This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Weber, Controlling, 1994, S. 47 f.
Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Theorie ist die systemorientierte Sicht des Unternehmens (Systemansatz) vor allem durch Ulrich geprägt worden. “Der Systemansatz ist auf das Erkennen von Zusammenhängen und vielgliedrigen Ursache-Wirkungsbezogen ausgerichtet und deshalb far das Erfassen der komplexen Vorgänge in Unternehmungen besonders geeignet. Er wirkt unzweckmäßigen isolierten Betrachtungen entgegen und führt zur Aufdeckung bisher unbekannter Zusammenhänge”, Ulrich, System, 1970, S. 136. Vgl. far eine ausführliche Darstellung der Aussagemöglichkeiten und Grenzen des Systemansatzes speziell im Hinblick auf das Controlling Horvath, Controlling, 1990, S. 93 ff.
Vgl. hierzu Weber, Controlling, 1994, S. 27 ff.
Kosmider, Mittelstand, 1991, S. 13.
Vgl. zur Differenzierung des Systems Unternehmung in ein Führungs-und ein Leistungssystem Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 87 ff.; Schmidt, Koordination, 1986, S. 24 f.; Horvath, Controlling, 1990, S. 104 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 28 f. In der Literatur wird das Leistungssystem auch als Ausführungs-, Realisation-oder Operationssystem bezeichnet. Für das Führungssystem findet sich auch der Begriff Managementsystem.
Köpper, Koordination, 1988, S. 168.
Vgl. Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 32.
Vgl. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 87 ff.; Schmidt, Koordination, 1986, S. 24 ff.; Köpper, Konzeption, 1987, S. 97 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 29 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 224. Eine Analyse verschiedener Führungssystemgliederungen findet sich bei Köpper, Konzeption, 1987, S. 97 ff.
Weber weist ausdrücklich darauf hin, daß seine Begriffsabgrenzungen z.T. nicht unerheblich von den traditionellen Begriffsauffassungen abweichen, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 295.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 57 ff.
Vgl. zur folgenden Darstellung der Führungsteilsysteme ausführlich Weber, Controlling, 1994, S. 57–298.
Schmidt, Koordination, 1986, S. 24. Vgl. zur Funktion und möglichen Strukturierung des Wertesystems Weber, Controlling, 1994, S. 59 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 60. Vgl. zur Diskussion um die Stellung des Ziels der Gewinnmaximierung als Leitlinie unternehmerischen Handelns mit zahlreichen Nachweisen Weber, Controlling, 1994, S. 60 f.
Szyperski/Winand, Unternehmungsplanung, 1980, S. 5 f.
Vgl. zur Stellung und zum Umfang der Planung im Führungsprozeß Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 80 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 67 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 68.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 68 f.
Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 39.
Vgl. Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 39 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 71 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 72.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 71 f. Vgl. zur Beziehung zwischen Zielbildung und Planung und hier insbesondere zur Unterscheidung von Ausgangszielen und Planzielen Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 39 f.; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 80 ff.
Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 44.
Vgl. z.B. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 95 ff.; Pfohl, Planung, 1981, S. 23 f.; Horvath, Controlling, 1990, S. 164 ff.; Köpper, Konzeption, 1987, S. 99; Weber, Einführung, 1991, S. 33. Gerade Köpper und Weber nehmen in späteren Veröffentlichungen jedoch Abstand von der Zusammenfassung von Planung und Kontrolle in einem Führungsteilsystem, vgl. Köpper, Controlling, 1990, S. 793; Weber, Controlling, 1994, S. 69 f.
Vgl. Serfling, Controlling, 1983, S. 59.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 69 f.; Köpper, Controlling, 1990, S. 869.
Weber, Controlling, 1994, S. 73.
Vgl. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 97; Horvath, Controlling, 1990, S. 177.
Vgl. zur näheren Beschreibung dieser Aufbauprinzipien insbesondere Wild, Unternehmungsplanung, S. 157 ff.; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 97 ff.; Pfohl, Planung, 1981, S. 113 ff.; Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 57 ff.; Köpper, Controlling, 1990, S. 842 ff. Vgl. zur Relevanz der hier ausgewählten Aufbauprinzipien bei der Gestaltung von Planungssystemen Köpper, Kooperation, 1991, S 182 f.
Vgl. Wild, Untemehmungsplanung, 1974, S. 166; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 100 ff.
Vgl. zu dieser Unterscheidung der Planungsebenen Hahn, Entwicklungstendenzen, 1986, S. 4 ff; Ardoin/Michel/Schmidt, Contrôle de Gestion, 1986, S. 79 ff.; Vancil/Lorange, Planning, 1986, S. 309 ff.; Ebert/Koinecke/Peemöller, Controlling in der Praxis, 1985, S. 47 ff.; Bouquin, Contrôle de Gestion, 1991, S. 234 ff. ln der Literatur finden sich daneben auch andere Ebeneneinteilungen des Planungssystems, vgl. hierzu mit zahlreichen Nachweisen Schmidt, Koordination, 1986, S. 107.
Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 411, (Hervorhebungen im Original). Vgl. zum Erfolgspotential als Führungsgröße der strategischen Planung und zur Beziehung des Erfolgspotentials zu den Führungsgrößen Erfolg und Liquidität Gälweiler, Untemehmungsplanung, 1986, S. 209 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 72.
Vgl. zur Abgrenzung der sachzielorientierten von den formalzielorientierten Planungen Weber, Controlling, 1994, S. 72. In der Literatur wird häufig gefordert, daß fortnalzielorientierte Planungen (Budgetierung) auf allen Ebenen des Planungssystems neben die sachzielorientierten Planungen treten sollen, wobei anerkannt wird, daß der Detaillierungs-und Verbindlichkeitsgrad dieser formalzielorientierten Planungen auf der operativen Planungsebene größer ist als auf der strategischen Planungsebene, vgl. Horvath, Controlling, 1990, S. 255; Hahn, Entwicklungstendenzen, 1986, S. 4 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 132 f. Gerade in der Untemehmenspraxis wird die Budgetierung entsprechend der hier gewählten Ebenenabgrenzung jedoch ganz überwiegend als eine spezielle Kategorie kurzfristiger Planungen angesehen, vgl. Horvath, Controlling, 1990, S. 255; Weber, Controlling, 1994, S. 142.35 Vgl. Pfohl, Planung, 1981, S. 123.
Vgl. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 54 ff und S. 376 ff.; Berschin, Participation, 1973, S. 25 ff.; Euske, Management Control, 1984, S. 112; Rau, Unternehmensplanung, 1985, S. 61 und S. 157 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 241.
Rau, Unternehmensplanung, 1985, S. 61.
Vgl. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 54 f. und S. 153.
Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 189.
Vgl. Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 92 f.; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 110 ff.
Eine detaillierte Beschreibung des Gegenstromverfahrens auf der Ebene der Budgetierung findet sich z.B. bei Weber, Controlling, 1994, S. 133 ff.
Vgl. zu den Kennzeichen dieser drei Varianten des Gegenstromverfahrens Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 93 und S. 252 ff.
Horvath, Controlling, 1990, S. 220.
Weber, Controlling, 1994, S. 133. Vgl. auch Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 252 ff.; Schmidt, Koordination, 1986, S. 106.
Vgl. für eine umfassende Darstellung und Beurteilung der drei Ableitungsformen z.B. Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 190 ff.; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 110 f.; Pfohl, Planung, 1981, S. 139 ff.
Vgl. zur Unterscheidung der inhaltlichen, prozessualen und strukturellen Formalisierung und zur Interdependenz zwischen diesen Arten der Formalisierung z.B. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 124 ff.; Gaydoul, Unternehmenspraxis, 1980, S. 50.
Vgl. Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 266 ff.
Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 97. Vgl. zu den Grenzen der Formalisierung des Planungsgeschehens Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 97 f.
Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 281.
Vgl. zu den Interdependenzen zwischen diesen Aufbauprinzipien Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 126 ff.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 149 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 150. Vgl. ähnlich Köpper, Controlling, 1990, S. 869.
Vgl. zur Abgrenzung des Kontrollsystems innerhalb des Führungssystems Weber, Controlling, 1994, S. 49 ff.
Vgl. zur Unterscheidung von Verfahrens-und Ergebniskontrollen sowie von Eigen-und Fremdkontrollen Weber, Controlling, 1994, S. 152 ff.
Köpper, Controlling, 1990, S. 881.
Ein weiterer Nachteil der Eigenkontrolle liegt darin begründet, “daß der Ausführende Kontrollhandlungen unbewußt unterläßt und Vergleichsinformationen falsch interpretiert, weil man eher geneigt ist, nach bestätigenden Informationen zu suchen”, Köpper, Controlling, 1990, S. 882.
Vgl. hierzu Weber, Controlling, 1994, S. 154 ff.; Küpper, Controlling, 1990, S. 882.
Köpper, Controlling, 1990, S. 881.
Freiling, Überwachung, 1978, S. 298, zitiert bei Weber, Controlling, 1994, S. 161.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 161.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 164 ff.; Pfohl, Planung, 1981, S. 22 f.
Vgl. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 131 ff.; Weber, Controlling, 1994, S. 166 ff.
Vgl. Schreyögg/Steinmann, Strategische Kontrolle, 1985, S. 401 ff.
Schreyögg/Steinmann, Strategische Kontrolle, 1985, S. 403.
Weber, Controlling, 1994, S. 167.
Vgl. zur Abweichungsanalyse Weber, Controlling, 1994, S. 156 ff.
Wittmann, Information, 1959, S. 14.
Weber, Controlling, 1994, S. 170. Vgl. zur Abgrenzung des Informationssystems innerhalb des Fiihrungssystems und zu seinen Teilbereichen und Instrumenten Weber, Controlling, 1994, S. 170 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 170 f. Im Hinblick auf die organisatorische Gestaltung dieses zunächst rein funktional abgegrenzten Informationssystems in der Unternehmenspraxis stellt Weber einschränkend fest: “Was im Sinne eines Konfigurationsvorgangs letztlich institutionell einem ‘physisch’ vorhandenen Informationssystem an Informationsaufgaben zugewiesen wird, steht auf einem anderen Blatt”, Weber, Controlling, 1994, S. 171.
Hoffmann, Organisation, 1980, Sp. 1427. Vgl. zur Divergenz und Heterogenität der vertretenen Abgrenzungen des Organisationsbegriffs Weber, Controlling, 1994, S. 224 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 225. Vgl. zur Einordnung der Organisation als Führungsteilsystem Weber, Controlling, 1994, S. 223 ff.
Vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 79 ff. Spezialisierung und Koordination stellen die beiden Grundprinzipien der organisatorischer Gestaltung dar, vgl. Welge, Organisation, 1987, S. 393.
Weber, Controlling, 1994, S. 227.
Weber bezeichnet bei der Herleitung des Controllingdefmition die gedanklich-analytische, zunächst rein funktionale Unterteilung von heterogenen Aufgabenkomplexen in homogenere Teilaufgaben ohne gleichzeitige Zuordnung zu Aufgabenträgem auch als funktionsbezogene Spezialisierung und grenzt diese Art der Spezialisierung damit von der aufgabenträgerbezogenen Spezialisierung als Gestaltungsdimension der Organisation ab, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 333. Dieser Begriffswahl wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 229 f.
Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 159.
Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 165, (Hervorhebung im Original).
Weber, Controlling, 1994, S. 30.
Vgl. zum Begriff und zu den Bestandteilen des Personalfiihrungssystems Weber, Controlling, 1994, S. 246 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 257.
Vgl. zu diesen zentralen Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen und zu ihren Wechselwirkungen Weber, Controlling, 1994, S. 256 ff.82 Vgl. Kirsch, Koordination, 1971, S. 61; Horvath, Controlling, 1990, S. 114 ff; Köpper, Koordination, 1988, S. 173 ff.
Lindblom, Democracy, 1965, S. 24, zitiert und übersetzt bei Kirsch, Koordination, 1971, S. 69. Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 31 f.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 32.
Vgl. mit zahlreichen Nachweisen Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 112.
Vgl. zum folgenden Weber, Controlling, 1994, S. 32 ff.; Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 112 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 34.
Weber, Controlling, 1994, S. 34 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 35. Vgl. zur Problematik der Effizienzbestimtnung in Organisationsstrukturen Welge/Grochla, Effizienzbestimmung, 1975, S. 191 ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Weber, Controlling, 1994, S. 35 ff.
Die Komplexität eines Sachverhalts ist sowohl von der Zahl seiner Komponenten als auch von der Vielfalt der Verbindungen zwischen diesen Komponenten abhängig, vgl. zu diesen Begriffen, Dörner, Informationsverarbeitung, 1987, S. 18 ff.
Die interne und externe Heterogenität ist gekennzeichnet durch die Zahl der internen bzw. externen Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind, die Verschiedenheit der Faktoren und die Verteilung der Faktoren in den verschiedenen Unternehmens-bzw. Umweltsegmenten, vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 318 f.
Weber, Koordinationssicht, 1992, S. 174.
Vgl. Gaydoul, Unternehmenspraxis, 1980, S. 35.
Weber, Controlling, 1994, S. 37.96 Vgl. Weber, Controlling, 1993, S. 37 f. Daß es sich hierbei nur um Tendenzaussagen handelt, macht Weber an anderer Stelle noch einmal deutlich: “Es finden sich [stets] - mit unterschiedlicher Intensität - alle vier unterschiedenen Koordinationsmechanismen auf der Ebene der Primärkoordination gleichzeitig in Anwendung”, Weber, Controlling, 1994, S. 44.
Weber, Controlling, 1994, S. 42.
Vgl. zu den Anforderungen an die Begriffsbildung Weber, Controlling, 1994, S. 41 f.
Vgl. zur Integration der führungsteilsysteminternen Koordination in die Koordinationsfunktion des Controlling Weber, Controlling, 1994, S. 47.
Weber, Controlling, 1994, S. 47. Zur Definition des Controlling siehe Abschnitt 3.1.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 42 ff.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 43.
Weber, Controlling, 1994, S. 44, (Hervorhebungen im Original).
Weber, Controlling, 1994, S. 47; zur Definition des Controlling siehe Abschnitt 3.1.
Vgl. Horvath, Controlling, 1990, S. 124 ff. Diese Differenzierung ist von Vertretern des koordinationsorientierten Controllingansatzes immer wieder aufgegriffen worden, vgl. z.B. Klipper, Controlling, 1990, S. 789 f.; Weber, Einführung, 1991, S. 29 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 39; Hervorhebungen im Original.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 45 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 45.
Weber, Controlling, 1994, S. 48.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 38; siehe auch Abschnitt 3.2.3.
Weber, Controlling, 1994, S. 296. Weber weist dabei darauf hin, daß bereits die früheren Arbeiten von Horvath, Schmidt und Küpper zur koordinationsbezogenen Sicht des Controlling diese Erkenntnis implizieren, diese aber bewußt oder unbewußt nicht explizit aussprechen, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 46 und S. 296.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 296 f.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 44 f. und S. 295 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 46. Vgl. auch Weber, Controlling, 1994, S. 48, S. 296 ff. und S. 301.
Vgl. Bircher, Untemehmensplanung, 1976, S. 79 f.; Horvath, Controlling, 1990, S. 106 f. Vgl. zur “Notwendigkeit, den unmittelbar auf die Gestaltung der betrieblichen Realität ausgerichteten Aussagen im Interesse der Erreichung eines höheren Gültigkeitsgrades theoretische Forschungsleistungen voranzustellen”, Grochla, Praxeologische Organisationstheorie, 1976, S. 632.
Weber, Controlling, 1994, S. 301.
Mit dem ausdrücklichen Hinweis auf diese Probleme widmet Weber unter der Überschrift “Gestaltung des Controlling” einen eigenständigen Teil seines Lehrbuchs der Auseinandersetzung mit Fragen der institutionellen Umsetzung des Controlling, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 301 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 303.
Vgl. zur Ausgestaltung des Führungssystems sowie der Controllingfunktion in einem überwiegend planungskoordinierten Unternehmen Weber, Controlling, 1994, S. 302 ff.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 304 f.
Horvath, Controlling, 1990, S. 177.
Zu den Aufbauprinzipien des Planungssystems siehe Abschnitt 3.2.2.2.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 302 f.
Weber bezeichnet daher die hier skizzierte Systemkopplungsfunktion des Controlling auch als “programmdominierte Sekundärkoordination”, Weber, Controlling, 1994, S. 304. Vgl. zur näheren Beschreibung dieser Aufgaben Szyperski/Müller-Böling, Aufgabenspezialisierung, 1984, S. 125 ff.; Schweitzer/Friedl, Controlling-Konzeption, 1992, S. 155 f.; Amshoff, Controlling, 1993, S. 256 f.
Vgl. zu diesbezüglichen Ergebnissen empirischer Erhebungen z.B. Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 365 ff.; Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 175 ff. Porderungen nach der aufgabenträgerbezogenen Spezialisierung von planungssystembezogenen Koordinationsaufgaben in Unternehmen mit hoch entwickelten Planungssystemen finden sich u.a. bei Wild, Unternehmungsplanung, 1974, S. 199; Töpfer, Planungs-und Kontrollsysteme, 1976 S. 151 ff.; Pfohl, Planung, 1981, S. 217; Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 175 ff.; Schmidt, Koordination, 1986, S. 105 f.
Vgl. Baumgartner, Controller-Konzeption, 1982, S. 80 f.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 335.
Weber, Controlling, 1994, S. 305.
Vgl. zu dieser weitergehenden Differenzierung der Systembildungs-und der Systemkopplungsaufgaben des Controlling Weber, Controlling, 1994, S. 301 f.
Vgl. Weber, Controlling-Objekt, 1991, S. 448 f.; Weber, Perspektiven der Kostenrechnung, 1993, S. 5.
Weber, Rechnungswesenwahl, 1991, S. 40. Vgl. zu den aktuellen Schwächen der Kostenrechnung und dem daraus resultierenden Anpassungsbedarf z.B. Johnson/Kaplan, Relevance, 1987; Edwards/Heard, Cost Accounting, 1984; Weber, Controlling-Objekt, 1991; Chassang, Contrôle de Gestion, 1986; Gervais, Contrôle de Gestion, 1988, S. 104 f.; Weber, Perspektiven der Kostenrechnung, 1993.
Vgl. Weber, Controlling-Objekt, 1991, S. 466 f.; Weber, Perspektiven der Kostenrechnung, 1993, S. 28 ff.
Vgl. Weber, Kostenrechnung, 1992, S. 181 f.; Horvath, Strategisches Kostenmanagement, 1990, S. 180 f.
Vgl. Horvath, Strategisches Kostenmanagement, 1990, S. 180 f.; Weber, Controlling-Objekt, 1991, S. 469.
Vgl. Weber, Kostenrechnung, 1992, S. 188 ff. Die Veränderung der Planungsstrukturen läßt gleichzeitig die Trennung in Kostenrechnung und Investitionsrechnung, die lange Zeit vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Zeithorizonte zweckmäßig war und auch unterschiedliche Zuständigkeiten im Unternehmen abbildete, immer weniger zweckmäßig erscheinen, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 218 und S. 221.
Vgl. zu den Weiterentwicklungen der Kostenrechnung z.B. Weber, Kostenrechnung, 1992, S. 19; Horvath, Strategisches Kostenmanagement, 1990, S. 175 ff.; Lorino, Gestion Stratégique, 1991, S. 129 ff.; Seidenschwarz, Target Costing, 1991, S. 191 ff.
Vgl. z.B. Männel, Herausforderungen, 1985, S. 6; Holzwarth, Strategische Kostenrechnung, 1993, S. 139 ff.
Unter den aus dem Vokabular der Vollkostenrechnung stammenden Begriff des Gemeinkostenbereichs fallen zum einen die Kostenstellen, die Dienstleistungen für andere Kostenstellen erbringen (z.B. Fertigungsleitung oder Instandhaltung), zum anderen die Kostenstellen, deren Leistungen sich trotz ihrer Produktbezogenheit entweder nicht messen (allgemeine Verwaltung) oder aber nicht wirtschaftlich erfassen (Logistik) lassen, vgl. Weber, Prozeßmanagement, 1991, S. 54.
Weber, Controlling-Objekt, 1991, S. 448. Vgl. auch Horvath/Mayer, Prozeßkostenrechnung, 1989, S. 214 f.; Laverty/Demeestère, Contrôle de Gestion, 1990, S. 300 f.; Lorino, Gestion Strategique, 1991, S. 116 f.
Den grundlegenden Aufsatz zur Prozeßkostenrechnung veröffentlichten Miller/Vollmann (The hidden factory, 1985) im Jahr 1985 im Harvard Business Review. Weitere Artikel zur Prozeßkostenrechnung folgten zunächst in den USA, bevor dann in Deutschland und Frankreich Ende der achtziger Jahre die Thematik aufgegriffen wurde.
Gesammelt finden sich die zahlreichen Veröffentlichungen in den USA und in Deutschland bei Holzwarth, Strategische Kostenrechung, 1993, S. 142, Fußnoten 15–17. In Frankreich ist die Thematik vor allem durch Lorin (Gestion Stratégique, 1991) aufgegriffen und ausführlich publiziert worden.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 189; Horvath, Controlling, 1990, S. 500.
Vgl. zu den Vorzügen und zum Ablauf der Prozeßkostenrechnung Weber, Controlling, 1994, S. 187 ff.; Horvâth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, 1989, S. 214 ff.; Lorino, Gestion Stratégique, 1991, S. 121 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 190.
Vgl. Weber, Kostenrechnung, 1992, S. 180.
Vgl. zu den Aufgaben der Leistungsrechnung Weber, Controlling, 1994, S. 193 ff. Im Zusammenhang mit der Forderung nach einem Auf-und Ausbau der Leistungsrechnung wird immer wieder auch auf Schnittstellen zu den primär in der Informatik unter dem Begriff CIM (Computer Integrated Manufacturing) verfolgten Bemühungen zur umfassenden Integration der unterschiedlichen technischen Informationsteilsysteme hingewiesen. Dabei wird betont, daß bereits heute innerhalb der verschiedenen technischen Informationsteilsysteme eine Vielzahl von bislang nur ungenügend verfügbaren Mengen-, Zeit-und Qualitätsdaten vorhanden ist, die als Grundlage für die Leistungsrechnung genutzt werden könnten, vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 212 ff.; Laverty/Demeestère, Contrôle de Gestion, 1990, S. 308 f.
Weber, Kostenrechnung, 1992, S. 181. Vgl. auch Grünewald, Informationssysteme, 1989, Sp. 692 ff.
Vgl. Horvath, Controlling, 1990, S. 398. Vgl. zur Umweltanalyse als Instrument zur Beschaffung von strategisch relevanten Informationen aus dem Unternehmensumfeld Gaydoul, Unternehmenspraxis, 1980, S. 170 ff.; Jain, Environmental Scanning, 1984, S. 117 ff.
Vgl. Hammer, Frühaufklärung, 1988, S. 248 ff.; Horvath, Controlling, 1990, S. 424.
Als Wegbereiter strategischer Frühwarnsysteme gilt Ansoff. Seiner Ansicht nach kündigen sich Diskontinuitäten (Trendveränderungen und Trendbrüche) bereits frühzeitig durch bestimmte Signale an. Er fordert daher, daß ein Unternehmen bereits beim Empfang schwacher Signale (weak signals) über strategische Handlungsalternativen nachdenkt und nicht erst dann, wenn das Problem im Zeitablauf akut geworden ist, vgl. Ansoff, Weak Signals, 1976, S. 129 ff.
Vgl. ähnlich Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 140; Hammer, Frühaufklärung, 1988, S. 185. Wird das Informationsgewinnungssystem vor allem zum Erkennen von Bedrohungen und möglichen Krisensituationen eingesetzt, so spricht man auch weniger umfassend von einem Frühwarnsystem.
Vgl. Hammer, Frühaufklärung 1988, S. 264 ff.
Vgl. Serfling, Controlling, 1983, S. 231; Welge/AI-Laham, Planung, 1992, S. 160 f.; Weber, Controlling, 1994, S. 197 ff. Vgl. zur Verbreitung von Frühwarnsystemen Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 161 ff.
Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller, Controlling in der Praxis, 1985, S. 190 f. Vgl. zur Aktualität des systematischen Auf-und Ausbaus der strategischen Kontrolle z.B. Lorange/Scott Morton/Goshal, Strategic Control, 1986, S. 1 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 305. Vgl. auch Munari/Naumann, Strategische Steuerung, 1986, S. 701; Bossard, Systèmes de Gestion, 1992, S. 34.
Gervais beschreibt diese Situation für Frankreich folgendermaßen: “Gerade in Frankreich kann man an der Spitze großer Unternehmen nicht selten ein oder zwei Personen fmden, die allein die strategischen Entscheidungen fallen. Natürlich ist der Einfluß der untergeordneten Führungskräfte auch in dieser Situation nicht gleich Null: Die für die Entscheidung notwendigen Informationen kommen zu einem großen Teil von diesen Führungskräften, doch findet die Einbindung kaum systematisch, sondern zumeist informell und unregelmäßig statt. Dies führt dazu, daß in den Unternehmen die kreativen Ressourcen der Führungskräfte, ihre Fähigkeiten zur Bewertung und ihre Motivation nur schlecht genutzt werden und bei der Strategieimplementierung die Folgen dieses Vorgehens sichtbar werden”, Gervais, Planification, 1988, S. 343, übersetzt aus dem Französischen.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 144. Lorange/Scott Morton/Goshal schlagen spezielle für die Umsetzung und Kontrolle der strategischen Planung vor, strategische Teams zu bilden, deren Mitglieder aus allen relevanten Bereichen des Unternehmens kommen und nicht unbedingt auf der obersten Führungsebene eingeordnet sind, vgl. Lorange/Scott Morton/Goshal, Strategic Control, 1986, S. 138 f.
Weber, Controlling, 1994, S. 145. Die strategische Budgetierung beschreibt in diesem Zusammenhang ein wichtiges, stark programmdominiertes Verfahren zur Unterstützung der Planung auf der strategischen Ebene. Vgl. zur strategischen Budgetierung insbesondere Weber, Controlling, 1994, S. 142 ff.; Lehmann, Strategische Budgetierung, 1991, S. 101 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 389.
Rau, Unternehmungsplanung, 1985, S. 97. Vgl. hierzu auch Lorange/Scott Morton/Goshal, Strategic Control, 1986, S. 77 f. Zu den Grenzen der systematischen Gestaltung siehe auch die Ausführungen zur Formalisierung als Aufbauprinzip des Planungssystems siehe auch Abschnitt 3.2.2.2.
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 411 ff.
Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 387.
Vgl. Munari/Naumann, Strategische Steuerung, 1986, S. 701 ff.; Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 411 ff.
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 389; Lauzel/Teller, Contrôle de Gestion, 1986, S. 81. Daß hier eine wechselseitige Abstimmung und nicht eine einseitige Anpassung der Organisationsstruktur an die Unternehmensstrategie notwendig ist, konnten zahlreiche empirische Studien zeigen. Die von Chandler geprägte These “structure follows strategy”, mit der er als Ergebnis seiner wirtschaftshistorischen Betrachtungen feststellte, daß Strategien der Diversifikation mit einer sich anschließenden Divisionalisierung des Unternehmens verbunden sind, konnte in diesen Studien nicht eindeutig bestätigt werden, vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 363 f.; Kirsch/Knyphausen, Strategische Unternehmensführung, 1993, S. 92.
Weber, Controlling, 1994, S. 239, (im Original ebenfalls kursiv).
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 394. Zu den Dimensionen der Organisationsstruktur siehe Abschnitt 3.2.2.5.
Weber, Controlling, 1994, S. 240.
Weber, Controlling, 1994, S. 241. Die häufig unter dem Stichwort “Organisation der strategischen Unternehmensplanung” diskutierte Abgrenzung von spezifischen Produkt-Markt-Kombinationen in Form von strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (SGE) verdeutlicht die hier angesprochenen Interdependenzen und den daraus resultierenden Koordinationsbedarf, vgl. Link, Unternehmensplanung, 1986, S. 517 ff.; Gervais, Planification, 1988, S. 320 f. Empirische Erhebungen lassen hinsichtlich der gewählten Beziehung existierender SGE zur Organisationsstruktur bislang keine einheitliche Tendenz erkennen, vgl. Coenenberg/Günther, Controlling, 1990, S. 467.
Befragt wurden 644 Vorstandsvorsitzende bzw. Geschäftsführer von Unternehmen in Europa mit jeweils mehr als 100 Mio. Ecu Jahresumsatz, vgl. Bossard, Systèmes de Gestion, 1992, S. 10.
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 397 f.
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 397 ff.
Vgl. Coenenberg/Giinther, Controlling, 1992, S. 466 f.; Bossard, Systèmes de Gestion, 1992, S. 13 f.
Siehe Abschnitt 3.2.2.6.
Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 398 f.; Coenenberg/Gunther, Controlling, 1990, S. 466 f.
Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 399, (Hervorhebungen im Original). Vgl. auch Coenenberg/Günther, Controlling, 1990, S. 466; Lorange/Scott Morton/Goshal, Strategic Control, 1986, S. 142 f. und S. 168 f.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 275 f.
Vgl. Rau, Unternehmensplanung, 1985, S. 61; Ardoin/Jordan, Contrôleur de Gestion, 1978, S. 24. Vgl. zur Bedeutung des Führungsstils als Bestandteil des Anreizsystems Weber, Controlling, 1994, S. 258 ff.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 241. Vgl. zu den zahlreichen Koordinationsfeldern zwischen dem Personalfuhrungssystem und Organisation im Überblick Weber, Controlling, 1994, S. 294.
Vgl. Schönfeld, Controller-Funktionen in den USA, 1986, S. 151 ff. Weber spricht in diesem Zusammenhang auch vom “Unternehmer im Unternehmen”, Weber, Controlling, 1994, S. 386.
Vgl. Bossard, Systèmes de Gestion, 1992, S. 34 f.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 313; Göpfert/Hoppenheit, Forschung und Entwicklung, 1991, S. 148; Welge/Al-Laham, Planung, 1992, S. 265; Ardoin/Michel/Schmidt, Contrôle de Gestion, 1986, S. 409; Bouquin, Contrôle de Gestion, 1991, S. 265. Aufgabenspezifisch wird der F&E-Bereich zumeist in die Bereiche Grundlagenforschung, angewandte Forschung und Entwicklung unterteilt.
Vgl. z.B. Bossard, Systèmes de Gestion, 1992, S. 27.
Vgl. hierzu im Überblick Göpfert/Hoppenheit, Forschung und Entwicklung, 1991, S. 153 ff.
Weber, Controlling, 1994, S. 55.
Vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 315 f.; Ardoin/Michel/Schmidt, Contrôle de Gestion, 1986, S. 410 ff.; Bizet/Ettinger, Le Contrôle de Gestion de la Recherche, 1977, S. 56 ff.
Vgl. zu den Systembildungs-und -kopplungsaufgaben des Controlling im Führungssystem des F&E-Systems Weber, Controlling, 1994, S. 316 ff.
Rights and permissions
Copyright information
© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Stoffel, K. (1995). Controlling als Koordinationsfunktion im Führungssystem. In: Controllership im internationalen Vergleich. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99858-3_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99858-3_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6189-9
Online ISBN: 978-3-322-99858-3
eBook Packages: Springer Book Archive