Zusammenfassung
In Fortsetzung meiner bisherigen Ausführungen soll hier nun die Gelegenheit genutzt werden, um jene Beweggründe zu skizzieren, welche in entscheidendem Maße die Ausgestaltung des vorliegenden theoretischen Bezugsrahmens mitbestimmt haben.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Zu den möglicherweise hierbei auftretenden Problemen, die einer Zusammenfiihnmg dieser Ansätze hinsichtlich der Konzipierung eines Strategischen Personalmanagements anhaften, vgl. die zu Beginn des Gliederungspunktes 5.3 zu findenden Darlegungen.
Dieses ist durch die Leitidee geprägt, Beiträge zum Fortschritt “... in der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen der vom Handeln der Organisation direkt und/oder indirekt Betroffenen...“ [Maaßen (1986), S. 7] zu leisten.
So weist etwa Staffelbach (1986), S. 5–11, darauf hin, daß in der Literatur zum Strategischen Management dem im Wirtschaftsprozeß eingebundenen Menschen zu wenig explizite Berücksichtigung zuteil wird.
Vgl. hierzu beispielhaft die grundlegenden Veröffentlichungen folgender Autoren: Ansoff (1979); Ansoff (1984); Ansoff/Declerck/Hayes (1976); Kirsch (1984); Trux/Múller/Kirsch (1984).
Trux/Müller/Kirsch/Mauthe (1984), S. 109; vgl. auch Kirsch (1984 d), S. 506 ff.
Zu den ‚Zwischenformen‘ vgl. Kirsch/Geiger/Grebenc/KlotzfMaaßen (1985), S. 24 f., und die dort aufgef ihrte Literatur.
Diesen Ausprägungen liegen wiederum gewisse Sinnmodelle zugrunde, worauf ich im Ab-schnitt 5.1.3 etwas näher eingehen werde.
So heißt es hierzu bei Trux/Kirsch (1983), S. 484: “Unternehmungen sind beispielsweise dazu da, Einkommen für die Kapitalgeber und Mitarbeiter zu erwirtschaften.“
Vgl. zu dieser auch als ‚operativ‘ zu bezeichnenden Denkhaltung, Trux/Müller/Kirsch/Brantl/Hinder (1984), S. 412 f.
Kirsch (1984 d), S. 507
Kirsch (1984 d), S. 507
Vgl. Trux/Mtiller/Kirsch (1984), S. 7 f. Auf diesen Sachverhalt werde ich genauer im Zu-sammenhang mit den Ausflhrungen zu den ‚Sinnmodellen‘ im Gliederungspunkt 5.1.3 eingehen.
Vgl. hierzu die ausfuhrlichen Darlegungen bei Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/Maaßen (1985), S. 9 f.; Kirsch (1984 d), S. 502 ff.; Trux/Müller/Kirsch (1984), S. 5.
Vgl. Kirsch (1984 d), S. 596.
Im einzelnen charakterisieren Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/Maaßen (1985), S. 13 f., die spezifische Ausprägung des hier vorliegenden Strategischen Managements anhand folgender Inhalte: “(1) das Denken in Erfolgspotentialen, (2) den gemäßigten Voluntarismus im Konzept der geplanten Evolution des Unternehmens, (3) die strategische Mobilisierung der operativen Führungskräfte, und schließlich (4) das Bemühen um neue Sinnmodelle als Entgegnung der stillen Revolution.“
Darin enthalten ist die Forderung “... nach einem Wandel von einer... statischen Denkhal-tung zu einem dynamischen Prozeßdenken“, um somit dem Sachverhalt Rechnung zu tragen, “... daß... sozio-8konomische Systeme... sich evolutionär entwickeln, d.h. durch tendenziell zufällige Störungen und Mängel bzw. durch akute Krisen oder überraschende Gelegenheiten... dominiert sind.“ [Trux/Müller/KirschBrantl/Hinder (1984), S. 488]
Dieser Aspekt soll zum Ausdruck bringen, daß “... die Entwicklung von Unternehmen im sozio-ökonomischen Feld begrenzt steuerbar ist“ [Maaßen (1986), S. 6] und daß das Strategi- sche Management im Rahmen der geplanten Evolution daher keinem Streben nach ‚allumfassender Plan-und Machbarkeit‘ huldigen möchte. Vgl. dazu Kirsch (1984 d), S. 605 ff.
Während Ziele angestrebte zukünftige Zustände formulieren, beschreiben Strategien “... in Umrissen Wege dorthin, und Grundsätze geben relativ globale (Wenn-Dann)-Regelungen wieder, die nicht verletzt sein dürfen“ [Kirsch (1990), S. 356]. Aufgabe einer konzeptionellen Gesamtsicht ist es, über die Konsolidierung der Ziele sowie Strategien und Grundsätze, die Maximen der Unternehmenspolitik zum Ausdruck zu bringen.
Vgl. zu dieser auch als ‚operativ‘ zu bezeichnenden Denkhaltung, Trux/Müller/Kirsch/Brantl/Hinder (1984), S. 412 f.
Diesem Sachverhalt kann anhand der ‚Gap-Analyse‘ nachgegangen werden, welche in der hier beschriebenen Ausprägung des Strategischen Managements einen wichtigen Stellenwert einzunehmen pflegt. Hier wird “neben der... extrapolierten Zielprojektion, die die gewünschten und angestrebten zukünftigen Ergebnisse abbildet,... über eine Prognose der erwarteten Ergebnisse die sich zwischen diesen Projektionen öffnende Lficke ermittelt, (die; Anm. d. Verf.)... in einem nächsten Schritt durch geeignete Strategien zu schließen versucht...“ [Trux/Müller/Kirsch/Mauthe (1984), S. 111] wird. Charakteristisch dabei ist, daß es sich hierbei zumeist um Extrapolationen des Status quo handelt, weswegen trotz der feststellbaren Weiterentwicklung des ‘Denkprozesses‘ gegenüber dem ‘Management of Allocation‘ von einem ‘wahren‘ Denken in Erfolgspotentialen in der Regel noch nicht gesprochen werden kann; vgl. zu diesem Sachverhalt erneut Trux/Müller/Kirsch/Mauthe (1984), S. 111.
Zur Beschreibung derartiger Erfolgsfaktoren vgl. Tregoe/Zimmermann (1981); Pümpin (1982).
Vgl. im folgenden Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/Maaßen (1985), S. 17.
Kirsch/Geiger/GrebenclKlotzfMaaBen (1985), S. 17
Vgl. hierzu Kirsch (1984 d), S. 629.
Vgl. Zum Begriff des gemSBigten Voluntarismus die bei Kirsch (1984 d), S. 607 ff., zu fin-denden Ausführungen und die dort zitierte Literatur.
Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 232
Malik/Probst (1981), S. 122
Popper, zit. nach Truz/Mliller/Kirsch (1984), S. 21.
In Anlehnung an Kirsch (1984 d), S. 505.
Bei der Darstellung der geplanten Evolution werde ich mich im weiteren Verlauf vor allem auf Kirsch (1984 d), S. 505 ff., beziehen.
Vgl. hierzu die entsprechenden Darlegungen unter 5.1.
Anknüpfend an obiges Zitat von Popper würde dies auch das Lernen aus Fehlern beinhalten.
Zur Strategischen Planung vgl. ausführlich Kirsch (1984 d), S. 508 ff.
Dies bedeutet, daß in diesem Zusammenhang ‚revolutionäre‘ Schritte keine Beflrwortung er-fahren. Vgl. dazu auch Kirsch (1984 d), S. 504; Truz/Miiller/Kirsch (1984), S. 6; Kirsch/Geiger/Grebenc!Klotz/Maaßen (1985), S. 20.
Kirsch (1990), S. 480
Vgl. Kirsch (1984 d), S. 506 f.
Zu den ‚Zwischenformen‘ Koalitions-und Institutionsmodell vgl. Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/Maaßen (1985), S. 24 f., und die dort aufgeffihrte Literatur.
In Anlehnung an Kirsch (1990), S. 321.
Vgl. Brand (1985), S. 92.
Als Hintergrundinformation zu dieser Thematik sei der Leser auf die Darstellung des Weber-schen Rationalitiitskonzeptes bei Brantl (1985), S. 93 ff., verwiesen.
Brand (1985), S. 103
Brand (1985), S. 112
Brantl (1985), S. 112
Brand (1985), S. 113, Fußnote 1
Vgl. Brand (1985), 5.19 f., 112 f., 160.
Zum aus der Biologie entliehenen Begriff des ‚Fit‘ bzw. ‘Misfit‘ vgl. ausfuhrlich Kirsch/Geiger/GrebencQüotz/Maaßen (1985), S. 29 f., und die dort zitierte Literatur.
Zu diesen Rahmenkomponenten vgl. ausf lhrlich Trux/Müller/Kirsch (1984), S. 10 ff.; Kirsch/Geiger/GrebenclKlotz/Maaßen (1985), S. 31 f.
Vgl. Brand (1985), S. 160; Maaßen (1986), S. 14.
D.h., daß jenseits einem bloßen, im ‚Management of Allocation‘ wirkenden Zielmodell und dem im ‚Management of (adaptive) Change‘ zum Tragen kommenden Überlebensmodell auch die ‘Sinnthematik‘ nicht unberücksichtigt bleiben sollte. In diesem Zusammenhang sei auf Kirsch (1984), S. 889, verwiesen: “Gerade in turbulenten Zeiten, in denen in überraschender Weise ständig neue Gefahren für eine Organisation auftauchen, erscheint es besonders wichtig, daß unsere Organisationen nicht wieder zu einem Sinnmodell zurückkehren, das auschließlich die Überlebensfrage in den Vordergrund stellt. In jedem überraschenden Ereignis steckt nicht nur eine Gefahr fur das Überleben, sondern möglicherweise auch eine Gelegenheit für einen Fortschritt.“ Und bei Trux/Müller/Kirsch (1984), S. 14, heißt es: “Wenn es heute Sinn-und Orientierungskrisen gibt..., dann muß die Unternehmensidentität im Einklang mit gesellschaftlichen Strömungen fortentwickelt werden, die sich im Wandel der Werthaltungen in der Gesellschaft niederschlagen.“
Aufgrund verschiedenster, mit dem Fortschrittsbegriff verbundener Interpretationsmöglich-keiten wird hier keine allgemeingültige, allesumfassende Definition angestrebt, da, unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation, die entsprechende tmternehmens-und umweltspezifische Ausgestaltung vorgenommen werden sollte. Vgl. dazu auch Trux/Kirsch (1983) S.471 ff.; Brantl (1985), S. 20 ff.
“‘Bedürfnisse‘ und ‚Interessen‘ werden hierbei freilich nicht als gegeben hingenommen. Ihre Authentizität und ihre moralische Begründbarkeit sowie die Möglichkeit ihrer Veränderung stellen... Problemstellungen dar, denen sich die fortschrittsfähige Organisation in expliziter Weise zuwendet.“ [Kirsch (1990), S. 485]
Um die etwas weiter unten angeführte Handlungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu ge-fährden, wird es nicht möglich sein, für alle direkt, vor allem aber nicht für alle indirekt Betroffenen Verantwortung von seiten der Organisation zu übernehmen. Die Festlegung und Abgrenzung der von den Unternehmensaktivitäten Betroffenen stellt somit, ähnlich wie die ‚Fortschrittsdefinition‘, einen äußerst mühsamen Prozeß dar. Hier soll auf eine diesbezüglich klärende Diskussion zugunsten der thematischen Schwerpunkte dieser Arbeit verzichtet werden. Der daran interessierte Leser sei auf Brantl (1985), S. 42, und die dort zitierte Literatur verwiesen.
Maaßen (1986), S. 7
Damit ist nochmals der Inhalt der regulativen Leitidee skizziert, der im Rahmen der geplan-ten Evolution die Steuerung der kozeptionellen Gesamtsicht übernehmen soll. Geprägt ist diese Sichtweise von der Konzeption eines Unternehmens als ‚fortschrittsfähiges System‘.
“Empfänglichkeit, Erkenntnisfähigkeit und Handlungsfähigkeit sind mehrdimensionale, d.h. nach vielen Einzelvariablen zu kennzeichnende Bedingungskomplexe dafür, daß eine Organisation einen Fortschritt in der Generierung und Befriedigung von Bedürfnissen der von ihrem Handeln Betroffenen realisiert...“ [Kirsch (1984 c), S. 348]. Zu dieser Thematik vgl. des weiteren Kirsch (1984 e), S. 886; Kirsch (1984 g), S. 1046 ff.
Vgl. Kirsch (1984), S. 1046; Maaßen (1986), S. 14.
Erwerb und instrumentelle Umsetzung von Wissen sind hier angesprochen.
Hiermit soll, ohne hier in eine Diskussion um ‚die‘ Moral einsteigen zu wollen, darauf ver-wiesen werden, daß sich Unternehmen im Rahmen ihrer Aktivitäten permanent mit der moralischen Verträglichkeit ihres Tuns, mit der Verantwortlichkeit f ir ihr Handeln auseinandersetzen sollten. Vgl. Brantl (1985), S. 40 ff., 178 f.; Kirsch/Geiger/GrebenclKiotz/MaaBen (1985), S. 24.
Auch hier soll bewußt auf eine, den Rahmen dieser Arbeit sprengende, Diskussion um ‚das‘ Schöne verzichtet werden. Anfuhren möchte ich hier lediglich folgendes: “Die Fähigkeit einer Organisation, ‘schöne‘ Leistungen zu erbringen, mag zur Entstehung ‘neuer‘ Bedürfnisse fuhren, die keineswegs manipuliert und inauthentisch sein müssen.“ [Kirsch (1984 g), S. 1046]. Zu dieser Thematik vgl. auch Wiesmann (1989).
Kirsch (1984 e), S. 888
In Anlehnung an Baumgardt (1986 a), S. 583 f.; Baumgardt (1991 b), S. 111 f.
Vgl. hierzu ausffihrlich Baumgardt (1986 b); Baumgardt (1988).
Ich werde mir hier eine durchaus als idealtypisch zu bezeichnende Sichtweise, ein als Ent-wurf ‚utopischer Realität‘ [vgl. Maaßen (1986), S. 23] zu nennendes Konzept, zunutze machen, das sich, anlehnend an die im Kapitel drei zu findenden Ausffihrungen, in das Spektrum bekennend-normativer Wissenschaftsstandpunkte einreihen läßt. Mit Hilfe dieses Ansatzes scheint es möglich, dem Phänomen des Menschen im Unternehmen auf angemessene Art und Weise näherzukommen und der Wirtschaftspraxis Anhaltspunkte zur Reflexion und Diskussion wie auch zur eventuellen Weiter-und Höherentwicklung zu geben.
Zum Sachverhalt der Einzigartigkeit des Menschen vgl. auch Pervin (1981), S. 12 f.
“Es nützt die beste Strategie nichts, wenn es keine Personen in der Organisation gibt, die sie verwirklichen können“ [Maaßen (1986), S. 28]. Vgl. zum zentralen Stellenwert des Personals in der Untemehmeung des weiteren Teague (1970), S. 1; Dieimann (1981), S. 14, 19 f.; Tregoe/Zimmermann (1981), S. 128; Röthig (1982), S. 2; Adler/Kiggundu (1983), S. 124; Peters/Waterman (1983), S. 37, 276; Fröhlich (1984), S. 36; Trux/Müller/Kirsch/Brantl/ Hinder (1984), S. 468; Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 26, 31 ff.; Maaßen (1986), S. 64 f.; Neuberger (1990).
In Anlehnung an Dielmann (1981), S. 19.
In Anlehnung an Neuberger (1989), S. 71.
Vgl. Baumgardt (1986 a), S. 582; Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 33 f.
Vgl. hierzu Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 31, 33 f.; Staffelbach (1986), S. 198.
“Der Mitarbeiter hebt sich nicht nur durch seine Denkfähigkeit und sein selbsttätiges Han-deln von den Sachmitteln ab, sondern auch dadurch, dass die durch ihn ausgelösten Vollzüge oder die an ihm vollzogenen Massnahmen von Stimmungen und Gefidilen begleitet werden‘ [Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 33 f.].
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die bei Baumgardt (1988), S. 14 ff., zu findenden Dar-legungen zur (Mit)Berücksichtigung des Menschen in ausgewählten wirtschafts-und erziehungswissenschaftlichen Theoriekonzepten.
Kennzeichnend wäre hier die Unterscheidung des Menschen als Körper-/Geist-, Individual-/Sozial-, Freiheits-/Bindungs-, Aktiv-/Passiv und als Sinn-bzw. Zweckwesen. Vgl. weiterführend Baumgardt (1986 b), S. 366.
Im Rahmen dieser Dimension läßt sich der Mensch - Gestalter verschiedenster Kultursachbe-reiche - unter anderem als wirtschaftendes, technisches, politisches oder auch als musisch handelndes, sich in den Polaritäten “... Spezialisierung und Universalisierung, Theoretisches und Praktisches, Elementares und Komplexhaftes, Exemplarisches und Typisches, Fundamentales und Meisterliches...“ [Baumgardt (1986 b), S. 367] bewegendes Wesen begreifen.
Hierbei geht es um die Eingebundenheit des Menschen als habituelles/flexibles, konfor-mes/reformatives, stitionäres/mobiles und traditionelles/progressives Wesen in funktionelle, institutionelle, räumliche sowie zeitliche Situationen. Vgl. hierzu Baumgardt (1986 b), S. 367 f.; Baumgardt (1991 a), S. 15.
Vgl. dazu Baumgardt (1986 a), S. 583 f.; Staffelbach (1986), S. 203, 215.
Anknüpfend an Aristoteles (1986), S.83, 89 ff., 94 ff., und seinen ‚Begriff der Mitte‘, gilt es, zum Wohle des Menschen darauf zu achten, keine der Schichten bzw. keinen der Pole tiberzubetonen oder zu vernachlässigen [vgl. hierzu auch Baumgardt (1986 b), S. 363] - ein Aspekt, der im späteren Verlauf dieser Arbeit noch von großer Bedeutung sein wird.
In Anlehnung an Steiner (1957 a), S. 32, 39. Vgl. ähnlich Steiner (1957 b), S. 142, sowie Steiner (1957 c), S. 153 ff. Auch sei in diesem Zusammenhang auf Baumgardt (1986 a), S. 585 f., verwiesen. Zum sich daraus ergebenden ‚Selbstwert‘ des Mitarbeiters, vgl. auch Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 31 ff.
“Subjekt ist die menschliche Person... als Träger ihres Verhaltens.... Sie handelt und reali-siert sich als Subjekt. Hauptcharakteristikum der Subjekthaftigkeit..., ist das Bewußtsein, in dem sich das Subjekt seiner selbst bewußt werden kann“ [Baumgardt (1988), S. 19].
Baumgardt (1986 a), S. 585; vgl dazu auch Dielmann (1981), S. 18; Maaßen (1986), S. 22, 25, 31.
Entscheidend wird diese Sichtweise durch die Auffassung geprägt, den Betrieb nicht mehr alleine als miteinander verbundene Arbeitsplätze im Sinne einer Kombination von Betriebsfaktoren, sondern als “... Inbegriff miteinander arbeitender Betriebsangehöriger...• [Baumgardt (1991 a), S. 3], als Positions- UND Personengefüge zu begreifen. Vgl. hierzu auch Baumgardt (1991 a), S. 27 f. Zu den Grenzen eines subjekttheoretischen Ansatzes vgl. Baumgardt (1988), S. 20 f.
Vgl. hierzu Baumgardt (1986 a), S. 586 f.
In Anlehnung an Empter (1988), S. 11.
Vgl. in diesem Zusammenhang die bei Empter (1988), S. 10 ff., zu findenden Darlegungen.
Vgl. zu diesem Sachverhalt auch Kirsch (1990), S. 324.
Mann (1988), S. 63
In diesem Zusammenhang läßt sich etwa von Hayek mit folgenden Worten zitieren: “Es gilt die Einsicht,... daß jene Geordnetheit der Gesellschaft, die die Wirksamkeit der individuellen Handlung erheblich verstärkte, nicht allein Institutionen und Praktiken n»rachreiben war, die zu diesem Zweck erfunden oder entworfen worden waren, sondern einem Prozeß,... in dem Praktiken, die zunächst... rein zufällig angenommen wurden, erhalten blieben, weil sie die Gruppe, in der sie entstanden, befähigten, sich gegenüber anderen durchzusetzten.“ [Hayek, von, zit. nach Bleicher (1989), S. 29]. Stellvertretend für die Vielzahl der zur Thematik der Selbstorganisation zu findenden Arbeiten, vgl. MaturanaNarela (1980); Jantsch (1982). An dieser Stelle sollten aber die Einwände nicht unberücksichtigt bleiben, die im Zusammenhang mit dem Prozeß der Selbstorganisation in Unternehmungen geäußert werden. In Anlehnung an Malik/Probst (1981), S. 133 ff., lassen sich diese in vier Gruppen zusammenfassen: (1) Die Existenz selbstorganisierender Kräfte wird akzeptiert, stellt aber zugleich die Grundlage fir die, einer ‚technomorphen‘ Grundhaltung entsprungenen Forderung dar, geeignet scheinende Methoden zu entwickeln, um mit deren Hilfe eben jene Kräfte in den Griff zu bringen. (2) Diese Kategorie läßt sich als ‘Konspiration-oder Verschwörungsargument‘ bezeichnen und beruht auf der Überzeugung, “... dass jedes Ereignis seine Ursache habe und dass es in planvoller Absicht bewusst herbeigeführt werden müsse.... In dieser Auffassung besteht kein Raum f ir die Vorstellung, dass selbst zweckdienliche, den Interessen bestimmter Gruppen faktisch dienende Ereignisse oder Zustände das unbeabsichtigte Resultat des Zusammenwirkens auch noch so planvoller Handlungen sein könnten“ [Malik/Probst (1981), S. 134]. (3) Das in Organisationen auftretende Phänomen der Selbstorganisation wird als ‘Selbsttäuschung‘ bezeichnet und geleugnet. (4) Die Existenz selbstorganisierender Kräfte wird mit der Begründung, “... es sei doch klar, dass eben aus Menschen bestehende Organisationen nicht fehlerfrei funktionieren könnten und man eben mit den vielfältigen Fiktionen und Funktionsfehlern leben müsse“, [Malik/Probst (1981), S. 135] als ‘irrelevant‘ und ‚trivial‘ bezeichnet; die Bedeutung, die derartige selbstorganisierende Prozesse für die Organisation besitzten, wird verkannt.
Vgl. dazu beispielhaft Servatius (1991), S. 1, und die dort zitierte Literatur.
In Anlehnung an Sperry (1974) kann davon ausgegangen werden, daß sich das menschliche Gehirn in zwei Hemisphären aufteilen läßt, die unterschiedliche Funktionen wahrnehmen: Während die linke Gehimhälfte vor allem mit analytisch-sprachlichen Aktivitäten betraut ist, werden kreativ-nichtsprachliche Tätigkeiten über die rechte Hemisphäre angesteuert.
So findet sich folgende Aussage bei Ulrich/Probst (1988), S. 11: “Der Ruf nach ‚Umdenken‘ ist unüberhörbar geworden und geht quer durch alle Bereiche der Gesellschaft... (es; Anm. d. Verf.) wird eine neue, ganzheitliche Denkweise gefordert. Gemeint ist damit ein integriertes, zusammenfugendes Denken, das auf einem breiten Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und viele Einflußfaktoren berücksichtigt, das weniger isolierend und zerlegend ist als das übliche Vorgehen.“ Vgl. zu diesem Sachverhalt des weiteren auch Willi (1985); Bechtler (1986); Mann (1988); Meyer-Abich (1988).
Malik/Probst (1981), S. 124 f., lassen sich hierzu mit folgenden Worten zitieren: “Gerade weil wir mit ständigen Strukturänderungen leben müssen und weil dabei Unternehmungen respektive Untemehmensführung eine ganz entscheidende Rolle spielt, erscheint es wichtig, dass Management sich auch seiner gegenwärtigen und zukünftigen Wirkungen im Rahmen eines immer weitergehenden soziokulturellen Entwicklungsprozesses in eine nicht bekannte Richtung mit unbekanntem Ausgang bewusst wird.... Als Führungskräfte haben wir hin und wieder die Chance, die Richtung etwas intensiver zu beeinflussen, vorausgesetzt, wir lernen zu sein, was wir wirklich sind: nicht Macher und Kommandeure, sondern Katalysatoren und Kultivateure eines selbstorganisierenden Systems in einem evolvierenden Kontext.“
In Anlehnung an Servatius (1991), S. 25. Vgl. zur Thematik der Selbstorganisation auch die kritische, bei Ringlstetter (1988), S. 226, zu findende Anmerkung.
Dieser Prozeß sollte von einer holistisch-vernetzten, linke wie auch rechte Hemisphäre des Gehirns zum Tragen kommen lassende Grundhaltung, Unterstützung erfahren. Vgl. hierzu Servatius (1991), S. 125 ff.
Maaßen (1986), S. 7
Marr/Schilo-Silberman (1993), S. 934
Die Umsetzung des bislang skizzierten Sachverhaltes dürfte entscheidend von den in der Praxis vorzufindenden Machtstrukturen und -bedürfnissen wie auch der dort anzutreffenden Bereitschaft und Fähigkeit, miteinander zu kommunizieren, abhängen.
Vgl. hierzu Wührer (1985), S. 20 ff.; Wüthrich (1991), S. 12 ff. Des weiteren sei in diesem Zusammenhang auf die bei Kupsch/Marr (1991), S. 886, anzutreffenden Darlegungen zum Strategischen Personalmanagement verwiesen.
Vgl. Marr (1987), insbesondere S. 14.
In Anlehnung an Marc (1987), S. 13.
Selbst wenn man in Anlehnung an Kirsch (1984 d), S. 502, davon ausgehen kann, daß sich vermutlich in einem jeden Unternehmen Elemente strategischer Ftihrung finden lassen, darf dieser Sachverhalt wohl nicht zu der Annahme verleiten, es handle sich hierbei stets um das Ergebnis einer bewußt und explizit formulierten Vorgehensweise.
Ich spreche hier lediglich von einem ‚zumeist längerfristigen‘ Charakter, da der Begriff ‘strategisch‘ nicht notwendigerweise mit einem langfristigen Zeithorizont in Bezug gesetzt werden muß. hi diesem Zusammenhang gilt es aber darauf hinzuweisen, daß ein Umkehrschluß, im Sinne der Aussage: ‘Längerfristige Aktivitäten sind auch strategisch‘, als verkrirzte Sichtweise und daher als unzulässig anzusehen ist. Vgl. dazu Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 331.
Vgl. hierzu die unter 2.3.2.1 zu findenden Darlegungen.
Hier ist demnach nicht eine Hervorbringung miteinander inkommensurabler, womöglich in Konkurrenz zueinander stehender Vorschläge bzw. das bloße Aneinanderreihen derselben angesprochen, sondern das Bemirhen, die zur Zielerreichnung entwickelten Methoden im Rahmen eines Gesamtgefiiges aufeinander zu beziehen.
Man/Schilo-Silberman (1993), S. 934 f.
Nochmals gilt es, darauf hinzuweisen, daß im Rahmen eines Strategischen Managements dem Denken, d.h. dem Erkennen, der Pflege, dem Ausbau wie auch der Nutzung von Erfolgspotentialen, eine zentrale Rolle zukommt. Was aber letztendlich als Erfolgspotential einzustufen ist und explizite Berücksichtigung im Konzept eines Strategischen Managements finden sollte, hängt entscheidend von den Unternehmensspezifika sowie der Umweltkonstellation ab, innerhalb derer die Organisation agiert. Sicherlich wäre es vermessen, behaupten zu wollen, das Personal stellt in allen Unternehmungen den - der betriebspersonalôkonomisch geprägte Leser möge mir diesen Ausdruck verzeihen - wichtigsten ‚Erfolgsfaktor‘ dar. Zu Recht darf aber wohl davon ausgegangen werden, daß ihm eine wesentliche Funktion im Rahmen effektiver und effizienter Untemehmensfuhrung zukommt. “Menschen, so kann man sagen, sind in einer Wirtschaftsorganisation zwar nicht alles, aber ohne sie ist alles nichts.“ [Schanz, zit. nach Röthig (1982), S. 14]. Vgl. auch Röthig (1982), S. 27 ff. Aus diesem Grunde, und nicht etwa nur aus der Bestrebung heraus, hier eine personalwirtschaftliche Arbeit verfassen zu wollen, bin ich davon überzeugt, daß ein im Untemehmen institutionalisiertes Strategisches Personalmanagement ebenso seine Berechtigung besitzt wie beispielsweise ein Strategisches F +E-, Logistik-oder auch Finanzmanagement.
Diese Fragestellung gewinnt durch folgende bei Thom (1987), S. 182, zu findende Äußerung zusätzliches Gewicht: “In einer empirischen Studie des Instituts für Mittelstandsforschung wurden 660 mittelständische Betriebe... befragt, in welchen Funktionsbereichen sie ‚besonders gut‘ und in welchen sie ‘noch nicht so gut‘ organisiert seien. Die Rangfolge dieses (als Quotient der Häufigkeiten ermittelten) Organisationsgrades‘ lautete: 1. Rechnungswesen (3,1), 2. Produktion (2,9), 3. Beschaffung (2,3), 4. Absatz (2,0) und 5. Personalwesen (1,7). Bei aller Unpräzision der Fragestellung und Subjektivität der Antworten (was wäre der jeweilige Vergleichsmaßstab?) darf dieser Befund doch als erster Hinweis darauf gewertet werden, daß der Bereich Personalwesen... nicht zu den bestorganisierten Bereichen zählt.“ Vgl. zu diesem Sachverhalt auch Kirsch (1984 d), S. 692 f.; Röthig (1982), S. 30 ff. Daß das eben Gesagte nicht nur für mittelständische Unternehmen, sondern auch für eine Reihe international tätiger Großunternehmen Geltung besitzt, zeigen die Ausführungen im Kapitel acht.
Vgl. zu diesem Sachverhalt Trux/Müller/Kirsch (1984), S. 16; Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/MaaBen (1985), S. 33; Maaßen (1986), S. 5.
Zum Spektrum eines Strategischen Managements vgl. ausfuhrlich Trux/Müller/Kirsch (1984), S. 15 ff.
Vgl. hierzu auch Scholz (1990), S. 21.
Vgl. hierzu beispielhaft auch Laukamm (1986), S. 113; Wohlgemuth (1987), S. 87, 95.
In Anlehnung an Kupsch/Marr (1991), S. 888. Krulis-Randa (1987), S. 6, läßt sich in die-sem Zusammenhang mit folgenden Worten zitieren: “Die strategische Unternehmungsfuhrung ist ohne das strategische Personalmanagement undenkbar. Die Umsetzung der Unternehmungsstrategie erfolgt innerhalb der Personalfunktion. Somit ist die Personalfunktion erfolgsbestimmend. Sie nimmt jedoch nicht nur eine Folgestellung ein, sondern ist eine der wesentlichen Ausgangsquellen der Unternehmungsstrategie.‘ Vgl. zum Sachverhalt derivativer bzw. originärer Personalplanung Róthig (1982), S. 36–42, und die dort aufgeffihrten ausführlichen Literaturhinweise.
Weiterflihrend und beispielhaft sei zum Sachverhalt des Strategischen Personalmanagements auf die bei Staffelbach (1986); Kupsch/Marr (1991), S. 886–890; Marr/Schilo-Silberman (1993) zu findenden Darlegungen verwiesen.
Soweit möglich und nötig, sollten hierbei aber nicht nur die Bedürfnisse des Mitarbeiters in seiner Funktion als Arbeitnehmer Beachtung finden, sondern auch diejenigen, die seiner Rolle als Elternteil und Ehepartner entspringen - ein Gesichtspunkt, dem im Rahmen der Auslandsentsendung von Führungskräften, wie im Kapitel acht noch zu zeigen sein wird, eine wichtige Bedeutung zukommt bzw. zuteil werden sollte.
Staffelbach (1986), S. 82 f.
Staffelbach (1986), S. 82
In Anlehnung an Dielmann (1981), S. 19.
Vgl. hierzu auch die bei Rbthig (1982), S. 63 f., zu findenden Ausfuhrungen zu einer deri-vativ gestalteten Personalplanung sowie die diesbezüglich bei Scholz (1990), S. 17, anzutreffenden Darlegungen.
Vgl. Servatius (1991), S. 103 f.
Zu den mit einer simultanen Planung verbundenen Problemen vgl. Kirsch/Geiger/Grebenc/Klotz/Maaßen (1985), S. 84 f.
Vgl. Kupsch/Marr (1991), S. 887 f.
Dazu heißt es bei Joggi/Rutishauser-Frey (1985), S. 630: “Jede noch so gut klingende, zweckmässige oder zeitgemässe Politik und jegliche mit viel Akribie, zeitlichem und finan-ziellem Aufwand entwickelten und erarbeiteten Systeme, Mittel und Verfahren nützen wenig oder nichts, falls ihnen entweder die Trägerschaft versagt bleibt oder falls sie keine oder zumindest nur eine mangelhafte Handhabung erfahren.“
Vgl. hierzu auch Kirsch (1990), S. 472 ff; 492–497.
Rights and permissions
Copyright information
© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schilo-Silberman, D. (1995). Darlegung des Theoretischen Bezugsrahmens. In: Auswahl und Vorbereitung von Führungskräften für die Entsendung ins Ausland. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99802-6_5
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99802-6_5
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6124-0
Online ISBN: 978-3-322-99802-6
eBook Packages: Springer Book Archive