Zusammenfassung
In der Phase des Organization and Information Planning werden die Planungsgrundlagen für die unternehmensweite OIIS erarbeitet und in Modellen dokumentiert. Diese Modelle sind — wie im IE (vgl. Abschnitt 8.2.1) — im einzelnen:
-
der Strategieplan,
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der Organisationsplan und
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der (Informations-)Technologieplan.
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Literatur
Vgl. Martin (1990a), S. 161 ff. Vgl. auch die Definitionen der Begriffe „Entity“, „Associative Entity“ und „Relationship“ im Glossar bei Martin (1990a) und (1990b).
Vgl. Knowledgeware (1992), pp. 1–8.
Vgl. Knowledgeware (1992), pp. 1–10; Schönthaler, Németh (1992), S. 109 f.
Vgl. die bei Welge (1985), S. 124 ff. referierten Studien.
Vgl. auch Teubner (1994), S. 60 ff. Dort sind die Ergebnisse einer explorativen Untersuchung zur strategischen Planung in Software- und Systemhäusern dargestellt.
Vgl. Bleicher (1992a), S. 227.
Unter kulturellen Regelungen werden bewußt gestaltete, offizielle Handlungsmuster und Normen gefaßt, die das Wertesystem der Unternehmensmitglieder prägen sollen. Vgl. Krüger (1994), S. 20 f. Bei Schreyögg (1996), S. 455 f., wird von „Kultur-Engineering“ gesprochen.
Vgl. Hammer, Champy (1993), pp. 65, insbes. p. 80.
Vgl. Welge, Al-Laham (1992), S. 15 ff.; Pümpin, Prange (1991), S. 16 ff.; Wütherich (1990).
Nach Pümpin, Prange (1991), S. 16 f. befaßt sich die normative Unternehmensplanung „mit den generellen Zielen des Unternehmens sowie den Prinzipien, Normen und Spielregeln, die in ihm auf lange Sicht Gültigkeit besitzen“. Vgl. auch Bleicher (1992a), S. 82 ff.
Vgl. Bleicher (1992a), S. 84 ff.; Pümpin, Prange (1991), S. 16.
In einem frühen Vorgehensmodell von Davenport, Short wird der Erarbeitung einer „Business Vision“ sogar eine eigene Phase gewidmet. Vgl. Davenport, Short (1990), p. 14.
Unter Philosophie (griech.: φιλoσoφια — Liebe zur Weisheit) wird hier das Wissen über eine richtige Lebensorientierung verstanden, die Sinn begründet. Vgl. Lay (1992), S. 21 f. und 51 ff.
Vgl. Schierenbeck (1989), S. 55; Welge (1987), S. 20.
Unter Politik (griech.: πoλιτεια — Bürgerrecht; Bürgerschaft, der Staat) wird hier eine auf Durchsetzung bestimmter Interessen bzw. auf die Überwindung von Interessengegensätzen in einem Staatswesen abzielende Tätigkeit verstanden. Vgl. Noack (1976), S. 15 f.
Zum Zusammenhang von Philosophie und Unternehmenskultur vgl. Wicher (1994), S. 338.
Martin (1990a), p. 71. Vgl. auch die Definition des Begriffs „Mission“ im Glossar bei Martin (1990a) und (1990b).
Vgl. Finkelstein (1992), pp. 159.
Vgl. Martin (1990a), p. 89; Finkelstein (1992), p. 164.
Als Erfolgsbedingungen von branchenweiter Gültigkeit wurden Erfolgsfaktoren ursprünglich von Daniel und Rockart verstanden. Vgl. Daniel (1961), p. 113; Rockart (1979), p. 86.
Vgl. Steinmann, Schreyögg (1993), S. 151; Welge, Al Laham (1992), S. 83 ff.
Vgl. Rockart (1979), p. 81, 85.
Vgl. Welge, Al-Laham (1992), S. 125.
Eine Chance zur Verbesserung des Status Quo besteht vor allem dann, wenn die Umweltentwicklung auf eine interne Stärke des Unternehmens trifft. Vgl. Pümpin (1980), S. 25 ff.
Vgl. Bleicher (1992a), S. 226 f. Andere Autoren sprechen von der „marktorientierten strategischen Planung“ oder der „strategischen Marketingplanung“. Vgl. Kotler, Bliemel (1995), S. 85; Welge, Al-Laham (1992), S. 275; Meffert (1992), S. 5.
Vgl. Welge, Al-Laham (1992), S. 5; Pümpin, Prange (1991), S. 19; Welge (1985), S. 315.
Vgl. Kotler, Bliemel (1995), S. 117.
Vgl. Kotler, Bliemel (1995), S. 13.
Vgl. Meffert (1992), S. 5.
Kieser, Kubicek (1992), S. 227.
Vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 226 f.; Schierenbeck (1989), S. 56 ff.
Vgl. Corsten (1990), S. 51.
Vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 226, 432.
Vgl. Wittlage (1996), S. 223; Welge (1987), S. 8 f.
Der Ansatz, Ziele in Strategien umzusetzen, ist auch typisch für die Organisationsgestaltung. Vgl. Grochla (1982), S. 223 ff.
Gilb (1988), p. 30.
Vgl. Heinrich, Burgholzer (1991), S. 194 ff. Bei Gilb (1988), pp. 30. werden in ähnlicher Weise funktionale Anforderungen („functional requirements“) und Eigenschaftsanforderungen („attribute requirements“) unterschieden. Balzert (1997), S. 104 ff. und Davis (1993), pp. 201 unterscheiden mit Bezug auf den Standard IEEE/ANSI-1984 funktionale, leistungs- und qualitätsbezogene Anforderungen.
Die Organisationsaufgabe beginnt erst dort, wo die Erfüllung der Sachaufgaben geregelt wird. Vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 5; Gutenberg (1983), S. 244.
Vgl. Österle (1995), S. 132 f.
Vgl. Welge (1987), S. 9.
Vgl. Nagel (1992), Sp. 2627 f.
Vgl. Nagel (1992), Sp. 2627; Welge (1987), S. 15.
Vgl. Krüger (1994), S. 131. Vgl. auch Schmidt (1997), S. 215 ff.
Vgl. Österle (1995), S. 61.
Vgl. Heinrich (1996a), S. 127 ff. und 156 ff.; Hildebrandt (1995), S. 98 ff.
Vgl. Heinrich (1996a), S. 160 f.
Vgl. Krcmar (1997), S. 217.
Vgl. Petrovic (1995). Vgl. auch Gaitanides, Müffelmann (1996), S. 37.
Petrovic (1995), S. 31.
Vgl. Petrovic (1995), S. 30 ff.
Die klassische Studie von Chandler (1962) wird — zumindest in ihrer Grundaussage, daß die Organisation auf die Strategie abgestimmt sein muß — durch Replikationen und weiterführende Studien zum Zusammenhang zwischen Strategie, Aufgabe und Organisationsstruktur bestätigt. Referiert werden diese Studien bei Staehle (1991), S. 426 ff. und Welge (1987), S. 198 ff. Vgl. auch Bühner (1985).
Vgl. Scheer (1990), S. 187 ff.; Krcmar (1997), S. 203 ff. Krcmar ist sogar der Ansicht, daß die Beeinflussung der Unternehmensstrategie durch die Informationstechnologie oft unterschätzt wird. Vgl. Krcmar (1997), S. 33.
Vgl. Gutenberg (1983), S. 236.
Vgl. Remitschka (1992); Müller-Böling (1992), Sp. 1497 ff.; Grochla (1982), S. 359 ff.
Vgl. Finkelstein (1992), pp. 150.
Bei der Bewertung dieser Erfahrungen müssen allerdings insbesondere zum einen die relativ geringe Unternehmensgröße und zum anderen die stärker technische als betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Mitarbeiter in Rechnung gestellt werden.
Zu den Formen der Befragung und ihrer Eignung vgl. Müller-Böling, Klandt (1993), S. 45 f.
Die Gruppendiskussion wird als spezielle Form der mündlichen Befragung verstanden. Vgl. Müller-Böling, Klandt (1993), S. 45.
Allerdings erfolgt bei der Delphi-Methode die Informationsrückkopplung kontrolliert und unter Wahrung der Anonymität in Einzelinterviews. Die Delphi-Methode wird bei Wechsler (1978) dargestellt.
Vgl. Martin (1990a), pp. 150.
Vgl. Kaminske, Brauer (1995), S. 105 f.
Vgl. Zahedi (1995), pp. 40; Schulte-Zurhausen (1995), S. 441 ff.; Welge (1985), S. 510 f.
Vgl. Schulte-Zurhausen (1995), S. 443 f.
Vgl. Hornung (1992); Zahedi (1995), p. 43. Zur Darstellung vernetzten Denkens vgl. auch Schmidt (1997), S. 241 ff.
Zu den Erfolgsbedingungen einer partizipativen Unternehmensplanung vgl. Amann (1993), S. 124 ff.
Fishbone-Diagramme werden nach ihrem Darstellungszweck auch als Cause-Effect-Diagramme oder nach ihrem Erfinder auch als Ishikawa-Diagramme bezeichnet. Vgl. Markfort (1992), S. 16.
Vgl. Welge, Al Laham (1992), S. 129 f.; Welge (1985), S. 322 ff.
Zur Akzeptanz von Stärken-Schwächen-Analysen bzw. -Profilen in der strategischen Planung von Softwareunternehmen vgl. auch Teubner (1994), S. 67 f.
Das Planungswerkzeug unterstützt die graphische Entwicklung des Soll-Profils per Maus. Auf der Grundlage der Erkenntnisse aus einer Unternehmensanalyse werden aus der entstehenden Differenz zwischen Ist und Soll automatisch Strategieempfehlungen abgeleitet. Vgl. Teubner (1994), S. 50 ff.
Grochla (1982), S. 61.
Vgl. Welge (1985), S. 18.
Vgl. Schoemaker (1992); Stalk, Evans, Shulman (1992).
Vgl. dazu Grochla (1982), S. 387 ff.
Zur hierarchischen Zielbildung als Prinzip der Zielformulierung vgl. Nagel (1992).
Vgl. dazu auch Hamel (1992), Sp. 2637.
Vgl. Kargl (1989), S. 106 ff.
Vgl. Österle (1995), S. 93; Haist, Fromm (1989), S. 93.
Vgl. Rosemann (1996), S. 9. Bei Osterle (1995), S. 93 wird von einem Geschäftsobjekt gesprochen.
Vgl. Welge (1985), S. 517.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 64 ff.
Vgl. Gaitanides, Scholz, Vrohlings (1994), S. 17 ff. Dort werden etwa die Bestimmung des Leistungsangebots, der Entwurf, die Produktion und der Vertrieb von Waren und Dienstleistungen sowie der Kundenservice als direkt marktwirksame Leistungen betrachtet.
Vgl. Schulte-Zurhausen (1995), S. 41. Gaitanides schlägt deshalb vor, Prozesse sowohl durch die Ausdifferenzierung von Problemen als auch durch die Bildung von Zielen auszugrenzen. Vgl. Gaitanides (1983), S. 64 ff.
Für die Datenfluß-Diagrammtechnik siehe Yourdon (1989), pp. 139. Einen Überblick gibt auch Balzert (1997), S. 118 ff. und S. 131.
Vgl. Kurbel, Teubner (1996), p. 242. Vgl. auch die bei Schönthaler, Németh (1992), S. 79 ff. beschriebene Objektfluß-Diagrammtechnik, die jedoch keine syntaktische Unterscheidung von materiellen und informationellen Komponenten vorsieht.
Im Metamodell kann der indirekte Leistungsaustausch über Speicher (Abbildung 14–6) über einen Objekttyp „Store“ abgebildet werden. Speicher werden, wie die Prozesse untereinander, über ihre Inputs und Outputs („Product“) mit den ein- und auslagernden Prozessen („Business Process“) in Beziehung gesetzt.
Vgl. Bullinger, Roos, Wiedmann (1994), S. 19; Davenport (1993), pp. 124.
Zu den Möglichkeiten und Problemen eines kennzahlengestützten Unternehmensvergleichs in der Softwareindustrie vgl. Klandt (1990), S. 3 ff. Vgl. auch die bei Teubner (1994), S. 68 berichteten Erfahrungen.
Vgl. Hammer, Champy (1993), pp. 127.
Vgl. Mertens, Faisst (1996), S. 281; Scholz (1996), S. 207 f.; von Eiff (1995), S. 6 und Osterloh, Frost (1994a), S. 357 f.
Vgl. Heinrich (1996a), S. 501.
Vgl. die bei Bullinger, Roos, Wiedemann (1994), S. 16 vorgeschlagene Darstellung.
Vgl. Steinbock (1994), S. 20 ff.; Österle (1995), S. 138 ff.
Vgl. Krcmar (1997), S. 162 ff.
Vgl. Steinbock (1994), S. 76 ff.
Bei komplexeren Systematisierungen empfiehlt sich eine graphische Darstellung als „Technologielandkarte“. Vgl. Österle (1995), S. 141.
Vgl. Rockart (1979).
Vgl. Heinrich (1996a), S. 352 ff., der dazu weitergehende Portfolioanalysen vorschlägt.
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Teubner, R.A. (1999). Organization and Information Planning. In: Organisations- und Informationssystemgestaltung. Informationsmanagement und Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99957-3_14
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