, „Humanistische Psychologie“, RGG4, Bd. 3, 1947. Siehe Haberleitner et al., Führen, Fördern, Coachen, 48, 66 oder auch Whitmore, Coaching, 16.
- 142.
Barmeyer, Interkulturelles Coaching. In: Rauen (Hg.). Handbuch Coaching, 258. Für Barmeyer ist Bennetts Modell der Ausgangspunkt für interkulturelles Coaching. Steixner arbeitet eng mit Bennett zusammen. Auch Rosinski geht von Bennetts Modell aus und fügt als siebte Stufe „leveraging differences“ hinzu, was er für jede Dimension ausarbeitet. Rosinski, Coaching Across Cultures, 30 ff. Siehe auch Abschnitt 5.4.1 oben.
- 143.
Thomas, Psychologie interkulturellen Lernens und Handelns, 467–469. Dieser Gedanke wird unter Kapitel 6.3 wieder aufgegriffen und zu Ende geführt.
- 144.
Logan, Das Coaching 1x1, 29.
- 145.
Xue, Zur Entwicklung eines kulturadäquaten Konzeptes für interkulturelle Trainings, 39.
- 146.
Kinast, Interkulturelles Coaching, 220. Steixner, „,Fine-tuning’ durch interkulturelles Coaching“: 94.
- 147.
Vgl. Kapitel 2.8 asiatische Perspektiven.
- 148.
Arles, Indien: Probleme der Anwendung westlicher Beratungsmodelle, 217.
- 149.
Sogenannte „externale Attribuierungen“ werden vorgenommen. Zur Wirksamkeit der Geisterwelt, auch im akademischen und intellektuellen Kontext, bis hin an indonesische Universitäten siehe Solomon, Ostasien: Unterwegs auf den Straßen des Übernatürlichen. Die Geisterwelt in der Seelsorge, Westliche psychologisch ausgebildete Berater haben das Problem, dass ihre Konzepte diesen Bereich zwischen Himmel und Materie nicht abdecken.
- 150.
Siehe Kapitel 3.2.2.
- 151.
Vgl. Kapitel 2.9 zum Gewissensmodell der Elenktik und Ausführungen unter 5.3.4.
- 152.
Siehe Looss & Rauen, Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen Beratungsbeziehung, 175. Hegemann fordert ein Verständnis von Konzepten zur sozialen Konstruktion kultureller Weltbilder. Hegemann, Interkulturelle Kompetenz in Beratung und Therapie, 83. Deshalb wurden unter Kapitel 3.1.2.3 die Religionen Indonesiens, die meist mit Animismus vermischt sind, kurz skizziert.
- 153.
Winter, Ethische Leitlinien für interkulturelles Handeln, 149–154.
- 154.
Selbst die Anerkennung der Menschenrechte stellt keine Basis inter- oder transkultureller Ethik dar, denn sie ist aus der Gottesebenbildlichkeit des Menschen abgeleitet und nicht Grundlage jeder anderen Religion. Winter spricht von einer „corporate ethic“, einem gemeinsamen Ethos für Führungskräfte, und einem fehlenden „Weltethos“ in Form einer transkulturellen Ethik, die universell gültig wäre. Winter, Ethische Leitlinien für interkulturelles Handeln, 154–158.
- 155.
Leenen, Interkulturelles Training: psychologische und pädagogische Ansätze, 776.
- 156.
Cockwell, Entwicklung interkultureller Kompetenz von Fach- und Führungskräften durch Training und Coaching, 126.
- 157.
Siehe Kapitel 2 und Bertelsmann Stiftung & Fondazione Cariplo, Interkulturelle Kompetenz – die Schlüsselkompetenz im 21. Jahrhundert?, besonders These 5, die von einem spiralförmigen Modell ausgeht.
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Petry, ES. (2012). Interkulturelles Coaching für indonesische Fach- und Führungskräfte. In: MigrantInnen als Führungskräfte. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-531-19644-2_6
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