Zusammenfassung
Wie Reputationskrisen kommunikativ bewältigt werden, ist ökonomisch von erheblicher Relevanz: Das ist einer der Gründe, warum sich eine ausdifferenzierte Beratungsindustrie zur Unterstützung von privatwirtschaftlichen und sonstigen Organisationen vor und in Krisensituationen herausbilden konnte. Anhand eines von Ulrich Krystek und Ralf Moldenhauer (2007) aus Perspektive der Betriebswirtschaftslehre formulierten Modells des Krisenverlaufs wird untersucht, welchen Beitrag externe Berater oder Dienstleister unter drei Hauptperspektiven für die Krisenprävention und –bewältigung beisteuern können: Erstens geht es um die Nutzung von intern nicht verfügbarer Expertise, zweitens um die Integration von zusätzlicher Manpower oder technischer Kapazität sowie drittens um die Unabhängigkeit von internen Erfahrungs- oder Machtstrukturen. Es wird gezeigt, dass externe Unterstützung durch spezialisierte Beratungsunternehmen einen erheblichen Leistungsbeitrag für erfolgreiches Krisenmanagement liefern kann, wenn eine gute Integration der internen und externen Teams gelingt.
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Notes
- 1.
Wir verwenden den Begriff „Unternehmen“ unsystematisch alternierend mit „Organisationen“, einfach weil entsprechende Dienstleistungen öfter von Wirtschaftsunternehmen in Anspruch genommen werden – im Vergleich etwa zu Verbänden, Regierungsinstitutionen oder Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs).
- 2.
Internetrecherche am 10.10.2012.
- 3.
Dabei soll die interne Kommunikation genauso berücksichtigt werden wie die externe Kommunikation Montague(2006). Zwar verfügen 88 % der von Johansen et al. (2012) untersuchten Unternehmen über ein Krisenhandbuch und 85 % davon berücksichtigen in ihrem Krisenhandbuch auch die interne Kommunikation, aber in den meisten Veröffentlichungen wird auf das Management der externen Krisenkomponenten fokussiert.
- 4.
Wieder sprechen wir sowohl von Unternehmen und anderen Organisationen.
- 5.
„Issues-Mapping“ ist der vermutlich gebräuchlichste Begriff für eine Reihe ähnlicher, jedoch keineswegs normierter Verfahren; aus Gründen der wettbewerblichen Differenzierung verwenden die einzelnen Beratungsunternehmen durchaus unterschiedliche Begriffe.
- 6.
Diese Analyse integriert natürlich auch Ton- und Bilddokumente, zum Beispiel youtube-Videos, in denen sich Verbraucher über Mogelpackungen o. ä. Themen beschweren, oder entsprechende Videos von NGOs.
- 7.
Etwa im Hinblick auf die Intensität von Diskussionen im Social Media – Bereich, die oberhalb gewisser Schwellen mit definierbarer Wahrscheinlichkeit zu Berichterstattung von online-Medien respektive konventionellen Medien führt.
- 8.
Wie groß dieses Spektrum ist, zeigt eine Statistik der Union of International Associations, die seit 1907 Daten zu internationalen Organisationen sammelt und global von fünfstelligen NGO-Zahlen ausgeht (siehe: http://www.uia.be/; Zugriff am 18.10.2012).
- 9.
Siehe z. B. www.crisislab.de.
- 10.
Dies ist in manchen Branchen auch deshalb sinnvoll, weil zahlreiche Verantwortliche in Unternehmen aus regulierten Branchen (z. B. Pharmaindustrie) bestimmte kritische Entwicklungen gar nicht wahrnehmen wollen – da sie im Falle einer Kenntnis zu bestimmten Aktivitäten (z. B. Meldevorgängen) gehalten wären.
- 11.
Vgl. das Krisenmanual der Marriot Hotels, http://wlstorage.net/file/crisis-management-plan-marriott-2009.pdf. Zugegriffen: 15. Oktober 2012.
- 12.
Zu diesem im PR-Mainstream zu Recht als problematisch eingestuften Ansatz siehe z. B. http://www.sueddeutsche.de/thema/Norbert_Essing (Zugriff am 3.10.2012).
- 13.
eine Strategie, mit der die krisenbelastete Organisation den Medien zuvor kommt und über die eigene Krise berichtet, bevor die Medien diese herausfinden (Arpan und Roskos-Ewoldsen 2005).
- 14.
Literatur
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David, G. (2011). Internal communication-essential component of crisis communication. Journal of Media Research, 2(2011), 72–81.
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Kieler Institut für Krisenforschung (2012). Zitiert in: Wie Sie Skandale und Pannen managen. Handelsblatt. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/buero-special/krisenkommunikation-wie-sie-skandale-und-pannen-managen/6977496.html. Zugegriffen: 15. Oktober 2012.
Krystek, U. (2002). Unternehmenskrisen: Vermeidung und Bewältigung. In P. Pastors (Hrsg.), Risiken des Unternehmens (S. 87–134). München/Mering: Hampp.
Krystek, U., & Moldenhauer, R. (2007). Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement: Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte. Stuttgart: Kohlhammer Verlag.
Montague, M. (2006). Bad things, good companies: A crisis communications handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
Palttala, P., Boano, C., Lund, R., & Vos, M. (2012). Communication gaps in disaster management: Perceptions by experts from governmental and non-governmental organizations. Journal of Contingencies and Crisis Management,. doi:10.1111/j.1468-5973.2011.00656.x.
Spencer Stuart & Weber Shandwick (2012). The Rising CCO. http://www.webershandwick.de/download/cco4.pdf. Zugegriffen: 15. Oktober 2012.
Transparency International e. V. (2007). Checkliste für „Self-Audits“ zur Korruptionsprävention in Unternehmen. http://www.transparency.de/fileadmin/pdfs/Themen/Wirtschaft/Checkliste_Self-Audits_TID.pdf. Zugegriffen: 15. Oktober 2012.
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Klewes, J., Popp, D. (2013). Strukturen und Prozesse der Krisenkommunikation – Wie die Zusammenarbeit mit Agenturen und Dienstleistern funktioniert. In: Thießen, A. (eds) Handbuch Krisenmanagement. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-531-19367-0_22
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